기업이 추구하는 모든 생산혁신 기법들의 성패는 리더들의 열의, 구성원들의 적극적 참여, 교육과 훈련 및 절실한 실행력에 의한 인적자원의 역량개발 그리고 직무에 대한 성취감 등이 얼마나 효율적으로 이루어지느냐에 따라 차별화가 된다고 할 수 있다. 이러한 인식하에 본 연구는 K-사 Y 사업장에서 전개된 Six Sigma-TPM 통합기법의 전개활동 과정을 연구하였다. Six Sigma 활동에 초점을 둔 사람들은 통계적 분석과 통계적 해결을 강조하고 있는 반면 ...
기업이 추구하는 모든 생산혁신 기법들의 성패는 리더들의 열의, 구성원들의 적극적 참여, 교육과 훈련 및 절실한 실행력에 의한 인적자원의 역량개발 그리고 직무에 대한 성취감 등이 얼마나 효율적으로 이루어지느냐에 따라 차별화가 된다고 할 수 있다. 이러한 인식하에 본 연구는 K-사 Y 사업장에서 전개된 Six Sigma-TPM 통합기법의 전개활동 과정을 연구하였다. Six Sigma 활동에 초점을 둔 사람들은 통계적 분석과 통계적 해결을 강조하고 있는 반면 TPM 활동에 익숙해 있는 사람들은 통계적 측면 보다는 나타나고 있는 그대로의 문제를 물리적, 구조적 분석을 중심으로 공정능력을 향상하고자 하는 의견들이 분분하다는 것을 기법적용에 참여했던 구성원들의 만족도 분석에 의해 확인을 할 수 있었다. 이는 K-사 Y 사업장 제조형태가 설비에 의존되는 장치중심이면서 화학 반응의 가공성으로 이루어진 복합적인 시스템에서의 각각의 추진방향이나 접근방법 또한 운영체계의 견해차로 나타나는 현상이었으며 이러한 분분의 의견들은 기법도입의 애초 목표했던 것과는 달리 현 시점에서 이를 정착화 하는데 모순점으로 대두될 수 문제라고 판단하였다. 따라서 이 같은 문제를 개선하고자 생산 현장 중심으로 전개된 Six Sigma-TPM 기법을 적용하여 프로젝트에 참여했던 구성원의 만족도를 분석 연구하였으며 연구결과는 프로그램이 더욱더 안정화 되어 과거와는 또 다른 경쟁력의 꾸준한 기법으로 연계가 되도록 개선방안을 제시하였다. 연구는 주요 분석결과와 연구자가 제시한 Six Sigma-TPM 기법의 개선방안을 구분하여 정리를 하였으며 내용은 다음과 같다. 첫째, 기법 적용후의 프로젝트 성과를 분석하였다. 성과는 재무적, 품질향상, 공정능력지수 그리고 프로젝트 문제해결 과정을 병행하면서 터득한 학습능력등 유·무형 성과기준으로 구분을 하였다. 둘째, 성과분석 결과를 토대로 이를 수행해 왔던 참여자들의 프로그램 전반 만족도를 조사하고 분석을 하였다. 만족도는 기법적용 후의 구성원 특성에 따른 차별성, 종합만족도, 차원별 만족도, 마지막으로 DMAIC 적용의 단계별 만족도로 구분을 하였다. 분석결과 Six Sigma-TPM 통합기법을 적용한 실증사례에 구성원 특성별 만족도에는 대부분의 유의차가 있는 것으로 나타났다. 이와 함께 본 연구자의 프로젝트 활동 전개과정을 관찰한 결과의 팀별, 그룹별 면담, 1:1 면담 등에서 조사된 내용을 기준으로 생산현장 운전원의 실정에 보다 더 적합한 기법으로 전환· 개선을 목적으로 대안을 제시하였으며 그에 대한 내용은 아래와 같다. 첫째, 프로젝트 활동과정 중 공장산하 부서별 이루어지는 직무이동으로 프로젝트 팀별, 팀원들의 개개별 프로젝트 해결의 수행역할에 어려움이 따르는 문제에 개선방안을 제시하였다. 둘째, 프로젝트 활동을 위한 이론· 실습교육 시스템은 현업에서 실제기법을 적용할 때 유익하고 현실적으로 쓰여 질수 있도록 10일간의 교육 외 추가로 개인학습이 가능하도록 사이버 아카데미를 신설하고 또한 공장별 운영되는 MGB 클럽과의 교류를 교육일정에 포함하는 등의 학습의 질(質)이 향상되게 하는 개선방안을 제시하였다. 