본 논문은 6시그마 경영혁신 활동을 도입한 제조업 중 기계분야와 전기, 전자 분야의 중견기업이나 중소기업을 중심으로 프로젝트 수행 후의 재무성과를 비롯한 각종 품질 성과 지표들을 통한 사례를 연구함으로서 6시그마 전반적인 이해와 6시그마를 도입하여 추진하고자 하는 중견 또는 중소기업들의 6시그마 경영혁신운동의 적극적 참여와 프로젝트 수행 시 단계별 적용 가능한 기법들을 제시하고자 하는데 그 목적이 있다. 이러한 목적을 달성하기 위해 기업 분야별 프로젝트 수행성과를 사례 위주로 분석하고 관련 자료를 포함한 문헌연구를 우선적으로 수행하였다. 그러한 과정을 통해 얻게 된 결론을 살펴보면 다음과 같다. 첫째 6시그마 도입에 앞서 ...
본 논문은 6시그마 경영혁신 활동을 도입한 제조업 중 기계분야와 전기, 전자 분야의 중견기업이나 중소기업을 중심으로 프로젝트 수행 후의 재무성과를 비롯한 각종 품질 성과 지표들을 통한 사례를 연구함으로서 6시그마 전반적인 이해와 6시그마를 도입하여 추진하고자 하는 중견 또는 중소기업들의 6시그마 경영혁신운동의 적극적 참여와 프로젝트 수행 시 단계별 적용 가능한 기법들을 제시하고자 하는데 그 목적이 있다. 이러한 목적을 달성하기 위해 기업 분야별 프로젝트 수행성과를 사례 위주로 분석하고 관련 자료를 포함한 문헌연구를 우선적으로 수행하였다. 그러한 과정을 통해 얻게 된 결론을 살펴보면 다음과 같다. 첫째 6시그마 도입에 앞서 인프라 수준이 어느 수준인가를 심도 있게 검토하여야 할 것이다. 6시그마 도입의 성공여부는 결국 기업 내 인프라 수준에 따라 많은 차이를 보이고 있기 때문이다. 둘째 6시그마 도입이 결정되었다면 교육내용 및 컨설팅 기관을 선정하기 위한 철저한 사전 조사를 할 것을 요구한다. 6시그마는 중장기적인 계획에 의거 도입되어야 하므로 어떤 기관의 교육체계를 도입하느냐에 따라 6시그마 도입 성패가 달려 있다고 할 수 있기 때문이다. 셋째 교육성과는 6시그마경영의 성공 요인을 최고경영자의 리더십과 블랙벨트의 프로젝트 개선활동이라 한다면, 벨트의 배출은 6시그마에서 요구되는 각종 통계적이고 과학적인 기법에 익숙해야 하며 문제해결 능력을 갖춘 인재를 체계적이고 철저한 교육훈련을 통해 단계적으로 육성해야 한다. 넷째 철저한 성과지표 관리를 필요로 한다. 프로젝트 수행 후의 개선효과 금액이 대기업, 중견기업 보다 중소기업의 성과가 상대적으로 적은 것은 매출규모나 생산규모의 차이가 있고 대상 공정이나 로트 사이즈가 다르기 때문이다. 다섯째 프로젝트 수행기간의 차이가 있고 중소기업의 추진기간이 짧다. 따라서 본 연구를 통해 분석된 교육체계 방안을 사전에 교육 및 컨설팅 기관과 협의하여 벨트별 교육체계에 반영하는 것도 검토해 볼 수 있다. 6시그마 경영혁신 운동이 기업의 모든 업무의 무결점을 지향하고 경쟁력 우위를 확보하는 기업전략이나 도입 초기에는 생산현장 위주의 품질개선이나 클레임 감소 등 불량 개선 활동이 주축을 이룬다. 앞선 결론에 추가하여 6시그마 추진에 따른 가시적인 성과들을 살펴보면 프로젝트의 수행결과, 재무성과는 대기업, 중견기업보다 중소기업이 성과가 상대적으로 적었다. 또한 단기적으로 성과를 나타내기 쉬운 프로젝트 수행은 바람직하지 않지만 적용하기 쉬운 통계적 기법이나 도구들을 사용하여 혁신적인 아이디어 창출로 프로젝트를 몇 번 수행한다면 수행능력의 향상을 가져 올 수 있음을 알 수 있었다. 품질성과 부문에서 불량율의 감소는 개선이 아니라 혁신이라 할 수 있었는데 제조업 전부문과 대기업, 중소기업 공히 획기적인 불량률의 감소를 보였다. 시그마 수준도 전 부문 개선되었다. 프로젝트 수행 시 각 단계별 적용 통계적 기법이나 도구는 중소기업이 다소 적으나 10여개 내외를 사용하는 것으로 나타났다. 하지만 자료 수집과정에서 누락된 부분들과 다양한 부분의 분석이 이루어지지 않은 점은 문제점으로 남는다. 따라서 향후 연구에서는 기업의 규모별, 업종별 교육과정과 실적이 연계된 분석을 통해 적합성을 분석하고, 해외 6시그마 교육 및 컨설팅 기관에 대하여 분석할 필요가 있을 것으로 여겨진다.
