오늘날의 조직은 조직구성원에게는 고도의 전문성이 점점 많이 요구되며, 조직구조는 점점 더 다원화, 수평화 되어가며, 개인의 자율성과 책임감이 중시되고 있어 어느때 보다도 조직구성원의 역량강화(empowerment)가 중시되고 있다. 따라서 리더가 조직구성원의 역량을 강화시키기 위해서는 구성원에게 힘을 불어넣어야 하며, 구성원에 대한 지속적인 육성과 자극을 통해 자신감을 강화시켜야 하며, 집단이나 조직이 지향하는 바람직한 미래상을 제시함으로써 구성원이 자신이 나아가는 방향을 알 수 있게 만들어야 하며, 구성원이 필요로 하는 정보와 지원을 아끼지 말아야 하며, 실패를 통한 학습을 보장할 수 있어야 한다. 또한, 오늘날은 변화속도가 점점 빨라지기 때문에 하위자에 대한 면밀한 감독과 지도를 통해서는 변화의 속도를 따라잡을 수 없다. 따라서 직접적인 감독을 통해 하위자를 이끌기 보다는 하위자가 선택해야할 이념을 내면화시키고, 전체적인 방향을 제시하고 주어진 방향의 범위내에서 자율성과 책임감을 발휘하여 일하게 하는 리더십이 요구되고 있다. 결과적으로 오늘날에 요구되는 리더의 행동은 변혁적 리더십이론의 변혁적 리더의 모습과 거의 일치한다. 따라서 본 연구는 사회복지부분에 대한 현실적인 과업을 효과적으로 수행하기 위해 절대적으로 요구되는 사회복지관 최고 관리자의 리더십을 사회복지사가 인지하는 리더십수준으로 측정하고, 사회복지사가 근무하는 조직의 내적효과성을 측정하며, 사회복지관장의 리더십수준과 ...
오늘날의 조직은 조직구성원에게는 고도의 전문성이 점점 많이 요구되며, 조직구조는 점점 더 다원화, 수평화 되어가며, 개인의 자율성과 책임감이 중시되고 있어 어느때 보다도 조직구성원의 역량강화(empowerment)가 중시되고 있다. 따라서 리더가 조직구성원의 역량을 강화시키기 위해서는 구성원에게 힘을 불어넣어야 하며, 구성원에 대한 지속적인 육성과 자극을 통해 자신감을 강화시켜야 하며, 집단이나 조직이 지향하는 바람직한 미래상을 제시함으로써 구성원이 자신이 나아가는 방향을 알 수 있게 만들어야 하며, 구성원이 필요로 하는 정보와 지원을 아끼지 말아야 하며, 실패를 통한 학습을 보장할 수 있어야 한다. 또한, 오늘날은 변화속도가 점점 빨라지기 때문에 하위자에 대한 면밀한 감독과 지도를 통해서는 변화의 속도를 따라잡을 수 없다. 따라서 직접적인 감독을 통해 하위자를 이끌기 보다는 하위자가 선택해야할 이념을 내면화시키고, 전체적인 방향을 제시하고 주어진 방향의 범위내에서 자율성과 책임감을 발휘하여 일하게 하는 리더십이 요구되고 있다. 결과적으로 오늘날에 요구되는 리더의 행동은 변혁적 리더십이론의 변혁적 리더의 모습과 거의 일치한다. 따라서 본 연구는 사회복지부분에 대한 현실적인 과업을 효과적으로 수행하기 위해 절대적으로 요구되는 사회복지관 최고 관리자의 리더십을 사회복지사가 인지하는 리더십수준으로 측정하고, 사회복지사가 근무하는 조직의 내적효과성을 측정하며, 사회복지관장의 리더십수준과 조직효과성의 관련성에 대하여 연구하고자 이론연구와 실증연구를 수행하였다. 리더십이론과 조직효과성에 대하여 문헌연구를 하였고, 실증연구에서는 경기도 지역의 사회복지관을 대상으로 구조화된 설문지를 사용하여 2003년 3월부터 4월까지 설문조사를 실시하고 총 123부를 회수하여 SPSS10.0을 사용하여 빈도분석, 요인분석, 신뢰도분석, 상관관계분석, 다중회귀분석을 실시하였다. 분석결과를 정리하면 다음과 같다. 본 연구를 통해 얻어진 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 다요인 리더십 설문지를 분석한 결과 변혁적 리더십의 하위요인으로 개념화하였던 카리스마, 개별화된 배려, 지적자극의 3개 요인이 요인1에 집중하여 나타는 결과 이를 하나로 묶어 “변혁적 리더십”이라는 요인으로 개념화하였으며, 거래적 리더십의 경우에는 상황적 보상과 예외관리등의 요인을 요인2로 묶어 “거래적 리더십”으로 개념화하여 당초의 하위요인배치와는 다른 구조를 나타내주고 있으며 다요인리더십설문지의 불안정성을 시사한다고 하겠다. 둘째, 사회복지사가 인지하는 사회복지관장의 리더십은 변혁적 리더십이 거래적 리더십보다 높게 나타났으며, 응답자의 성별이나 연령대에 따른 차이는 보이지 않았다. 셋째, 복지관의 운영법인별로 보면 학교법인이 운영하는 복지관의 경우 관장의 변혁적 리더십 수준이 높게 나타났으며, 다음으로 사단법인 재단법인의 순으로 나타났다. 직원수는 20명이하였을때 변혁적 리더십과 거래적 리더십 모두 가장 높게 나타났다. 넷째, 관장의 성별에 따른 리더십을 보면 변혁적 리더십의 경우 남자보다 여자가 높았으며, 연령이 낮을수록 변혁적 리더십이 높은 것을 알 수 있으며, 거래적 리더십의 경우 그러한 차이가 큰 의미가 없었다. 현 복지관에서의 근무연수는 변혁적 리더십의 경우 4-6년차에서 가장 높게 나타났으며, 거래적 리더십의 경우 10-12년이 가장 높았으며, 연수가 짧을수록 거래적 리더십도 낮게 나타났다. 다섯째, 변혁적 리더십과 조직효과성이 양적 상관관계가 높고, 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 경우나 거래적 리더십과 조직효과성의 경우도 양적 상관관계가 있으나 다소 낮은 관계임을 알 수 있었다. 또한, 변혁적 리더십은 운영기간이 짧을수록 프로그램의 수가 많을수록 연령이 낮을수록 높아지며, 거래적 리더십은 직원이 적을수록 프로그램이 많아질수록, 사회복지관련 경력이 많을수록 높아짐을 확인하였다. 본 연구에서는 사회복지관장의 변혁적 리더십이 거래적 리더십보다 조직효과성에 보다 관련성이 높다는 사실을 확인하였다. 이러한 사실은 조직이 리더를 선발, 육성, 평가하는데에 시사점을 제공한다고 볼 수 있다.
오늘날의 조직은 조직구성원에게는 고도의 전문성이 점점 많이 요구되며, 조직구조는 점점 더 다원화, 수평화 되어가며, 개인의 자율성과 책임감이 중시되고 있어 어느때 보다도 조직구성원의 역량강화(empowerment)가 중시되고 있다. 따라서 리더가 조직구성원의 역량을 강화시키기 위해서는 구성원에게 힘을 불어넣어야 하며, 구성원에 대한 지속적인 육성과 자극을 통해 자신감을 강화시켜야 하며, 집단이나 조직이 지향하는 바람직한 미래상을 제시함으로써 구성원이 자신이 나아가는 방향을 알 수 있게 만들어야 하며, 구성원이 필요로 하는 정보와 지원을 아끼지 말아야 하며, 실패를 통한 학습을 보장할 수 있어야 한다. 또한, 오늘날은 변화속도가 점점 빨라지기 때문에 하위자에 대한 면밀한 감독과 지도를 통해서는 변화의 속도를 따라잡을 수 없다. 따라서 직접적인 감독을 통해 하위자를 이끌기 보다는 하위자가 선택해야할 이념을 내면화시키고, 전체적인 방향을 제시하고 주어진 방향의 범위내에서 자율성과 책임감을 발휘하여 일하게 하는 리더십이 요구되고 있다. 결과적으로 오늘날에 요구되는 리더의 행동은 변혁적 리더십이론의 변혁적 리더의 모습과 거의 일치한다. 따라서 본 연구는 사회복지부분에 대한 현실적인 과업을 효과적으로 수행하기 위해 절대적으로 요구되는 사회복지관 최고 관리자의 리더십을 사회복지사가 인지하는 리더십수준으로 측정하고, 사회복지사가 근무하는 조직의 내적효과성을 측정하며, 사회복지관장의 리더십수준과 조직효과성의 관련성에 대하여 연구하고자 이론연구와 실증연구를 수행하였다. 