PMO수행 인력별 역량이 프로젝트 성공요인 및 프로젝트 성과에 미치는 영향 연구 Study on influence of competency of PMO person in relation to project success-factor and project results원문보기
조직 내에서 수행되는 업무의 80%이상이 프로젝트형 업무로 프로젝트 관리에 대한 중요성이 어느 때보다 더 중요하게 인식되고 있다. 특히, 소프트웨어 개발 프로젝트의 경우는 다른 어떤 분야보다 더 복잡하고, 다양한 이해관계자의 참여하에 공동 작업이 진행되며, 소프트웨어의 특성상 쉽게 변경이 가능하고, 구축 과정을 가시적으로 확인할 수 없는 등 어려움은 가중된다. 이렇게 소프트웨어 개발 자체만으로도 관리가 어려운데 공공 부문의 경우는 ‘대기업 참여제한 제도’, ‘요구사항 명확화 제도’, ‘전문 SW기업 인정제도’, ‘분리 및 분할 발주 제도’ 등 법·제도적 환경의 변화로 인해 프로젝트 관리를 더욱 더 어렵게 하고 있다. 프로젝트 관리 환경의 어려움에 따라 프로젝트 관리 전문 조직인 PMO의 중요성 또한 지속적으로 확대되고 있으며, PMO 도입 전 명확한 PMO의 역할 및 기능 정의는 프로젝트를 성공적으로 수행할 수 있는 핵심 키워드로 인식되고 있다. 그러나 성공적인 PMO의 역할 및 기능의 수행을 위해서는 대상 프로젝트의 제약조건(특성), 기술적, 업무적 특성 등에 따른 PMO의 필요 역량이 무엇보다 우선적으로 식별 및 조직되어 최적의 PMO가 운영되어야 함에도 불구하고 현재까지는 PMO에 대한 역할 및 기능 정의 수준의 연구에만 머물러 있는 상황이다. 본 연구에 앞서 수행한 김상복 등[1][2]의 연구는 PMO 역할 수립 미흡, PMO 기능정의 불충분에 따른 PMO 성과의 불만족, 프로젝트 성과의 불만족, PMO 활동에 대한 부정적인 의견 등을 PMO 수행인력 역량의 불균형으로 보고 PMO 대상 프로젝트의 성공적 수행을 위한 PMO 수행인력의 ...
조직 내에서 수행되는 업무의 80%이상이 프로젝트형 업무로 프로젝트 관리에 대한 중요성이 어느 때보다 더 중요하게 인식되고 있다. 특히, 소프트웨어 개발 프로젝트의 경우는 다른 어떤 분야보다 더 복잡하고, 다양한 이해관계자의 참여하에 공동 작업이 진행되며, 소프트웨어의 특성상 쉽게 변경이 가능하고, 구축 과정을 가시적으로 확인할 수 없는 등 어려움은 가중된다. 이렇게 소프트웨어 개발 자체만으로도 관리가 어려운데 공공 부문의 경우는 ‘대기업 참여제한 제도’, ‘요구사항 명확화 제도’, ‘전문 SW기업 인정제도’, ‘분리 및 분할 발주 제도’ 등 법·제도적 환경의 변화로 인해 프로젝트 관리를 더욱 더 어렵게 하고 있다. 프로젝트 관리 환경의 어려움에 따라 프로젝트 관리 전문 조직인 PMO의 중요성 또한 지속적으로 확대되고 있으며, PMO 도입 전 명확한 PMO의 역할 및 기능 정의는 프로젝트를 성공적으로 수행할 수 있는 핵심 키워드로 인식되고 있다. 그러나 성공적인 PMO의 역할 및 기능의 수행을 위해서는 대상 프로젝트의 제약조건(특성), 기술적, 업무적 특성 등에 따른 PMO의 필요 역량이 무엇보다 우선적으로 식별 및 조직되어 최적의 PMO가 운영되어야 함에도 불구하고 현재까지는 PMO에 대한 역할 및 기능 정의 수준의 연구에만 머물러 있는 상황이다. 