본 논문은 6시그마 경영혁신 활동을 도입한 제조업 중 기계분야와 전기, 전자 분야의 중견기업이나 중소기업을 중심으로 프로젝트 수행 후의 재무성과를 비롯한 각종 품질 성과 지표들을 통한 사례를 연구함으로서 6시그마 전반적인 이해와 6시그마를 도입하여 추진하고자 하는 중견 또는 중소기업들의 6시그마 경영혁신운동의 적극적 참여와 프로젝트 수행 시 단계별 적용 가능한 기법들을 제시하고자 하는데 그 목적이 있다. 이러한 목적을 달성하기 위해 기업 분야별 프로젝트 수행성과를 사례 위주로 분석하고 관련 자료를 포함한 문헌연구를 우선적으로 수행하였다. 그러한 과정을 통해 얻게 된 결론을 살펴보면 다음과 같다. 첫째 6시그마 도입에 앞서 인프라 수준이 어느 수준인가를 심도 있게 검토하여야 할 것이다. 6시그마 도입의 성공여부는 결국 기업 내 인프라 수준에 따라 많은 차이를 보이고 있기 때문이다. 둘째 6시그마 도입이 결정되었다면 교육내용 및 컨설팅 기관을 선정하기 위한 철저한 사전 조사를 할 것을 요구한다. 6시그마는 중장기적인 계획에 의거 도입되어야 하므로 어떤 기관의 교육체계를 도입하느냐에 따라 6시그마 도입 성패가 달려 있다고 할 수 있기 때문이다. 셋째 교육성과는 6시그마경영의 성공 요인을 최고경영자의 리더십과 블랙벨트의 프로젝트 개선활동이라 한다면, 벨트의 배출은 6시그마에서 요구되는 각종 통계적이고 과학적인 기법에 익숙해야 하며 문제해결 능력을 갖춘 인재를 체계적이고 철저한 교육훈련을 통해 단계적으로 육성해야 한다. 넷째 철저한 성과지표 관리를 필요로 한다. 프로젝트 수행 후의 개선효과 금액이 대기업, 중견기업 보다 중소기업의 성과가 상대적으로 적은 것은 매출규모나 생산규모의 차이가 있고 대상 공정이나 로트 사이즈가 다르기 때문이다. 다섯째 프로젝트 수행기간의 차이가 있고 중소기업의 추진기간이 짧다. 따라서 본 연구를 통해 분석된 교육체계 방안을 사전에 교육 및 컨설팅 기관과 협의하여 벨트별 교육체계에 반영하는 것도 검토해 볼 수 있다. 6시그마 경영혁신 운동이 기업의 모든 업무의 무결점을 지향하고 경쟁력 우위를 확보하는 기업전략이나 도입 초기에는 생산현장 위주의 품질개선이나 클레임 감소 등 불량 개선 활동이 주축을 이룬다. 앞선 결론에 추가하여 6시그마 추진에 따른 가시적인 성과들을 살펴보면 프로젝트의 수행결과, 재무성과는 대기업, 중견기업보다 중소기업이 성과가 상대적으로 적었다. 또한 단기적으로 성과를 나타내기 쉬운 프로젝트 수행은 바람직하지 않지만 적용하기 쉬운 통계적 기법이나 도구들을 사용하여 혁신적인 아이디어 창출로 프로젝트를 몇 번 수행한다면 수행능력의 향상을 가져 올 수 있음을 알 수 있었다. 품질성과 부문에서 불량율의 감소는 개선이 아니라 혁신이라 할 수 있었는데 제조업 전부문과 대기업, 중소기업 공히 획기적인 불량률의 감소를 보였다. 시그마 수준도 전 부문 개선되었다. 프로젝트 수행 시 각 단계별 적용 통계적 기법이나 도구는 중소기업이 다소 적으나 10여개 내외를 사용하는 것으로 나타났다. 하지만 자료 수집과정에서 누락된 부분들과 다양한 부분의 분석이 이루어지지 않은 점은 문제점으로 남는다. 따라서 향후 연구에서는 기업의 규모별, 업종별 교육과정과 실적이 연계된 분석을 통해 적합성을 분석하고, 해외 6시그마 교육 및 컨설팅 기관에 대하여 분석할 필요가 있을 것으로 여겨진다.
Six sigma quality management is considered as one of most powerful tools for quality improvement technique since Motorola introduced six sigma quality program in 1987. Today six sigma quality management is widely used in various fields in industry, both manufacturing firms and service sectors. Many ...
Six sigma quality management is considered as one of most powerful tools for quality improvement technique since Motorola introduced six sigma quality program in 1987. Today six sigma quality management is widely used in various fields in industry, both manufacturing firms and service sectors. Many firms have reported that they achieved high quality improvement and performance in management through six sigma quality management. In Korea, six sigma quality management is also widely implemented in various fields in industry since Samsung Electrical Co. introduced six sigma quality management in 1996. Many Korean firms have also reported high performance through six sigma quality management. However, most of Korean firms adapt a uniform six sigma education system proposed by six sigma consulting company without consideration of unique features of individual firms. This aspect causes some negative effects on performance; such as, negative attitude to six sigma implementation, low performance from six sigma management, and so forth. Obviously the implementation strategy and education system of six sigma should be revised so that an individual firm introduce six sigma management technique based on the unique condition of firm. In