셋째, 프로젝트 완료 후 목표수준에 미비한 프로젝트나 진행지연으로 챔피언의 승인 및 결재가 이루어지지 못하여 활동의 장애와 활동후의 구성원 사기저하로 직결되었던 잠재테마들의 심사평가 기준을 보다 더 유연한 시스템 운영의 한 차원 높은 대안을 제시하였다. 넷째, 프로젝트 해결기간(6개월)의 불가항력 조건으로 어려움을 겪으면서 진행지연이나 중도에 실패로 이어지는 프로젝트가 발생되지 않도록 Six Sigma-TPM 프로젝트 운영체계에 변화를 주는 것을 대안으로 제시를 하였다. 대안은 해결건수 팀당 1건/6개월을 1건/12개월로, 팀 구성인원 7~8명/팀을 3~4명/팀으로 변경하는 것, 프로젝트 리더의 1개 팀 관리에서 2개 팀을 관리하는 것과 이에 따른 프로젝트 해결성과 기준을 상향조정 하는 것으로 대안을 제시하였다. 한편, 구성원 개개인 자신의 성과에 대한 성취나 기법의 정착화로 개선문화의 조직풍토에 기여가 될 수 있도록 개인별 도전하고 있는 품질인재 자격인증 응시에 특혜의 가점제도를 신설하는 대안을 제시하였다. 다섯째, DMAIC 적용의 단계별 개선방안은 5단계 모두 의견을 제시하였다. D(Define)단계에서의 프로젝트 테마선정 기준인 SMART 원칙을 현장실정과 맞도록 새로운 시각의 설정 안을 제시하고, M(Measure)단계에서의 문제해결 주요인 선정기법인 XY-매트릭스 제작방법을 보다 더 기술적이고 과학적인 방법으로 접근이 되게 하여 프로젝트 문제해결 진행의 실패사례가 없도록 개선방안을 제시하였다. A(Analyze)단계에서는 “즉 실천“의 Quick-Win 개선이나 이상원인 만을 제거하고 마무리되는 활동이나 핵심인자의 자의적 선택 등, 현상에 대한 경험적 고정관념의 사고로 의사결정을 하는 모순점은 반드시 통계적으로 확인하고 통계적으로 확인되지 않은 분석결과는 Tollgate Review 단계에서 승인이 되지 않는 시스템으로 변경을 하는 것과 Quick-Win 활동의 우선대상 선정방식의 개선방안을 별도로 제시를 하였다. I(Improve)단계에서는 공정최적화 조건을 채택하기 위한 실험기법 적용이 반응표면법으로 이루어져 실험결과의 신뢰성을 갖기가 어려운 문제는 프로젝트별 해결안 평가를 실시하여 위험변수가 따르는 프로젝트는 연구소나 Plant Pilot에서 우선 실험을 실행하고 공정의 최적조건을 찾아내어 이를 순차적 조정, 조절을 통해 최종 원하는 조건으로 변경해 나가는 진화적 조정법으로 변경채택 하는 것을 대안으로 제시를 하였다. C(Control) 단계는 프로젝트 활동결과를 정리하는 절차에서는 팀 마다 재무성과 산정기준이 모호한 방식을 원가절감 기준으로 산정이 되도록 통일하여 단순 하면서 쉬운, 또한 활동결과의 심사평가 에서도 누구나 이견(異見)없이 인정하수 있도록 개선방안을 제시하였다. 여섯째, 모든 해결하고자 하는 CTQ를 프로세스 내에서 가장 빈번하게 또한, 고장발생시 치명도가 높은 설비적 6대 손실의 관점에서 우선적으로 선정하고 현상파악과 원인분석의 정성적 분석과 함께 이를 통계적으로 전환하는 절차에서 원인계와 발생계의 관계가 불분명하게 나타나거나 또는 데이터 확보가 어려워 분석의 곤란으로 진행의 어려움에 직면한 경우 기술, 설비심의회, MGB 클럽에 수준을 의뢰하여 문제의 수준에 따라 MGB-GB-QC-PDCA 또는 통합(BB· MGB)등의 프로젝트로 구분 전개하여 추진하는 것을 대안으로 제시 하였다. 