본 연구에 앞서 수행한 김상복 등[1][2]의 연구는 PMO 역할 수립 미흡, PMO 기능정의 불충분에 따른 PMO 성과의 불만족, 프로젝트 성과의 불만족, PMO 활동에 대한 부정적인 의견 등을 PMO 수행인력 역량의 불균형으로 보고 PMO 대상 프로젝트의 성공적 수행을 위한 PMO 수행인력의 핵심역량 도출과 중요도 파악 관련 연구, 35개의 역량항목을 대상으로 역량요인을 연구하였다. 김상복 등[1]은 PMO 관련 연구 분야에서 전혀 다루어지지 않은 PMO 수행인력의 핵심역량을 밝혀내었고 해당 연구결과를 기반으로 PMO 현장 적용성 확대를 위한 효과적인 방안으로서 PMO의 핵심 역량 요인을 밝혀내었다[2]. 김상복 등[1][2]의 연구는 지금까지 다루어지지 않았지만 어느 분야보다 우선적으로 연구되어야 할 새로운 분야를 발굴하여 제시한 것과 프로젝트 현장의 소리에 귀를 기울여 현장 적용성을 견고히 한 측면, PMO 수행인력의 역량 연구를 위한 이론적, 학문적인 틀을 갖추었다는 것에 큰 의의가 있다. 또한 본 연구는 김상복 등[1][2]의 연구에서 도출된 PMO수행인력의 핵심역량을 관측변수로 하여 프로젝트의 영향관계에 해당되는 프로젝트 성공요인과 프로젝트 성과 간 영향관계를 실증적으로 분석하였다. 모형적합도 평가에서 구성개념의 신뢰도 및 타당성을 검증한 결과 구성개념에 대한 신뢰도와 타당성에는 문제가 없는 것으로 분석되었다. 연구모델에 대한 가설검정을 수행하기 전 구조방정식모형의 적합도 검정 기준인 모형의 전반적합도, 모형의 설명력 정도, 증분 적합 지수, 간명 적합 지수 등을 종합적으로 확인하였다. 표준 χ²의 값은 1.549의 값을 보였고 RMSEA는 0.054, RMR은 0.08로 모형의 전반적합도는 좋은 것으로 확인되었다. 또한 모형의 설명력을 검정하는 지표인 GFI는 0.845, AGFI는 0.808 등 모형 설명력도 수용할 만한 수준으로 확인되었다. 이상과 같이 모형의 적합도는 수용 기준을 완벽하게 충족하는 것으로 확인되었다. 본 논문에서 설정한 주요 관계에서 PMO 수행인력에 대해서는 관리PMO역량 → 발주자요인(H1-11), 기술PMO역량 → 사업특성요인(H1-33), 공통PMO역량 → 사업자요인(H1-22)에 정의 방향으로 영향을 미치고 있음을 확인하였다. 특히 관리PMO의 경우 발주자에 직접적인 효과에 더불어 간접효과로서 사업자 및 사업특성에 통계적으로 유의한 영향을 미치며, 결과적으로 관리성과에 긍정적인 방향으로 통계적 유의한 영향을 미치고 있는 것으로 나타나 발주자 및 사업자 모두 관리PMO의 역량에 집중해야 할 필요가 있음을 확인할 수 있었다. 본 연구는 PMO와 관련한 다양한 문헌들의 한계점을 극복하고 프로젝트의 성공 가능성을 극대화 할 수 있는 방안을 제시하고자 수행된 연구이다. 본 연구를 통해 얻어진 결과들은 프로젝트 현장에서 프로젝트를 성공적으로 관리하기 위한 PMO 운영 전략으로서 활용이 가능할 것으로 사료되며 특히 발주자 및 사업자 등 프로젝트의 성공요인 별 역량의 분류는 프로젝트 현장에서 PMO를 성공적으로 운영하기 위한 중요 가이드라인으로서 활용될 수 있을 것으로 판단된다. 본 연구결과를 바탕으로 향후 PMO의 수준을 진단할 수 있는 도구 개발 관련 연구, PMO 역량을 적극적으로 활용할 수 있는 방안 등 후속 연구가 추진될 수 있기를 기대한다. 또한 본 연구 결과로서 밝혀진 PMO 수행인력 별 역량과 프로젝트 성공요인 간의 영향관계를 프로젝트 현장에서 실무적으로 적용함으로써 프로젝트가 보다 적극적으로 관리되어 프로젝트의 성공을 보증할 수 있기를 기대한다.