this paper, the six sigma education systems in Korean six sigma consulting firms are reviewed and compared. This paper presents a standard six sigma education model for efficient implementation in Korean manufacturing firms. The proposed six sigma education model in this paper can be commonly applied to other countries in Asia. According to the results of lots of study on six sigma, factors for successful implementation of six sigma program can be summarized as follows; right leadership, right road-map, right people, right system, right project and right culture, etc. However, most of researchers emphasize the six sigma education before implementing six sigma management program. In this paper, we examine the six sigma education systems of representative six sigma consulting firms in Korea, especially, the six sigma education system for manufacturing firms in Korea, and then, develop a standard six sigma education system for manufacturing firms in Korea. For the purpose of research objects, seven representative six sigma consulting were investigated; Korea Standard Association(KSA), Korea Management Association Consulting(KMAC), Sigma Forum, Korea Standard Association Consulting(KSAC), SM Consulting, SE Consulting and TMI Consulting. The findings from the analysis are as follows; first, the class hours are quite different either consulting firms or six sigma belts, and second, the curriculums are also very different either consulting firms or six sigma belts. Obviously, more standard six sigma education system should be developed for efficient six sigma implementation. According to the analyses, a standard six sigma education system should be designed for efficient implementation of six sigma. This paper proposes a rational six sigma education system for each belt. In this paper, we recommend 24 class hours for White Belt certification Also 40 class hours are recommended for Green Belt and 144 class hours are recommended for Black Belt. The proposed curriculum and class hours are a standard six sigma education program for each belt. It is obviously revised in accordance with the condition of firm, for example, the size of firm, business type and other factors. Six sigma quality management is regarded as one of the most powerful technique to improve quality and productivity. Although six sigma quality management is an excellent tool for high quality, it should be used in accordance with the condition of company. Among the factors for successful implementation of six sigma, the education system is considered as the most important factor. In this paper, the six sigma education systems of representative consulting firms in Korea were reviewed and compared. According to the results of analyses, the curriculum and class hours were quite different from consulting firm to consulting firm. The purpose of this paper was to develop a standard six sigma education system for manufacturing firms in Korea. However, the proposed education systems in this paper can be applied to other countries in Asia. Although the proposed six sigma education system in this paper is not an absolute system, it would be one of guideline for efficient six sigma educaton.