지금까지 제시된 개선방안의 대안은 Sigma-TPM 기법 적용 후의 실패 프로젝트를 없애고 높은 성과를 달성하는데 크게 기여될 것이라 사료되며 또한 한번 등록된 프로젝트는 다시는 손댈 필요가 없는 수준까지 완성도를 이루게 하여 요구되는 성과는 물론 구성원들의 직무만족이나 내외적 성취감 향상으로 개선문화를 정착시키는데 거듭된 기법으로 이어질 것이라고 판단한다. 한편 기업의 모든 리더들과 구성원들은 생산혁신 기법의 전개활동을 단순성과, 무의미적인 단기적 경쟁위주에 관심을 우선하기 보다는 전반과정을 면밀히 관찰, 분석하여 이해되는 관계자들과의 일상적이고 공식적 토의문화가 형성되게 하는 것과 직제의 관련된 모든 계층(Business, Operation, Process)의 상호간 유연하고 유기적 기능을 이루어 활동결과들이 자사가 추구하는 목표달성에 점진적이고 지속 연장선의 기법으로 진전되게 하는 중요한 전략으로 이끌어야 할 것이다. 본 연구에서는 Six Sigma-TPM 기법에 대한 다양한 개선방안의 대안이 제시되었다. 그러나 다음과 같은 한계점이 있다고 판단한다. 한계점으로는, 실증사례 분석을 K-사 Y 사업장 5개 공장의 물류나 자재, 기타 협력사 지원 등 Six Sigma-TPM 기법을 적용하는데 아직도 익숙하지 못하다 할 수 있는 지원 부서를 제외한 순수 생산현장에 국한되어 연구가 진행되었다. 이에 연구의 모형이나 분석결과가 국내의 전체 석유화학 산업을 대변하기에는 한계점을 가질 것이라고 판단한다. 따라서 제시된 개선대안이 향후 동종유사 전체 산업에 접목되어 지금보다 더 많은 연구대상이 증대되고 결과가 기업의 모든 경영성과에 증대될 수 있도록 지속적인 연구개발이 필요할 것으로 사료된다. 경영의 환경측면 무한 경쟁인 이 시점에서 본 프로그램과 유사한 기법을 도입하여 추진하는 여러 기업들의 많은 관심이 필요하다고 생각된다. 또한 생산혁신 기법의 연구가나 현장에서 활동하고 있는 많은 산업체 관계자들이 적극적으로 참여하여 더 향상된 프로그램과 경영성과를 창출할 수 있는 기법으로 정착화 해 나가기를 기대하면서 이를 향후 과제로 남기며 연구결과를 정리하고자 한다.
기업이 추구하는 모든 생산혁신 기법들의 성패는 리더들의 열의, 구성원들의 적극적 참여, 교육과 훈련 및 절실한 실행력에 의한 인적자원의 역량개발 그리고 직무에 대한 성취감 등이 얼마나 효율적으로 이루어지느냐에 따라 차별화가 된다고 할 수 있다. 이러한 인식하에 본 연구는 K-사 Y 사업장에서 전개된 Six Sigma-TPM 통합기법의 전개활동 과정을 연구하였다. Six Sigma 활동에 초점을 둔 사람들은 통계적 분석과 통계적 해결을 강조하고 있는 반면 TPM 활동에 익숙해 있는 사람들은 통계적 측면 보다는 나타나고 있는 그대로의 문제를 물리적, 구조적 분석을 중심으로 공정능력을 향상하고자 하는 의견들이 분분하다는 것을 기법적용에 참여했던 구성원들의 만족도 분석에 의해 확인을 할 수 있었다. 이는 K-사 Y 사업장 제조형태가 설비에 의존되는 장치중심이면서 화학 반응의 가공성으로 이루어진 복합적인 시스템에서의 각각의 추진방향이나 접근방법 또한 운영체계의 견해차로 나타나는 현상이었으며 이러한 분분의 의견들은 기법도입의 애초 목표했던 것과는 달리 현 시점에서 이를 정착화 하는데 모순점으로 대두될 수 문제라고 판단하였다. 따라서 이 같은 문제를 개선하고자 생산 현장 중심으로 전개된 Six Sigma-TPM 기법을 적용하여 프로젝트에 참여했던 구성원의 만족도를 분석 연구하였으며 연구결과는 프로그램이 더욱더 안정화 되어 과거와는 또 다른 경쟁력의 꾸준한 기법으로 연계가 되도록 개선방안을 제시하였다. 