인적자원개발의 패러다임은 1980년대와 1990년대 중반까지 교육훈련 프로그램을 진행하였다고 해서 학습이 발생하였다는 것을 보장할 수 없다고 인식하여 훈련참가자가 학습을 최대한 일으킬 수 있는 방법으로 운영되어야 한다는 '학습(learning)'을 중시하는 패러다임으로 진행되었다. 그러나 최근에 들어서는 학습이 일어났다고 해서 조직에서 실시하는 인적자원개발 활동이 조직에 유의미한 효과를 가져온다는 것을 보장할 수 없다는 비판이 제기되면서 수행 또는 성과(performance)중심 패러다임이 나타났다. 수행 또는 성과중심 패러다임은 인적자원개발 활동이 학습을 발생시키는 수준을 넘어서 훈련참가자들이 실제 자신의 직무상의 변화를 가져오고 이를 통해서 성과의 변화를 가져올 수 있도록 운영되어야 한다는 생각이다(권대봉, 2003). 이에 따라 인적자원개발 조직의 역할은 단순히 교육을 실행하는 역할에서 벗어나 사내의 문제점을 파악하고 문제점의 원인을 개선하여 궁극적으로는 회사의 성과향상을 위한 전략적 파트너로서의 역할로 옮겨지고 있으며, 인적자원개발 조직을 구성하는 인적자원개발 담당자의 역할 또한 교육을 전달하고 운영하는 역할 중심에서 수행의 문제를 찾아 바람직한 성과와의 차이를 분석하고, 그 원인을 파악하여 총체적으로 교육 이외의 해결책까지 제시하고 실행한 후 그 결과를 측정, 피드백 해 주는 수행공학가의 역할로 변모되어가고 있다. 따라서 본 연구는 인적자원개발 담당자들의 인적자원개발 조직 역할 인식 유형과 수행공학가로서의 역량과의 관계를 실증적으로 분석함으로써 인적자원개발 조직 및 인적자원개발 담당자의 역량 강화를 위한 시사점을 제공하고자 하였다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 본 연구에서는 다음과 같은 세 가지 연구문제를 설정하였다. 첫째, 인적자원개발 담당자들은 현재의 인적자원개발 조직의 역할을 어떻게 인식하고 있는가? 둘째, 인적자원개발 담당자들은 수행공학가로서 역량 중요도를 어느 정도로 지각하고 있으며, 역량 보유 수준간의 차이가 있는가? 셋째, 인적자원개발 담당자의 조직 역할인식에 따른 수행공학자로서의 역량 중요성 지각 정도 차이 및 역량 보유 수준은 차이가 있는가? 이러한 연구목적을 해결하기 위해 기업 규모에 관계없이 인적자원개발 부서가 있는 회사의 인적자원개발 담당자를 대상으로 설문조사를 실시하였다. 조사도구는 Robinson & Robinson(1995)의 퍼포먼스 컨설팅 툴과 Rothwell(1996)의 수행공학가의 5가지 역할에 대한 38가지 역량을 중심으로 2가지 부문에 대하여 총 45문항으로 구성되었으며, 회수된 자료는 ...
인적자원개발의 패러다임은 1980년대와 1990년대 중반까지 교육훈련 프로그램을 진행하였다고 해서 학습이 발생하였다는 것을 보장할 수 없다고 인식하여 훈련참가자가 학습을 최대한 일으킬 수 있는 방법으로 운영되어야 한다는 '학습(learning)'을 중시하는 패러다임으로 진행되었다. 그러나 최근에 들어서는 학습이 일어났다고 해서 조직에서 실시하는 인적자원개발 활동이 조직에 유의미한 효과를 가져온다는 것을 보장할 수 없다는 비판이 제기되면서 수행 또는 성과(performance)중심 패러다임이 나타났다. 수행 또는 성과중심 패러다임은 인적자원개발 활동이 학습을 발생시키는 수준을 넘어서 훈련참가자들이 실제 자신의 직무상의 변화를 가져오고 이를 통해서 성과의 변화를 가져올 수 있도록 운영되어야 한다는 생각이다(권대봉, 2003). 