[논문]6시그마 개념 및 추진방법론

손기형

6시그마 개념 및 추진방법론
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손기형 (전남대학교 경영대학 경영학부)

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문제 정의

지금은 과거 수작업으로 하던 계산과 분석의 어려움을 손쉽게 해결해주는 훌륭한 통계 S/W (Minitab, SPSS, Statgraphics, Statistica 등 수백 여 종)가 많이 개발되어 있기 때문에 구태여 과거 학창 시절에 배웠던 이론적인 확률과 통계학 그 자체를 배울 필요는 없다. 다만 현실의 문제를 어떻게 통계적 문제로 전환할 것인가에 대한 방법을 이해하고, S/W에서 얻은 분석 결과를 어떻게 해석할 것인지에 관한 방법과 능력을 사용자 입장에서 배우면 되는 것이다.

가설 설정

첫째,어려운 통계지식에 대한 거부감이다.

제안 방법

- X가 Y에 미치는 영향을 정량적, 정성적 분석 기법을 활용하여 분석한다.
3) Analyze(분석): 결함의 근본원인과 개선기회를 파악하기 위한 핵심적인 X인자를 분석하고 도출한다.
이를 목표로 하는 개선 방법으로 “6 시그마”로 칭하며 제조 개발 부분에 우선 적용하기 시작하였다.
그 주된 목적은 협력업체로부터 납품된 부품의 품질 수준이 모기업의 최종 제품의 품질의 산포에 영향을 미치므로, 모기업이 6시그마 수준의 품질 수준을 달성하기 위해서는 협력업체의 품질 수준을 높이는 것이 필수적이기 때문이다. 일례로, 현대 자동차에서는 현대 자동차 1차 Vendor 32개사를 중심으로 컨소시엄 형식으로 중요 프로세스 및 품질 문제를 중심으로 6시그마 전문 컨설팅 업체로부터 6시그마경영혁신을 실시한바 있으며, POSCO의 경우, Supply chain 프로젝트로 명명하여 POSCO의 최종 제품을 제조하기 위한 주요 부품 납품업체를 대상으로 6시그마 프로젝트를 협력사와 함께 진행하였다. 이와 같이 모기업을 중심으로 하여 협력 업체의 품질 수준을 끌어올리기 위한 노력이 활발히 진행 중이다.

대상 데이터

네모시그마그룹 자체 조사에 의하면 2005년 매출액 기준으로 국내의 100대 기업 중 6시그마를 경영혁신 도구로 도입한 업체는 43개 업체이다. 특히 이중에 삼성전자, 현대자동차, LG전자, 한국전력, POSCO, 국민은행 등 매출액 상위 10위 업체 중 9개 업체가 도입하였고, 20위까지의 업체 중에는 15개 업체가 도입하였다. 대기업 중심으로 추진되던 6시그마가 중견기업으로 확대되어가는 추세로 볼 때 향후 이 수치는 점점 증가할 것으로 보인다.

성능/효과

1)통계데이터에근거한철저한분석 : 6시그마경영은 프로젝트를 수행하면서 통계적 방법을 기반으로 측정, 분석, 성과계산 등을 철저하게 계량화함으로써 객관적 타당성을 확보하고, 추진목표까지도 명확하게 계량화하므로 진도ㆍ목표관리와 개선작업이 용이하다. 따라서 경영관리 수준이 낮거나 통계적 데이터를 축적하고 분석할 수 있는 인적 조직역량을 갖춘 기업이 아니라면 6시그마경영을 도입하기가 어렵다.
모토로라에서의 6시그마는 새로운 기준과 방법론이었으며, 문화적 변화를 이끄는 방법이었다. 6시그마를 통해 모토롤라는 미국 품질경영 대상인 말콤볼드리지 국가품질상(Malcolm Baldridge Award)를 수상하고 $16 Billion 이상의 비용절감을 달성하는 등 최고의 성과를 이루어냈다.
결론적으로, 최근 6시그마는 ‘방법론의 관점에서 회사의 혁신문화 또는 사고의 방식, 조직의 DNA 관점으로’ 진화하고 있다.
넷째,사무·서비스부문의 참여부족이다.
둘째,너무 이상적인 목표지향의 혁신활동이라는 부담이다.
셋째,의사소통및문화화는 새로운 혁신활동에 대한 조직 내의 거부반응을 축소·제거하고 다양한 의견 수렴을 통해 조직 내부의 적극적 관심과 동참을 유도하여 6시그마를 하나의 조직문화로 정착시키는 것이다.
셋째,최고경영자의 Leadership과 성공에 대한 확신 부족이다.