Six sigma quality management is considered as one of most powerful tools for quality improvement technique since Motorola introduced six sigma quality program in 1987. Today six sigma quality management is widely used in various fields in industry, both manufacturing firms and service sectors. Many firms have reported that they achieved high quality improvement and performance in management through six sigma quality management. In Korea, six sigma quality management is also widely implemented in various fields in industry since Samsung Electrical Co. introduced six sigma quality management in 1996. Many Korean firms have also reported high performance through six sigma quality management. However, most of Korean firms adapt a uniform six sigma education system proposed by six sigma consulting company without consideration of unique features of individual firms. This aspect causes some negative effects on performance; such as, negative attitude to six sigma implementation, low performance from six sigma management, and so forth. Obviously the implementation strategy and education system of six sigma should be revised so that an individual firm introduce six sigma management technique based on the unique condition of firm. In this paper, the six sigma education systems in Korean six sigma consulting firms are reviewed and compared. This paper presents a standard six sigma education model for efficient implementation in Korean manufacturing firms. The proposed six sigma education model in this paper can be commonly applied to other countries in Asia. According to the results of lots of study on six sigma, factors for successful implementation of six sigma program can be summarized as follows; right leadership, right road-map, right people, right system, right project and right culture, etc. However, most of researchers emphasize the six sigma education before implementing six sigma management program. In this paper, we examine the six sigma education systems of representative six sigma consulting firms in Korea, especially, the six sigma education system for manufacturing firms in Korea, and then, develop a standard six sigma education system for manufacturing firms in Korea. For the purpose of research objects, seven representative six sigma consulting were investigated; Korea Standard Association(KSA), Korea Management Association Consulting(KMAC), Sigma Forum, Korea Standard Association Consulting(KSAC), SM Consulting, SE Consulting and TMI Consulting. The findings from the analysis are as follows; first, the class hours are quite different either consulting firms or six sigma belts, and second, the curriculums are also very different either consulting firms or six sigma belts. Obviously, more standard six sigma education system should be developed for efficient six sigma implementation. According to the analyses, a standard six sigma education system should be designed for efficient implementation of six sigma. This paper proposes a rational six sigma education system for each belt. In this paper, we recommend 24 class hours for White Belt certification Also 40 class hours are recommended for Green Belt and 144 class hours are recommended for Black Belt. The proposed curriculum and class hours are a standard six sigma education program for each belt. It is obviously revised in accordance with the condition of firm, for example, the size of firm, business type and other factors. Six sigma quality management is regarded as one of the most powerful technique to improve quality and productivity. Although six sigma quality management is an excellent tool for high quality, it should be used in accordance with the condition of company. Among the factors for successful implementation of six sigma, the education system is considered as the most important factor. In this paper, the six sigma education systems of representative consulting firms in Korea were reviewed and compared. According to the results of analyses, the curriculum and class hours were quite different from consulting firm to consulting firm. The purpose of this paper was to develop a standard six sigma education system for manufacturing firms in Korea. However, the proposed education systems in this paper can be applied to other countries in Asia. Although the proposed six sigma education system in this paper is not an absolute system, it would be one of guideline for efficient six sigma educaton.
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