연구는 주요 분석결과와 연구자가 제시한 Six Sigma-TPM 기법의 개선방안을 구분하여 정리를 하였으며 내용은 다음과 같다. 첫째, 기법 적용후의 프로젝트 성과를 분석하였다. 성과는 재무적, 품질향상, 공정능력지수 그리고 프로젝트 문제해결 과정을 병행하면서 터득한 학습능력등 유·무형 성과기준으로 구분을 하였다. 둘째, 성과분석 결과를 토대로 이를 수행해 왔던 참여자들의 프로그램 전반 만족도를 조사하고 분석을 하였다. 만족도는 기법적용 후의 구성원 특성에 따른 차별성, 종합만족도, 차원별 만족도, 마지막으로 DMAIC 적용의 단계별 만족도로 구분을 하였다. 분석결과 Six Sigma-TPM 통합기법을 적용한 실증사례에 구성원 특성별 만족도에는 대부분의 유의차가 있는 것으로 나타났다. 이와 함께 본 연구자의 프로젝트 활동 전개과정을 관찰한 결과의 팀별, 그룹별 면담, 1:1 면담 등에서 조사된 내용을 기준으로 생산현장 운전원의 실정에 보다 더 적합한 기법으로 전환· 개선을 목적으로 대안을 제시하였으며 그에 대한 내용은 아래와 같다. 첫째, 프로젝트 활동과정 중 공장산하 부서별 이루어지는 직무이동으로 프로젝트 팀별, 팀원들의 개개별 프로젝트 해결의 수행역할에 어려움이 따르는 문제에 개선방안을 제시하였다. 둘째, 프로젝트 활동을 위한 이론· 실습교육 시스템은 현업에서 실제기법을 적용할 때 유익하고 현실적으로 쓰여 질수 있도록 10일간의 교육 외 추가로 개인학습이 가능하도록 사이버 아카데미를 신설하고 또한 공장별 운영되는 MGB 클럽과의 교류를 교육일정에 포함하는 등의 학습의 질(質)이 향상되게 하는 개선방안을 제시하였다. 셋째, 프로젝트 완료 후 목표수준에 미비한 프로젝트나 진행지연으로 챔피언의 승인 및 결재가 이루어지지 못하여 활동의 장애와 활동후의 구성원 사기저하로 직결되었던 잠재테마들의 심사평가 기준을 보다 더 유연한 시스템 운영의 한 차원 높은 대안을 제시하였다. 넷째, 프로젝트 해결기간(6개월)의 불가항력 조건으로 어려움을 겪으면서 진행지연이나 중도에 실패로 이어지는 프로젝트가 발생되지 않도록 Six Sigma-TPM 프로젝트 운영체계에 변화를 주는 것을 대안으로 제시를 하였다. 대안은 해결건수 팀당 1건/6개월을 1건/12개월로, 팀 구성인원 7~8명/팀을 3~4명/팀으로 변경하는 것, 프로젝트 리더의 1개 팀 관리에서 2개 팀을 관리하는 것과 이에 따른 프로젝트 해결성과 기준을 상향조정 하는 것으로 대안을 제시하였다. 한편, 구성원 개개인 자신의 성과에 대한 성취나 기법의 정착화로 개선문화의 조직풍토에 기여가 될 수 있도록 개인별 도전하고 있는 품질인재 자격인증 응시에 특혜의 가점제도를 신설하는 대안을 제시하였다. 다섯째, DMAIC 적용의 단계별 개선방안은 5단계 모두 의견을 제시하였다. D(Define)단계에서의 프로젝트 테마선정 기준인 SMART 원칙을 현장실정과 맞도록 새로운 시각의 설정 안을 제시하고, M(Measure)단계에서의 문제해결 주요인 선정기법인 XY-매트릭스 제작방법을 보다 더 기술적이고 과학적인 방법으로 접근이 되게 하여 프로젝트 문제해결 진행의 실패사례가 없도록 개선방안을 제시하였다. A(Analyze)단계에서는 “즉 실천“의 Quick-Win 개선이나 이상원인 만을 제거하고 마무리되는 활동이나 핵심인자의 자의적 선택 등, 현상에 대한 경험적 고정관념의 사고로 의사결정을 하는 모순점은 반드시 통계적으로 확인하고 통계적으로 확인되지 않은 분석결과는 Tollgate Review 단계에서 승인이 되지 않는 시스템으로 변경을 하는 것과 Quick-Win 활동의 우선대상 선정방식의 