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문제 정의
- 린 6시그마 문헌 연구와 적용 구축 사례 분석과 6시그마를 10년 이상 추진 중인 15개 업체에 소속된 벨트(MBB, BB) 96명으로부터 접수된 설문지 내용을 조사하여 6시그마 추진 시행성과, 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항, 린 6시그마 도입 시 효과적인 추진방법을 통해 기업의 자원의 낭비를 극소화하는 동시에 고객만족을 극대화 할 수 있고 수익성을 향상시킬 수 있는 경영혁신을 위한 린 6시그마 활동의 효과적인 전개 방법을 다음과 같이 제안하고자 한다.
- 본 연구에서는 경영혁신을 위한 린 6시그마 활동의 효과적인 전개 방법에 대한 올바른 방향 정립을 제안하기 위하여 린 6시그마 문헌 연구와 적용 구축 사례 분석과 6시그마를 10년 이상 추진 중인 15개 업체에 소속된 벨트(MBB, BB) 96명으로부터 접수된 설문지 내용을 조사하여 6시그마 추진 시행성과, 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항을 파악하여 기존 6시그마에 린 생산방식을 합리적으로 통합시켜 린 6시그마 도입 시 경영혁신을 위한 린 6시그마 활동의 효과적인 전개 방법을 제안하였다.
- 이에 본 연구는 6시그마를 10년 이상 추진 중인 15개 업체에 소속된 벨트(MBB, BB) 96명으로부터 접수된 설문지 내용을 조사하여 6시그마 추진 시행성과, 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항을 파악하여 기존 6시그마에 린 생산방식을 합리적으로 통합시켜 린 6시그마 도입 시 경영혁신을 위한 린 6시그마 활동의 효과적인 전개 방법을 제안하고자 한다.
제안 방법
- 각 문항별 평가는 “전혀 아니다”(1점) ~ “매우 그렇다”(5점)의 리커트 5점 척도로 제시 하였고, 설문 응답자들의 이해를 돕기 위하여 린 6시그마에 대한 전반적인 내용을 구체적으로 요약 정리하여 소개를 하였다.
- 각 단계별 주요 핵심인자는 모드 문제 발생의 근본적인 원인이 될 수 있고 또는 문제와 해결책의 실마리가 될 수 있으므로 반드시 세밀한 검토가 필요하며, 각 단계별 프로젝트 평가표 세부 항목별 평가기준(기존 6시그마 평가항목 대비 재정비 필요)을 토대로 한 각 단계별 목표대비 프로젝트 진행사항 및 완료결과를 확인 조치하고, 각 단계별 추진 상에 애로사항 및 문제점 발생 시 관련 전 부서 업무협의 하에 해결방안을 필히 모색한다. 그리고 각 단계별 프로젝트 완료일정 지연 및 필요시에는 타당성 분석 후 프로젝트를 정지 및 범위를 재조정 하도록 한다. 기존 6시그마 인프라에 린 생산방식이 추가되어져야 할 문제해결 툴(Tool)에 대한 설문조사 결과로는 다음과 같다.
- 내적 타당성은 측정 도구를 구성하고 있는 항목들이 측정하고자 하는 개념을 대표하고 있는 정도를 나타낸다. 내적 타당성은 연구자의 주관적 판단에 의해 이루어지는데 본 연구에서는 기존의 문헌연구 및 실증연구를 통하여 충분한 정도의 문항을 취합하였다. 개념 타당성은 각 항목에 속한 모든 설문문항들이 동일한 측정 개념을 측정하고 있는가를 의미하며, 요인분석으로 파악된다.
- 네 번째, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항(벨트 등급 유지를 위한 프로젝트 추진 건수, 추진 프로젝트 유형, 프로젝트 성공여부 판단기준 개선항목, 프로젝트 추진 시 어려움을 느끼는 각 단계별 세부 항목, 프로젝트 추진 시 가장 중요한 각 단계별 세부 항목)에 관한 측정항목 5개 문항으로 구성하였다.
- 다섯 번째, 린 6시그마 도입 시 효과적인 전개방법(린 6시그마 도입여부, 린 6시그마 이해 정도, 린 6시그마 도입 시 자체적인 추진절차, 기존 6시그마 인프라에 린 생산방식이 추가되어져야 할 문제해결 툴(Tool), 린 6시그마 도입 시 적절한 검토사항 및 준비기간 필요성 여부, 린 6시그마 도입 시 기대효과 정도)에 관한 측정항목 6개 문항으로 구성하였다. 각 문항별 평가는 “전혀 아니다”(1점) ~ “매우 그렇다”(5점)의 리커트 5점 척도로 제시 하였고, 설문 응답자들의 이해를 돕기 위하여 린 6시그마에 대한 전반적인 내용을 구체적으로 요약 정리하여 소개를 하였다.