조직 내에서 수행되는 업무의 80%이상이 프로젝트형 업무로 프로젝트 관리에 대한 중요성이 어느 때보다 더 중요하게 인식되고 있다. 특히, 소프트웨어 개발 프로젝트의 경우는 다른 어떤 분야보다 더 복잡하고, 다양한 이해관계자의 참여하에 공동 작업이 진행되며, 소프트웨어의 특성상 쉽게 변경이 가능하고, 구축 과정을 가시적으로 확인할 수 없는 등 어려움은 가중된다. 이렇게 소프트웨어 개발 자체만으로도 관리가 어려운데 공공 부문의 경우는 ‘대기업 참여제한 제도’, ‘요구사항 명확화 제도’, ‘전문 SW기업 인정제도’, ‘분리 및 분할 발주 제도’ 등 법·제도적 환경의 변화로 인해 프로젝트 관리를 더욱 더 어렵게 하고 있다. 프로젝트 관리 환경의 어려움에 따라 프로젝트 관리 전문 조직인 PMO의 중요성 또한 지속적으로 확대되고 있으며, PMO 도입 전 명확한 PMO의 역할 및 기능 정의는 프로젝트를 성공적으로 수행할 수 있는 핵심 키워드로 인식되고 있다. 그러나 성공적인 PMO의 역할 및 기능의 수행을 위해서는 대상 프로젝트의 제약조건(특성), 기술적, 업무적 특성 등에 따른 PMO의 필요 역량이 무엇보다 우선적으로 식별 및 조직되어 최적의 PMO가 운영되어야 함에도 불구하고 현재까지는 PMO에 대한 역할 및 기능 정의 수준의 연구에만 머물러 있는 상황이다. 본 연구에 앞서 수행한 김상복 등[1][2]의 연구는 PMO 역할 수립 미흡, PMO 기능정의 불충분에 따른 PMO 성과의 불만족, 프로젝트 성과의 불만족, PMO 활동에 대한 부정적인 의견 등을 PMO 수행인력 역량의 불균형으로 보고 PMO 대상 프로젝트의 성공적 수행을 위한 PMO 수행인력의 핵심역량 도출과 중요도 파악 관련 연구, 35개의 역량항목을 대상으로 역량요인을 연구하였다. 김상복 등[1]은 PMO 관련 연구 분야에서 전혀 다루어지지 않은 PMO 수행인력의 핵심역량을 밝혀내었고 해당 연구결과를 기반으로 PMO 현장 적용성 확대를 위한 효과적인 방안으로서 PMO의 핵심 역량 요인을 밝혀내었다[2]. 김상복 등[1][2]의 연구는 지금까지 다루어지지 않았지만 어느 분야보다 우선적으로 연구되어야 할 새로운 분야를 발굴하여 제시한 것과 프로젝트 현장의 소리에 귀를 기울여 현장 적용성을 견고히 한 측면, PMO 수행인력의 역량 연구를 위한 이론적, 학문적인 틀을 갖추었다는 것에 큰 의의가 있다. 또한 본 연구는 김상복 등[1][2]의 연구에서 도출된 PMO수행인력의 핵심역량을 관측변수로 하여 프로젝트의 영향관계에 해당되는 프로젝트 성공요인과 프로젝트 성과 간 영향관계를 실증적으로 분석하였다. 모형적합도 평가에서 구성개념의 신뢰도 및 타당성을 검증한 결과 구성개념에 대한 신뢰도와 타당성에는 문제가 없는 것으로 분석되었다. 연구모델에 대한 가설검정을 수행하기 전 구조방정식모형의 적합도 검정 기준인 모형의 전반적합도, 모형의 설명력 정도, 증분 적합 지수, 간명 적합 지수 등을 종합적으로 확인하였다. 표준 χ²의 값은 1.549의 값을 보였고 RMSEA는 0.054, RMR은 0.08로 모형의 전반적합도는 좋은 것으로 확인되었다. 또한 모형의 설명력을 검정하는 지표인 GFI는 0.845, AGFI는 0.808 등 모형 설명력도 수용할 만한 수준으로 확인되었다. 이상과 같이 모형의 적합도는 수용 기준을 완벽하게 충족하는 것으로 확인되었다. 본 논문에서 설정한 주요 관계에서 PMO 수행인력에 대해서는 관리PMO역량 → 발주자요인(H1-11), 기술PMO역량 → 사업특성요인(H1-33), 공통PMO역량 → 사업자요인(H1-22)에 정의 방향으로 영향을 미치고 있음을 확인하였다. 특히 관리PMO의 경우 발주자에 직접적인 효과에 더불어 간접효과로서 사업자 및 사업특성에 통계적으로 유의한 영향을 미치며, 결과적으로 관리성과에 긍정적인 방향으로 통계적 유의한 영향을 미치고 있는 것으로 나타나 발주자 및 사업자 모두 관리PMO의 역량에 집중해야 할 필요가 있음을 확인할 수 있었다. 본 연구는 PMO와 관련한 다양한 문헌들의 한계점을 극복하고 프로젝트의 성공 가능성을 극대화 할 수 있는 방안을 제시하고자 수행된 연구이다. 본 연구를 통해 얻어진 결과들은 프로젝트 현장에서 프로젝트를 성공적으로 관리하기 위한 PMO 운영 전략으로서 활용이 가능할 것으로 사료되며 특히 발주자 및 사업자 등 프로젝트의 성공요인 별 역량의 분류는 프로젝트 현장에서 PMO를 성공적으로 운영하기 위한 중요 가이드라인으로서 활용될 수 있을 것으로 판단된다. 본 연구결과를 바탕으로 향후 PMO의 수준을 진단할 수 있는 도구 개발 관련 연구, PMO 역량을 적극적으로 활용할 수 있는 방안 등 후속 연구가 추진될 수 있기를 기대한다. 또한 본 연구 결과로서 밝혀진 PMO 수행인력 별 역량과 프로젝트 성공요인 간의 영향관계를 프로젝트 현장에서 실무적으로 적용함으로써 프로젝트가 보다 적극적으로 관리되어 프로젝트의 성공을 보증할 수 있기를 기대한다.
As over 80% of tasks conducted within an organization are related to projects, project management is becoming increasingly important. Projects to develop software are more complex than projects in other fields, and are often performed via collaborations involving many persons concerned. As software ...
As over 80% of tasks conducted within an organization are related to projects, project management is becoming increasingly important. Projects to develop software are more complex than projects in other fields, and are often performed via collaborations involving many persons concerned. As software can be easily changed and its establishment processes cannot be confirmed visually, additional problems can naturally occur. Moreover, it becomes more difficult to manage projects in the public sector because of managerial complexities caused by changes in the legal and institutional environment. It is often