후속연구

즉, 6시그마경영에서는 성과를 평가할 때 매출이나 이익보다 고객만족도를 중시한다. 따라서 겉으로 드러난 문제뿐만 아니라 잠재적 문제까지 개선과제에 포함시키고, 최종제품/서비스의 불량/결함을 줄이는 것은 물론, 불량/결함을 발생시키는 원인을 철저히 규명하고 제거하여 궁극적으로 경영품질 전반을 향상시키며, 모든 부서의 프로세스들을 대상으로 하여 전체 최적화를 추구한다. 이런 6시그마의 접근방법은 매출이나 이익보다는 고객만족도를 중시하는 것으로 받아들여 질 수 있고, 그래서 단기적으로는 매출 및 이익증대의 중요성을 간과하는 것으로 보일 수도 있다.
혁신 활동을 통하여 큰 성과를 보이고 있는 혁신 선진사를 벤치마킹하는 것도 조직의 혁신활동을 객관적으로 평가하는 좋은 방법이다. 마지막으로 각종 세미나 및 컨퍼런스에 적극적으로 참여하여 세계적인 동향이나 타사의 방법론 등을 배우고 비교, 관찰하면 자사의 추진 방법상의 문제점 파악이나 새로운 아이디어를 확보할 수 있는 기회가 된다.
즉, 6시그마 활동이 원활하게 추진될 수있도록 윤활유 역할을 하는 인프라 시스템의 보완 및 발전이다. 벨트제도, 성과평가 및 검증, 보상체제의 다양화, FEA(Financial Effect Analysis) 활동, BB/MBB에 대한 비전제시, 웨이브에 관계없는 과제 수행방안, 수시 교육 프로그램, 품질경영 위원회의 운영방식 등 6시그마 추진과 관련되는 제도와 정책 등을 확산기의 특성에 맞도록 보완하고 발전시키는 노력이 필요할 것이다.
서비스 부문의 일과 그 결과 역시 일련의 Process를 통하여 이루어지는 것이므로 Process의 Output에 영향을 미치는 원인을 파악하고 체계적으로 개선한다면 기업의 진정한 경쟁력 확보와 지속적 성장을 도모할 수 있을 것이다.
또한, 새로운 혁신 활동에 대한 거부감을 없애고, 성공에 대한 자신감을 조직 내에 심어주기 위해서 6시그마 추진 초기 단계에서 성공적인 Project를 창출해야 한다. 활동 주기별 완료된 Project에 대해서는 성과공유회 및 Festival 등을 개최하여 우수부서, 우수사원 표창 및 Belt 인증식을 병행함으로써 전사적인 축제 분 위기 속에서 혁신 활동을 통한 신바람 나는 조직 문화를 실현해 나가는 기틀을 마련할 수 있을 것이다.

핵심어

질문

논문에서 추출한 답변

6시그마의 정의는 무엇인가?

6시그마의 정의는 이를 도입한 조직과 목적에 따라 다양하다. 방법론에 주안점을 둔 아주 단순한 정의에서부터 경영철학과 조직의 발전전략을 감안한 고차원적인 정의에 이르기 까지 다양한 형태로 제시되고 있다. 예를 들면 “처음부터 잘 하자는 것이다”, “불량률 3.4 ppm을 달성하자는 것이다”는 식의 간단명료한 정의가 있는 반면 “기업에서 발생하는 문제의 근원을 분석하고 데이터에 근거하여 문제를 해결하여 높은 성과를 얻고자 하는 기법”이나 “고객의 요구(needs)를 정량화하여 핵심 품질요인(Critical to Quality, Critical to Process)을 선정하고, 현재의 공정능력을 감안하여 선정된 CTQ에 대한 허용수준을 설정한 후 공정능력을 개선하여 6-시그마 수준의 품질을 구현하는 일련의 체계적이며 과학적인 접근방법”이라는 좀 더 포괄적이며, 구체적인 정의도 있다.

DMAIC란?

DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Con-trol 단계의 줄임 말)는 Process의 개선을 위해 사용되는 6시그마 Road Map이다. 여기서 Process의 개선이라 함은 현재 존재하는 기본 Process는 그대로 둔 채, Process의 변동 원인을 제거함으로써 문제를 해결하는 것을 말한다.

국내에 처음으로 6시그마를 도입한 기업은?

1996년에 6시그마가 국내에 도입된 이후 금년으로 벌써 12년이 경과하였다. 국내에 처음으로 6시그마를 도입한 기업은 1996년 LG전자 창원공장과 한국중공업(현 두산중공업), 삼성전관(현 삼성 SDI)이다. 초창기 6시그마를 도입한 앞의 두 기업은 내부적으로 미국의 General Electric(GE)사와 밀접한 사업적인 관계를 유지하고 있다는 공통점이 있었고, 삼성 SDI 역시 초창기에 CEO가 GE와의 인연에 의해 GE의 6시그마를 도입하였다.

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첫째,어려운 통계지식에 대한 거부감이다.

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대상 데이터

성능/효과

둘째,너무 이상적인 목표지향의 혁신활동이라는 부담이다.

셋째,최고경영자의 Leadership과 성공에 대한 확신 부족이다.

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둘째,너무 이상적인 목표지향의 혁신활동이라는 부담이다.

셋째,최고경영자의 Leadership과 성공에 대한 확신 부족이다.

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