이에 따라 인적자원개발 조직의 역할은 단순히 교육을 실행하는 역할에서 벗어나 사내의 문제점을 파악하고 문제점의 원인을 개선하여 궁극적으로는 회사의 성과향상을 위한 전략적 파트너로서의 역할로 옮겨지고 있으며, 인적자원개발 조직을 구성하는 인적자원개발 담당자의 역할 또한 교육을 전달하고 운영하는 역할 중심에서 수행의 문제를 찾아 바람직한 성과와의 차이를 분석하고, 그 원인을 파악하여 총체적으로 교육 이외의 해결책까지 제시하고 실행한 후 그 결과를 측정, 피드백 해 주는 수행공학가의 역할로 변모되어가고 있다. 따라서 본 연구는 인적자원개발 담당자들의 인적자원개발 조직 역할 인식 유형과 수행공학가로서의 역량과의 관계를 실증적으로 분석함으로써 인적자원개발 조직 및 인적자원개발 담당자의 역량 강화를 위한 시사점을 제공하고자 하였다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 본 연구에서는 다음과 같은 세 가지 연구문제를 설정하였다. 첫째, 인적자원개발 담당자들은 현재의 인적자원개발 조직의 역할을 어떻게 인식하고 있는가? 둘째, 인적자원개발 담당자들은 수행공학가로서 역량 중요도를 어느 정도로 지각하고 있으며, 역량 보유 수준간의 차이가 있는가? 셋째, 인적자원개발 담당자의 조직 역할인식에 따른 수행공학자로서의 역량 중요성 지각 정도 차이 및 역량 보유 수준은 차이가 있는가? 이러한 연구목적을 해결하기 위해 기업 규모에 관계없이 인적자원개발 부서가 있는 회사의 인적자원개발 담당자를 대상으로 설문조사를 실시하였다. 조사도구는 Robinson & Robinson(1995)의 퍼포먼스 컨설팅 툴과 Rothwell(1996)의 수행공학가의 5가지 역할에 대한 38가지 역량을 중심으로 2가지 부문에 대하여 총 45문항으로 구성되었으며, 회수된 자료는 빈도분석, paired-t 분석, 일원분산분석, Turkey 사후검증, 신뢰도분석, 요인분석 등의 통계기법을 이용하여 분석하였다. 이상의 절차를 거쳐 다음과 같은 결과를 얻을 수 있었다. 첫째, 인적자원개발 담당자들은 인적자원개발 조직의 역할을 활동중심 HRD와 결과중심 HRD 중 어느 쪽으로 인식하는지를 파악하기 위해 빈도분석을 실시한 결과 결과중심 HRD로 인식하는 비율이 높은 것으로 조사되었고, 이를 다시 결과중심인식, 중간인식, 활동중심인식의 3집단으로 재분류한 결과, 결과중심인식 집단의 비율이 60.5%, 활동중심인식 집단의 비율이 11.6%, 중간인식 집단의 비율이 27.9%로 결과중심인식 집단의 비율이 더 높은 것을 알 수 있었다. 둘째, 수행공학가로서의 역량 중요성 지각 정도와 역량 보유 수준간의 차이를 보면, 통계적으로 유의수준 .001에서 인적자원개발 담당자들은 수행공학가로서의 역량인 핵심역량, 분석가역량, 해결책선정 전문가역량, 변화관리역량, 평가자역량에 대하여 중요성 지각 정도는 높고 역량 보유 수준은 상대적으로 낮은 유의미한 차이가 있음을 알 수 있었다. 또한, 업무담당기간과 직급별에 따라서도 통계적으로 유의수준 .001에서 핵심역량, 분석가역량, 해결책선정 전문가역량, 변화관리역량, 평가자역량에 대해 중요성 지각 정도는 높고 역량 보유 수준은 상대적으로 낮은 유의미한 차이가 있음을 알 수 있었다. 셋째, 인적자원개발 담당자의 조직 역할 인식 유형에 따라 수행공학가로서의 역량 중요도 지각에 차이가 있는지를 분석한 결과 수행공학가로서의 역량 중 핵심역량에 대해 결과중심인식 집단이 활동중심인식 집단보다 유의수준 .05 수준에서 높은 것으로, 평가자역량에 대해서는 결과중심인식 집단이 활동중심인식 집단보다 유의수준 .01 수준에서, 중간인식 집단이 활동중심 인식 집단보다 유의수준 .05 수준에서 높다는 것을 알 수 있었다. 인적자원개발 담당자의 조직 역할 인식 유형에 따라 수행공학가로서의 역량 보유 수준 차이가 있는지를 분석한 결과에서는 결과중심인식 집단, 중간인식 집단, 활동중심인식 집단 간에 따른 통계적으로 유의미한 차이를 보이지 않음을 알 수 있었다.