difficult to manage projects, resulting in the growing use of project management offices (PMOs). A key factor in the successful execution of projects is influenced by the definition of core competency of PMOs prior to its selection. However, previous studies have only focused on the definition of the roles and functions of PMOs. My previous studies [1][2] show that the poor performance of PMOs often results from the inadequate establishment of their roles and badly defined functions. In addition, unsatisfactory project results and negative opinions regarding PMOs activities were found to have stemmed from a lack of competency among the experts operating PMOs. The previous studies identified a core competency factor for PMOs using Analytic Hierarchy Process and Exploratory Factor Analysis. In this study, an empirical analysis was conducted regarding the relationship between the critical success factor of projects and project results using Structural Equation Modeling. After verifying the reliability and validity of a construct to evaluate model fitness, the reliability and validity of the study models were obtained. In addition, the general goodness-of-fit of the model, its explanatory power and incremental-fit index were tested. The value of χ² was 1.549, that of the Root Mean Square Error of Approximation was 0.054, and the Root Mean square Residual was 0.08; thus, the general goodness-of-fit was adequate. In addition, the Goodness-of-Fit Index was 0.845 and the Adjusted Goodness-of-Fit Index was 0.808; therefore, the model’s explanatory power was also acceptable. Overall, the goodness-of-fit of the model was found to satisfy the acceptance criterion. In hypothesis testing, PMOs experts were found to have positive effects on ‘managerial PMOs’ competency to ‘clients’ factor, ‘technological PMOs’ competency to ‘business characteristics’ factor, ‘general PMOs’ competency to ‘project practitioner’ factor. Furthermore, ‘managerial PMOs’ not only had direct effects on ‘clients’ factor but also statistically significant indirect effects on ‘project practitioner’ factor and ‘business characteristics’ factor. As a result, ‘clients’ and ‘project practitioner’ need to focus on the competencies of ‘managerial PMOs’. The purpose of this study was to identify ways to overcome the limitations outlined in the literature on PMOs and to maximize the success possibility of projects. This study makes three important contributions. First, it suggests a theoretical and academic framework of core competencies for PMOs. Second, the classification of competencies is presented as an important guideline for the successful operation of PMOs in the project management environment. Finally, these results enable the reinforcement of PMOs competency and evaluation for PMOs selection. Further follow-up studies will be required to develop various tools to assess the competency levels of PMOs and to develop ways to actively use PMO competencies based on the outcome of this study.