개선방안을 별도로 제시를 하였다. I(Improve)단계에서는 공정최적화 조건을 채택하기 위한 실험기법 적용이 반응표면법으로 이루어져 실험결과의 신뢰성을 갖기가 어려운 문제는 프로젝트별 해결안 평가를 실시하여 위험변수가 따르는 프로젝트는 연구소나 Plant Pilot에서 우선 실험을 실행하고 공정의 최적조건을 찾아내어 이를 순차적 조정, 조절을 통해 최종 원하는 조건으로 변경해 나가는 진화적 조정법으로 변경채택 하는 것을 대안으로 제시를 하였다. C(Control) 단계는 프로젝트 활동결과를 정리하는 절차에서는 팀 마다 재무성과 산정기준이 모호한 방식을 원가절감 기준으로 산정이 되도록 통일하여 단순 하면서 쉬운, 또한 활동결과의 심사평가 에서도 누구나 이견(異見)없이 인정하수 있도록 개선방안을 제시하였다. 여섯째, 모든 해결하고자 하는 CTQ를 프로세스 내에서 가장 빈번하게 또한, 고장발생시 치명도가 높은 설비적 6대 손실의 관점에서 우선적으로 선정하고 현상파악과 원인분석의 정성적 분석과 함께 이를 통계적으로 전환하는 절차에서 원인계와 발생계의 관계가 불분명하게 나타나거나 또는 데이터 확보가 어려워 분석의 곤란으로 진행의 어려움에 직면한 경우 기술, 설비심의회, MGB 클럽에 수준을 의뢰하여 문제의 수준에 따라 MGB-GB-QC-PDCA 또는 통합(BB· MGB)등의 프로젝트로 구분 전개하여 추진하는 것을 대안으로 제시 하였다. 지금까지 제시된 개선방안의 대안은 Sigma-TPM 기법 적용 후의 실패 프로젝트를 없애고 높은 성과를 달성하는데 크게 기여될 것이라 사료되며 또한 한번 등록된 프로젝트는 다시는 손댈 필요가 없는 수준까지 완성도를 이루게 하여 요구되는 성과는 물론 구성원들의 직무만족이나 내외적 성취감 향상으로 개선문화를 정착시키는데 거듭된 기법으로 이어질 것이라고 판단한다. 한편 기업의 모든 리더들과 구성원들은 생산혁신 기법의 전개활동을 단순성과, 무의미적인 단기적 경쟁위주에 관심을 우선하기 보다는 전반과정을 면밀히 관찰, 분석하여 이해되는 관계자들과의 일상적이고 공식적 토의문화가 형성되게 하는 것과 직제의 관련된 모든 계층(Business, Operation, Process)의 상호간 유연하고 유기적 기능을 이루어 활동결과들이 자사가 추구하는 목표달성에 점진적이고 지속 연장선의 기법으로 진전되게 하는 중요한 전략으로 이끌어야 할 것이다. 본 연구에서는 Six Sigma-TPM 기법에 대한 다양한 개선방안의 대안이 제시되었다. 그러나 다음과 같은 한계점이 있다고 판단한다. 한계점으로는, 실증사례 분석을 K-사 Y 사업장 5개 공장의 물류나 자재, 기타 협력사 지원 등 Six Sigma-TPM 기법을 적용하는데 아직도 익숙하지 못하다 할 수 있는 지원 부서를 제외한 순수 생산현장에 국한되어 연구가 진행되었다. 이에 연구의 모형이나 분석결과가 국내의 전체 석유화학 산업을 대변하기에는 한계점을 가질 것이라고 판단한다. 따라서 제시된 개선대안이 향후 동종유사 전체 산업에 접목되어 지금보다 더 많은 연구대상이 증대되고 결과가 기업의 모든 경영성과에 증대될 수 있도록 지속적인 연구개발이 필요할 것으로 사료된다. 경영의 환경측면 무한 경쟁인 이 시점에서 본 프로그램과 유사한 기법을 도입하여 추진하는 여러 기업들의 많은 관심이 필요하다고 생각된다. 또한 생산혁신 기법의 연구가나 현장에서 활동하고 있는 많은 산업체 관계자들이 적극적으로 참여하여 더 향상된 프로그램과 경영성과를 창출할 수 있는 기법으로 정착화 해 나가기를 기대하면서 이를 향후 과제로 남기며 연구결과를 정리하고자 한다.