리더십이론과 조직효과성에 대하여 문헌연구를 하였고, 실증연구에서는 경기도 지역의 사회복지관을 대상으로 구조화된 설문지를 사용하여 2003년 3월부터 4월까지 설문조사를 실시하고 총 123부를 회수하여 SPSS10.0을 사용하여 빈도분석, 요인분석, 신뢰도분석, 상관관계분석, 다중회귀분석을 실시하였다. 분석결과를 정리하면 다음과 같다. 본 연구를 통해 얻어진 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 다요인 리더십 설문지를 분석한 결과 변혁적 리더십의 하위요인으로 개념화하였던 카리스마, 개별화된 배려, 지적자극의 3개 요인이 요인1에 집중하여 나타는 결과 이를 하나로 묶어 “변혁적 리더십”이라는 요인으로 개념화하였으며, 거래적 리더십의 경우에는 상황적 보상과 예외관리등의 요인을 요인2로 묶어 “거래적 리더십”으로 개념화하여 당초의 하위요인배치와는 다른 구조를 나타내주고 있으며 다요인리더십설문지의 불안정성을 시사한다고 하겠다. 둘째, 사회복지사가 인지하는 사회복지관장의 리더십은 변혁적 리더십이 거래적 리더십보다 높게 나타났으며, 응답자의 성별이나 연령대에 따른 차이는 보이지 않았다. 셋째, 복지관의 운영법인별로 보면 학교법인이 운영하는 복지관의 경우 관장의 변혁적 리더십 수준이 높게 나타났으며, 다음으로 사단법인 재단법인의 순으로 나타났다. 직원수는 20명이하였을때 변혁적 리더십과 거래적 리더십 모두 가장 높게 나타났다. 넷째, 관장의 성별에 따른 리더십을 보면 변혁적 리더십의 경우 남자보다 여자가 높았으며, 연령이 낮을수록 변혁적 리더십이 높은 것을 알 수 있으며, 거래적 리더십의 경우 그러한 차이가 큰 의미가 없었다. 현 복지관에서의 근무연수는 변혁적 리더십의 경우 4-6년차에서 가장 높게 나타났으며, 거래적 리더십의 경우 10-12년이 가장 높았으며, 연수가 짧을수록 거래적 리더십도 낮게 나타났다. 다섯째, 변혁적 리더십과 조직효과성이 양적 상관관계가 높고, 변혁적 리더십과 거래적 리더십의 경우나 거래적 리더십과 조직효과성의 경우도 양적 상관관계가 있으나 다소 낮은 관계임을 알 수 있었다. 또한, 변혁적 리더십은 운영기간이 짧을수록 프로그램의 수가 많을수록 연령이 낮을수록 높아지며, 거래적 리더십은 직원이 적을수록 프로그램이 많아질수록, 사회복지관련 경력이 많을수록 높아짐을 확인하였다. 본 연구에서는 사회복지관장의 변혁적 리더십이 거래적 리더십보다 조직효과성에 보다 관련성이 높다는 사실을 확인하였다. 이러한 사실은 조직이 리더를 선발, 육성, 평가하는데에 시사점을 제공한다고 볼 수 있다.
An organization today demands high level of specialties for it's members and it's structure is becoming more plural and levelled. Also, importances of members' self-control, sense of responsibility and empowerment are being emphasized. Therefore, a leader must empower his members, strengthen self-co...
An organization today demands high level of specialties for it's members and it's structure is becoming more plural and levelled. Also, importances of members' self-control, sense of responsibility and empowerment are being emphasized. Therefore, a leader must empower his members, strengthen self-confidence by continuously developing and stimulating members, help members to realize a right direction towards wholesome future promoted by the group or organization, must provide information and support needed by the members and guarantee the learning through failures, in order to strengthen the capability of members of an organization. Also, because it is difficult to catch up with the speed of change through detailed inspection and instruction on the juniors, a leadership of internalizing junior's principles, providing an overall direction and helping the workers to perform their task with self-control and sense of responsibility with in the boundary of given direction is being demanded rather than leading the workers through direct inspection. In simple terms, behaviors of a leader demanded today almost coincides with transformational leader described by a principle of transformational leadership. Therefore, an objective of this research is to assess the leadership level of managers required to perform realistic work tasks of social welfare center effectively in leadership level, to assess internal effectiveness of social welfare center they work at and to investigate about the relationship between the leadership level of directors and organizational effectiveness. We have studied documents about the leadership principle and organizational effectiveness. For the experiment, we have conducted a survey since March to April 2003, using a questionnaire structured on the subjects of social welfare centers in Kyeonggido area. Then, we have recollected total of 123 questionnaires to conduct frequency analysis, factor analysis, correlation