시ㆍ도립 예술단의 평정제도에 관한 연구 : 부산시립예술단을 중심으로 A Study on the Performance Appraisal of Municipal and Provincial Performing Art Organizations:Focused on Busan City Art Organization원문보기
국, 공립예술단체에 소속되어 활동하고 있는 예술단원들은 매해 또는 2년~3년마다 있는 평정을 통해 다음해의 고용 여부가 결정된다.광역자치단체 소속 19개 예술단평정제도를 비교하고 분석하고. 공통적으로 나타나고 있는 시ㆍ도립 예술단의 평정 제도의 현황을 기술하고. 문제점을 도출한다. 부산시립예술단과 타 시ㆍ도립 예술단의 평정을 비교함으로서 부산시립예술단의 평정제도의 현황을 고찰한다. 시ㆍ도립 예술단 평정제도를 현황 분석한 결과는 다음과 같다. 2~3년의 계약기간동안 연 1~2회의 실기 및 근무평가를 한 뒤 평가결과에 따라 재위촉 여부를 결정한다. 위촉연령은 55~60세이었고, 2~3년마다 평가를 통해 고용관계를 유지하고 있었다. 평가 항목은 실기, 근무실적, 가점, 경력평점으로 구성되어 있다. 실기의 비중이 65~80%로 근무평점보다 높은 비율을 차지하였고, 내ㆍ외부 전형위원이 평가하는 일회성 오디션 방식을 주로 따르고 있었다. 평정 결과가 재계약의 중대한 근거가 되지만, 이의제기나 소청제도를 보장하고 있는 곳은 극히 드물었다. 정기적인 교육프로그램을 시행하는 곳은 거의 없었다. 하지만 대부분의 예술단은 유ㆍ무급 연수제도를 보장하고 있었다. 부산은 2009년에 상시평가 방식을 도입하고 시행하고 있으나, 상시평가제도가 실효성 있게 시행되지 않고 있다. 여전히 5~10명의 외부 심사위원을 통해 하향식 실기평가를 하고 있고, 단체의 구성원으로서의 활동 반영비중이 낮으며, 세부지표의 자세한 설명이 없다는 것이 문제점으로 꼽히고 있다. 이러한 문제점의 개선을 위해 다음과 같이 제언하고자 한다. 첫 번째, 평가의 방향과 목적을 정확하게 규정해야 한다. 두 번째, 각 예술단은 평정제도에 예술 조직이라는 특수한 조직의 성격을 반영하되 ,평정제도가 상위 ...
국, 공립예술단체에 소속되어 활동하고 있는 예술단원들은 매해 또는 2년~3년마다 있는 평정을 통해 다음해의 고용 여부가 결정된다.광역자치단체 소속 19개 예술단평정제도를 비교하고 분석하고. 공통적으로 나타나고 있는 시ㆍ도립 예술단의 평정 제도의 현황을 기술하고. 문제점을 도출한다. 부산시립예술단과 타 시ㆍ도립 예술단의 평정을 비교함으로서 부산시립예술단의 평정제도의 현황을 고찰한다. 시ㆍ도립 예술단 평정제도를 현황 분석한 결과는 다음과 같다. 2~3년의 계약기간동안 연 1~2회의 실기 및 근무평가를 한 뒤 평가결과에 따라 재위촉 여부를 결정한다. 위촉연령은 55~60세이었고, 2~3년마다 평가를 통해 고용관계를 유지하고 있었다. 평가 항목은 실기, 근무실적, 가점, 경력평점으로 구성되어 있다. 실기의 비중이 65~80%로 근무평점보다 높은 비율을 차지하였고, 내ㆍ외부 전형위원이 평가하는 일회성 오디션 방식을 주로 따르고 있었다. 평정 결과가 재계약의 중대한 근거가 되지만, 이의제기나 소청제도를 보장하고 있는 곳은 극히 드물었다. 정기적인 교육프로그램을 시행하는 곳은 거의 없었다. 하지만 대부분의 예술단은 유ㆍ무급 연수제도를 보장하고 있었다. 부산은 2009년에 상시평가 방식을 도입하고 시행하고 있으나, 상시평가제도가 실효성 있게 시행되지 않고 있다. 여전히 5~10명의 외부 심사위원을 통해 하향식 실기평가를 하고 있고, 단체의 구성원으로서의 활동 반영비중이 낮으며, 세부지표의 자세한 설명이 없다는 것이 문제점으로 꼽히고 있다. 이러한 문제점의 개선을 위해 다음과 같이 제언하고자 한다. 첫 번째, 평가의 방향과 목적을 정확하게 규정해야 한다. 두 번째, 각 예술단은 평정제도에 예술 조직이라는 특수한 조직의 성격을 반영하되 ,평정제도가 상위 노동법에 위배되지 않도록 해야 한다. 세 번째, 개인의 업무수행이나 성과와 밀접한 관련성이 있도록 기존 평정제도의 세부지표과 평가도구를 설계해야 할 것이다. 네 번째, 예술단원에게 유ㆍ무급 연수기회 외에 다양한 교육 프로그램을 시행해야 한다. 다섯 번째, 다면평가제와 평정 위원회제도를 도입한다. 평정 결과를 공개하고 이의제기 제도를 마련해야 한다.