Recently corporations operate business activities on the extended line of crises caused by various domestic and foreign environmental factors. Management crises have not only increased their complexities as the competition barriers are interrelated in technologies, flexibility of production and mana...
Recently corporations operate business activities on the extended line of crises caused by various domestic and foreign environmental factors. Management crises have not only increased their complexities as the competition barriers are interrelated in technologies, flexibility of production and management, and the business, but also have shown the bigger ripple effect on them because of the difficulties of the previous forecast on the changing environments. In the present situation corporations introduce and promote the innovation techniques of production as the methods to overcome the external and internal environments and to preoccupy the competitive priority. However, they appeal to the difficulty in keeping the present achievement upward and settling up the techniques owing to the short term success or trials and errors, or the conflicts coming from the different point of view in between the internal interest groups in the process of promotion, which are different from the initial intention of introducing the techniques. Thus they face the continuous considerations regarding how they introduce the proper techniques to apply the current situations to themselves and how they can change or improve the current promoting techniques in a great diversity of opinions. This study investigated the activity process, the achievement, and the advantages and disadvantages on the cases of success and failure of Six Sigma-TPM technique applied to the petrochemical device industry to support these situations. The results shows that the Six Sigma-TPM technique has shown not only the advantages profitable for the creation of management achievement, but also various problems such as the applications of the technique used, the approach, the operation of promoting system and so on. This is because they oversaw the analogical interpretation of potential problems such as the management or application of human resources in the corporations and also the result that could not draw out the desire for self-realization of organization participants. These results may not exclude the possibility that the organizational atmosphere is going down in the continual keeping and development of current techniques. Therefore the settlement of more secure techniques to overcome these current situations and the improved directions to go up all the management achievements are suggested and discussed.
Recently corporations operate business activities on the extended line of crises caused by various domestic and foreign environmental factors. Management crises have not only increased their complexities as the competition barriers are interrelated in technologies, flexibility of production and management, and the business, but also have shown the bigger ripple effect on them because of the difficulties of the previous forecast on the changing environments. In the present situation corporations introduce and promote the innovation techniques of production as the methods to overcome the external and internal environments and to preoccupy the competitive priority. However, they appeal to the difficulty in keeping the present achievement upward and settling up the techniques owing to the short term success or trials and errors, or the conflicts coming from the different point of view in between the internal interest groups in the process of promotion, which are different from the initial intention of introducing the techniques. Thus they face the continuous considerations regarding how they introduce the proper techniques to apply the current situations to themselves and how they can change or improve the current promoting techniques in a great diversity of opinions. This study investigated the activity process, the achievement, and the advantages and disadvantages on the cases of success and failure of Six Sigma-TPM technique applied to the petrochemical device industry to support these situations. The results shows that the Six Sigma-TPM technique has shown not only the advantages profitable for the creation of management achievement, but also various problems such as the applications of the technique used, the approach, the operation of promoting system and so on. This is because they oversaw the analogical interpretation of potential problems such as the management or application of human resources in the corporations and also the result that could not draw out the desire for self-realization of organization participants. These results may not exclude the possibility that the organizational atmosphere is going down in the continual keeping and development of current techniques. Therefore the settlement of more secure techniques to overcome these current situations and the improved directions to go up all the management achievements are suggested and discussed.
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