As over 80% of tasks conducted within an organization are related to projects, project management is becoming increasingly important. Projects to develop software are more complex than projects in other fields, and are often performed via collaborations involving many persons concerned. As software can be easily changed and its establishment processes cannot be confirmed visually, additional problems can naturally occur. Moreover, it becomes more difficult to manage projects in the public sector because of managerial complexities caused by changes in the legal and institutional environment. It is often difficult to manage projects, resulting in the growing use of project management offices (PMOs). A key factor in the successful execution of projects is influenced by the definition of core competency of PMOs prior to its selection. However, previous studies have only focused on the definition of the roles and functions of PMOs. My previous studies [1][2] show that the poor performance of PMOs often results from the inadequate establishment of their roles and badly defined functions. In addition, unsatisfactory project results and negative opinions regarding PMOs activities were found to have stemmed from a lack of competency among the experts operating PMOs. The previous studies identified a core competency factor for PMOs using Analytic Hierarchy Process and Exploratory Factor Analysis. In this study, an empirical analysis was conducted regarding the relationship between the critical success factor of projects and project results using Structural Equation Modeling. After verifying the reliability and validity of a construct to evaluate model fitness, the reliability and validity of the study models were obtained. In addition, the general goodness-of-fit of the model, its explanatory power and incremental-fit index were tested. The value of χ² was 1.549, that of the Root Mean Square Error of Approximation was 0.054, and the Root Mean square Residual was 0.08; thus, the general goodness-of-fit was adequate. In addition, the Goodness-of-Fit Index was 0.845 and the Adjusted Goodness-of-Fit Index was 0.808; therefore, the model’s explanatory power was also acceptable. Overall, the goodness-of-fit of the model was found to satisfy the acceptance criterion. In hypothesis testing, PMOs experts were found to have positive effects on ‘managerial PMOs’ competency to ‘clients’ factor, ‘technological PMOs’ competency to ‘business characteristics’ factor, ‘general PMOs’ competency to ‘project practitioner’ factor. Furthermore, ‘managerial PMOs’ not only had direct effects on ‘clients’ factor but also statistically significant indirect effects on ‘project practitioner’ factor and ‘business characteristics’ factor. As a result, ‘clients’ and ‘project practitioner’ need to focus on the competencies of ‘managerial PMOs’. The purpose of this study was to identify ways to overcome the limitations outlined in the literature on PMOs and to maximize the success possibility of projects. This study makes three important contributions. First, it suggests a theoretical and academic framework of core competencies for PMOs. Second, the classification of competencies is presented as an important guideline for the successful operation of PMOs in the project management environment. Finally, these results enable the reinforcement of PMOs competency and evaluation for PMOs selection. Further follow-up studies will be required to develop various tools to assess the competency levels of PMOs and to develop ways to actively use PMO competencies based on the outcome of this study.
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