국, 공립예술단체에 소속되어 활동하고 있는 예술단원들은 매해 또는 2년~3년마다 있는 평정을 통해 다음해의 고용 여부가 결정된다.광역자치단체 소속 19개 예술단평정제도를 비교하고 분석하고. 공통적으로 나타나고 있는 시ㆍ도립 예술단의 평정 제도의 현황을 기술하고. 문제점을 도출한다. 부산시립예술단과 타 시ㆍ도립 예술단의 평정을 비교함으로서 부산시립예술단의 평정제도의 현황을 고찰한다. 시ㆍ도립 예술단 평정제도를 현황 분석한 결과는 다음과 같다. 2~3년의 계약기간동안 연 1~2회의 실기 및 근무평가를 한 뒤 평가결과에 따라 재위촉 여부를 결정한다. 위촉연령은 55~60세이었고, 2~3년마다 평가를 통해 고용관계를 유지하고 있었다. 평가 항목은 실기, 근무실적, 가점, 경력평점으로 구성되어 있다. 실기의 비중이 65~80%로 근무평점보다 높은 비율을 차지하였고, 내ㆍ외부 전형위원이 평가하는 일회성 오디션 방식을 주로 따르고 있었다. 평정 결과가 재계약의 중대한 근거가 되지만, 이의제기나 소청제도를 보장하고 있는 곳은 극히 드물었다. 정기적인 교육프로그램을 시행하는 곳은 거의 없었다. 하지만 대부분의 예술단은 유ㆍ무급 연수제도를 보장하고 있었다. 부산은 2009년에 상시평가 방식을 도입하고 시행하고 있으나, 상시평가제도가 실효성 있게 시행되지 않고 있다. 여전히 5~10명의 외부 심사위원을 통해 하향식 실기평가를 하고 있고, 단체의 구성원으로서의 활동 반영비중이 낮으며, 세부지표의 자세한 설명이 없다는 것이 문제점으로 꼽히고 있다. 이러한 문제점의 개선을 위해 다음과 같이 제언하고자 한다. 첫 번째, 평가의 방향과 목적을 정확하게 규정해야 한다. 두 번째, 각 예술단은 평정제도에 예술 조직이라는 특수한 조직의 성격을 반영하되 ,평정제도가 상위 노동법에 위배되지 않도록 해야 한다. 세 번째, 개인의 업무수행이나 성과와 밀접한 관련성이 있도록 기존 평정제도의 세부지표과 평가도구를 설계해야 할 것이다. 네 번째, 예술단원에게 유ㆍ무급 연수기회 외에 다양한 교육 프로그램을 시행해야 한다. 다섯 번째, 다면평가제와 평정 위원회제도를 도입한다. 평정 결과를 공개하고 이의제기 제도를 마련해야 한다.