인적자원개발의 패러다임은 1980년대와 1990년대 중반까지 교육훈련 프로그램을 진행하였다고 해서 학습이 발생하였다는 것을 보장할 수 없다고 인식하여 훈련참가자가 학습을 최대한 일으킬 수 있는 방법으로 운영되어야 한다는 '학습(learning)'을 중시하는 패러다임으로 진행되었다. 그러나 최근에 들어서는 학습이 일어났다고 해서 조직에서 실시하는 인적자원개발 활동이 조직에 유의미한 효과를 가져온다는 것을 보장할 수 없다는 비판이 제기되면서 수행 또는 성과(performance)중심 패러다임이 나타났다. 수행 또는 성과중심 패러다임은 인적자원개발 활동이 학습을 발생시키는 수준을 넘어서 훈련참가자들이 실제 자신의 직무상의 변화를 가져오고 이를 통해서 성과의 변화를 가져올 수 있도록 운영되어야 한다는 생각이다(권대봉, 2003). 이에 따라 인적자원개발 조직의 역할은 단순히 교육을 실행하는 역할에서 벗어나 사내의 문제점을 파악하고 문제점의 원인을 개선하여 궁극적으로는 회사의 성과향상을 위한 전략적 파트너로서의 역할로 옮겨지고 있으며, 인적자원개발 조직을 구성하는 인적자원개발 담당자의 역할 또한 교육을 전달하고 운영하는 역할 중심에서 수행의 문제를 찾아 바람직한 성과와의 차이를 분석하고, 그 원인을 파악하여 총체적으로 교육 이외의 해결책까지 제시하고 실행한 후 그 결과를 측정, 피드백 해 주는 수행공학가의 역할로 변모되어가고 있다. 따라서 본 연구는 인적자원개발 담당자들의 인적자원개발 조직 역할 인식 유형과 수행공학가로서의 역량과의 관계를 실증적으로 분석함으로써 인적자원개발 조직 및 인적자원개발 담당자의 역량 강화를 위한 시사점을 제공하고자 하였다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 본 연구에서는 다음과 같은 세 가지 연구문제를 설정하였다. 첫째, 인적자원개발 담당자들은 현재의 인적자원개발 조직의 역할을 어떻게 인식하고 있는가? 둘째, 인적자원개발 담당자들은 수행공학가로서 역량 중요도를 어느 정도로 지각하고 있으며, 역량 보유 수준간의 차이가 있는가? 셋째, 인적자원개발 담당자의 조직 역할인식에 따른 수행공학자로서의 역량 중요성 지각 정도 차이 및 역량 보유 수준은 차이가 있는가? 이러한 연구목적을 해결하기 위해 기업 규모에 관계없이 인적자원개발 부서가 있는 회사의 인적자원개발 담당자를 대상으로 설문조사를 실시하였다. 조사도구는 Robinson & Robinson(1995)의 퍼포먼스 컨설팅 툴과 Rothwell(1996)의 수행공학가의 5가지 역할에 대한 38가지 역량을 중심으로 2가지 부문에 대하여 총 45문항으로 구성되었으며, 회수된 자료는 빈도분석, paired-t 분석, 일원분산분석, Turkey 사후검증, 신뢰도분석, 요인분석 등의 통계기법을 이용하여 분석하였다. 이상의 절차를 거쳐 다음과 같은 결과를 얻을 수 있었다. 첫째, 인적자원개발 담당자들은 인적자원개발 조직의 역할을 활동중심 HRD와 결과중심 HRD 중 어느 쪽으로 인식하는지를 파악하기 위해 빈도분석을 실시한 결과 결과중심 HRD로 인식하는 비율이 높은 것으로 조사되었고, 이를 다시 결과중심인식, 중간인식, 활동중심인식의 3집단으로 재분류한 결과, 결과중심인식 집단의 비율이 60.5%, 활동중심인식 집단의 비율이 11.6%, 중간인식 집단의 비율이 27.9%로 결과중심인식 집단의 비율이 더 높은 것을 알 수 있었다. 둘째, 수행공학가로서의 역량 중요성 지각 정도와 역량 보유 수준간의 차이를 보면, 통계적으로 유의수준 .001에서 인적자원개발 담당자들은 수행공학가로서의 역량인 핵심역량, 분석가역량, 해결책선정 전문가역량, 변화관리역량, 평가자역량에 대하여 중요성 지각 정도는 높고 역량 보유 수준은 상대적으로 낮은 유의미한 차이가 있음을 알 수 있었다. 또한, 업무담당기간과 직급별에 따라서도 통계적으로 유의수준 .001에서 핵심역량, 분석가역량, 해결책선정 전문가역량, 변화관리역량, 평가자역량에 대해 중요성 지각 정도는 높고 역량 보유 수준은 상대적으로 낮은 유의미한 차이가 있음을 알 수 있었다. 셋째, 인적자원개발 담당자의 조직 역할 인식 유형에 따라 수행공학가로서의 역량 중요도 지각에 차이가 있는지를 분석한 결과 수행공학가로서의 역량 중 핵심역량에 대해 결과중심인식 집단이 활동중심인식 집단보다 유의수준 .05 수준에서 높은 것으로, 평가자역량에 대해서는 결과중심인식 집단이 활동중심인식 집단보다 유의수준 .01 수준에서, 중간인식 집단이 활동중심 인식 집단보다 유의수준 .05 수준에서 높다는 것을 알 수 있었다. 인적자원개발 담당자의 조직 역할 인식 유형에 따라 수행공학가로서의 역량 보유 수준 차이가 있는지를 분석한 결과에서는 결과중심인식 집단, 중간인식 집단, 활동중심인식 집단 간에 따른 통계적으로 유의미한 차이를 보이지 않음을 알 수 있었다.
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