analysis and multiple regression analysis using the SPSS10.0. Following are the results obtained through this study. First, as a result of analyzing Multifactor Leadership Questionnaire, 3 elements of charisma, differentiated consideration and intellectual stimulation, which were conceptualized into sub-elements of transformational leadership, was conceptualized as "Transformational Leadership". In case of transactional leadership, contingent reward, management-by-exception and other elements were conceptualized into "Transactional Leadership" to be analyzed in a structure different from initial sub-elements. Second, social workers perceived transformational leadership in a level higher than transactional leadership in terms of the leadership of social welfare center director, and there was no significant difference according to the gender or age group of responders. Third, in case of the leadership according to the director's gender, men displayed higher level of transformational leadership compared to women. And it was indicated that lower age showed higher level of transformational leadership. Such differences had no significance in transactional leadership. Fourth, as for the number of years of working at welfare center, those who worked more than three years showed higher level of transformational and transactional leadership compared to those who worked less than three years. In case of transformational leadership, there was no significance with the work experience of directors in relevance to social welfare. However, there was a small increase in case of transactional leadership. Fifth, transformational leadership and organizational effectiveness showed high level of positive correlation and transformational leadership and transactional leadership or transactional leadership and organizational effectiveness also had positive correlation. However, the level of correlation was proven to be rather low. Sixth, shorter period of operation period, greater number of programs and younger age showed higher level of transformational leadership where as less number of workers, greater number of programs and greater work experiences in relevance to social welfare showed higher level of transactional leadership. It was proven through this study that transformational leadership of social welfare center director had higher relationship in organizational effectiveness compared to transactional leadership. Such fact provides points of suggestions in an organization selecting, developing and assessing the leader.
An organization today demands high level of specialties for it's members and it's structure is becoming more plural and levelled. Also, importances of members' self-control, sense of responsibility and empowerment are being emphasized. Therefore, a leader must empower his members, strengthen self-confidence by continuously developing and stimulating members, help members to realize a right direction towards wholesome future promoted by the group or organization, must provide information and support needed by the members and guarantee the learning through failures, in order to strengthen the capability of members of an organization. Also, because it is difficult to catch up with the speed of change through detailed inspection and instruction on the juniors, a leadership of internalizing junior's principles, providing an overall direction and helping the workers to perform their task with self-control and sense of responsibility with in the boundary of given direction is being demanded rather