The length of employment of the members working at the national and public art organizations 2 or 3 years in general and they are employed again or not in next term, depending on the appraisal on performance they have conducted during the current term. In this study, I intended to compare and analyz...
The length of employment of the members working at the national and public art organizations 2 or 3 years in general and they are employed again or not in next term, depending on the appraisal on performance they have conducted during the current term. In this study, I intended to compare and analyze the performance appraisal of 19 art organizations in the municipalities and describe the status of the performance appraisal commonly found in the municipal and provincial art organizations and tried to draw out problems. To attain the objective, I chose Busan municipal art organization as the research subject to compare with other municipal and provincial art organizations. From the analysis, I found that the members of the municipal and provincial art organizations are appraised as follows. During 2 or 3 service years, they are evaluated for their practical performances and work once or twice a year and re-appointment is decided by the results of the appraisal. For the performance appraisal, they are evaluated for practical performance skill, work performance, the point of merit, and the merit of service year. Practical performance skill takes 65 to 80% of the whole appraisal, much higher than work performance and it is appraised only one time in form of audition by the internal and external members of the screening committee. Although the evaluation of performance is of an absolute importance for determining re-employment, few art organization guarantees objection or appeals. Furthermore, few implements an educational program for their members on regular base. However, most of the art organizations guarantees paid/unpaid service training system. In 2009, Busan Municipal Art Organization introduced and implemented a regular appraisal system in 2009, but it has not been carried out effectively. Rather, it still relies on top-down performance test by the appraisal committee of 5 to 10 external members. They do not weigh importance much on one as a team member and there is not a specific explanation of detailed appraisal index. In this study, I proposed such solutions to those problems as follows. First, the direction and purpose of the appraisal should be clearly defined. Second, each art organization should reflect its unique characteristics as art organization on performance appraisal, but it should not violate the primary labor law. Third, it is necessary to design the detailed indexes and evaluation tools for performance in a way that individual work performance or stage performance are closely related. Fourth, various educational programs should be implemented besides paid or unpaid service training program. Fifth, a multi-faceted evaluation system and performance committee system should be introduced. Sixth, The results of performance evaluation should be open and objection system should be accepted.
The length of employment of the members working at the national and public art organizations 2 or 3 years in general and they are employed again or not in next term, depending on the appraisal on performance they have conducted during the current term. In this study, I intended to compare and analyze the performance appraisal of 19 art organizations in the municipalities and describe the status of the performance appraisal commonly found in the municipal and provincial art organizations and tried to draw out problems. To attain the objective, I chose Busan municipal art organization as the research subject to compare with other municipal and provincial art organizations. From the analysis, I found that the members of the municipal and provincial art organizations are appraised as follows. During 2 or 3 service years, they are evaluated for their practical performances and work once or twice a year and re-appointment is decided by the results of the appraisal. For the performance appraisal, they are evaluated for practical performance skill, work performance, the point of merit, and the merit of service year. Practical performance skill takes 65 to 80% of the whole appraisal, much higher than work performance and it is appraised only one time in form of audition by the internal and external members of the screening committee. Although the evaluation of performance is of an absolute importance for determining re-employment, few art organization guarantees objection or appeals. Furthermore, few implements an educational program for their members on regular base. However, most of the art organizations guarantees paid/unpaid service training system. In 2009, Busan Municipal Art Organization introduced and implemented a regular appraisal system in 2009, but it has not been carried out effectively. Rather, it still relies on top-down performance test by the appraisal committee of 5 to 10 external members. They do not weigh importance much on one as a team member and there is not a specific explanation of detailed appraisal index. In this study, I proposed such solutions to those problems as follows. First, the direction and purpose of the appraisal should be clearly defined. Second, each art organization should reflect its unique characteristics as art organization on performance appraisal, but it should not violate the primary labor law. Third, it is necessary to design the detailed indexes and evaluation tools for performance in a way that individual work performance or stage performance are closely related. Fourth, various educational programs should be implemented besides paid or unpaid service training program. Fifth, a multi-faceted evaluation system and performance committee system should be introduced. Sixth, The results of performance evaluation should be open and objection system should be accepted.
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