than leading the workers through direct inspection. In simple terms, behaviors of a leader demanded today almost coincides with transformational leader described by a principle of transformational leadership. Therefore, an objective of this research is to assess the leadership level of managers required to perform realistic work tasks of social welfare center effectively in leadership level, to assess internal effectiveness of social welfare center they work at and to investigate about the relationship between the leadership level of directors and organizational effectiveness. We have studied documents about the leadership principle and organizational effectiveness. For the experiment, we have conducted a survey since March to April 2003, using a questionnaire structured on the subjects of social welfare centers in Kyeonggido area. Then, we have recollected total of 123 questionnaires to conduct frequency analysis, factor analysis, correlation analysis and multiple regression analysis using the SPSS10.0. Following are the results obtained through this study. First, as a result of analyzing Multifactor Leadership Questionnaire, 3 elements of charisma, differentiated consideration and intellectual stimulation, which were conceptualized into sub-elements of transformational leadership, was conceptualized as "Transformational Leadership". In case of transactional leadership, contingent reward, management-by-exception and other elements were conceptualized into "Transactional Leadership" to be analyzed in a structure different from initial sub-elements. Second, social workers perceived transformational leadership in a level higher than transactional leadership in terms of the leadership of social welfare center director, and there was no significant difference according to the gender or age group of responders. Third, in case of the leadership according to the director's gender, men displayed higher level of transformational leadership compared to women. And it was indicated that lower age showed higher level of transformational leadership. Such differences had no significance in transactional leadership. Fourth, as for the number of years of working at welfare center, those who worked more than three years showed higher level of transformational and transactional leadership compared to those who worked less than three years. In case of transformational leadership, there was no significance with the work experience of directors in relevance to social welfare. However, there was a small increase in case of transactional leadership. Fifth, transformational leadership and organizational effectiveness showed high level of positive correlation and transformational leadership and transactional leadership or transactional leadership and organizational effectiveness also had positive correlation. However, the level of correlation was proven to be rather low. Sixth, shorter period of operation period, greater number of programs and younger age showed higher level of transformational leadership where as less number of workers, greater number of programs and greater work experiences in relevance to social welfare showed higher level of transactional leadership. It was proven through this study that transformational leadership of social welfare center director had higher relationship in organizational effectiveness compared to transactional leadership. Such fact provides points of suggestions in an organization selecting, developing and assessing the leader.
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