- 네 번째, 종업원의 적극적인 참여를 유도하고 이들에게 책임과 권한을 부여한다. 다섯 번째, 완벽 추구를 위하여 지속적인 개선 작업을 수행한다. 상기 다섯 가지 실행원칙이 꾸준히 최고 경영자의 리더십 하에 질적인 측면의 신속한 개선이 지속적으로 이루어진다면 린 6시그마 활동은 고객만족, 원가절감, 품질향상, 프로세스 스피드 향상, 투하자본 이익률을 가장 신속히 개선시킴으로써 기업의 가치를 최대한 극대화할 수 있을 것이라 예측된다.
- 본 연구에서는 개념 타당성을 확인하기 위해 요인분석을 실시하였다. 베리멕스 방법으로 회전한 요인 행렬표를 도출하여 각 요인에 대한 요인적재량(Factor loading)을 제시하였다.
- 본 연구를 위한 설문지는 6시그마를 10년 이상 추진 중인 15개 업체를 대상으로 한 6시그마 추진 시행성과, 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항을 파악하여 기존 6시그마에 린 생산방식을 합리적으로 통합시켜 린 6시그마 도입 시 린 6시그마 활동의 효과적인 전개 방법을 제안하기 위하여 설문지의 내용을 5개의 부문으로 구성하였다.
- 7% 접수율)였다. 본 연구에 기술된 수치 및 분석 결과는 회수된 설문지 조사 데이터를 근거로 작성하였다.
- 설문 조사는 현재 6시그마를 10년 이상 추진 중인 15개 업체에 소속된 벨트(MBB, BB) 107명을 대상으로 2014년 4월 3일부터 4주간 설문지 조사 의뢰서 및 설문지 내용을 이메일로 송부하고 해당 15개 기업을 한 차례씩 방문하여 심층적인 인터뷰를 통해 본 연구의 목적을 충분히 설명한 후 연구의 필요한 자료 및 접수된 설문지 내용을 분석하였다. 접수된 설문지는 총 96부(89.
- 설문을 통해 수집된 자료가 일관성을 가지고 있는지와 구성개념을 얼마나 정확하게 측정하고 있는지를 알아보기 위하여 측정 항목의 적절성 평가를 위한 신뢰성과 타당성 분석을 실시하였다. 수집된 자료는 통계분석 프로그램인 SPSS 16.
- 세 번째, 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안(6시그마 프로젝트 개선안 실행현황 정도, 6시그마 프로젝트 개선안들이 실행이 되지 않는 원인 및 저해요소, 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고 핵심요인)에 관한 측정항목 4개 문항으로 구성하였다.
- 첫 번째, 설문 조사 대상 기업의 일반현황을 파악하기 위한 일반 사항(소속부서, 직급, 업종, 6시그마 프로젝트 수행 건수, 6시그마 프로젝트 추진경력, 벨트 등급을 취득하기 위한 프로젝트 수행건수, DMAIC 프로젝트 1건 수행 시 통상 소요 개월 수)에 관한 측정항목 7개 문항으로 구성하였다.
- 측정 단계에서는 As-Is Value Stream Mapping, Process Cycle Efficiency, BRM(Business Risk Management), Detail "As-Is" Process Map 등이 추가 되어져야 할 문제해결 툴로 파악 되었으며, 분석 단계에서는 VA(Value Added)/NVA(Non Value Added) Time Analysis, Video Analysis, 동작분석, 스파게티 Diagram 등이 추가 되어져야 할 문제해결 툴로 파악되었다.
대상 데이터
- 6% : 96명 중 39명 응답)순으로 분석되었다. 분석 단계에서는 Data 수집(55.2% : 96명 중 53명 응답), 근본원인 도출(47.9% : 96명 중 46명 응답), 가설검정(39.6% : 96명 중 38명 응답)순으로 분석 되었으며, 개선 단계에서는 대안창출(46.9% : 96명 중 45명 응답), 개선결과의 확인 및 최적 안 검증(36.4% : 96명 중 35명 응답), 실험계획(30.2% : 96명 중 29명 응답)순으로 분석되었다.
- 설문 조사에 응답한 기업의 6시그마 시행년도는 10년 이상 추진하고 있는 15개 기업을 대상으로 설문 내용을 조사한 결과는 다음과 같다. 소속부서에 대한 설문조사 결과로는 품질보증(32.
- 설문 조사는 현재 6시그마를 10년 이상 추진 중인 15개 업체에 소속된 벨트(MBB, BB) 107명을 대상으로 2014년 4월 3일부터 4주간 설문지 조사 의뢰서 및 설문지 내용을 이메일로 송부하고 해당 15개 기업을 한 차례씩 방문하여 심층적인 인터뷰를 통해 본 연구의 목적을 충분히 설명한 후 연구의 필요한 자료 및 접수된 설문지 내용을 분석하였다. 접수된 설문지는 총 96부(89.7% 접수율)였다. 본 연구에 기술된 수치 및 분석 결과는 회수된 설문지 조사 데이터를 근거로 작성하였다.
데이터처리
- 각 요인별 항목에 대한 인구 통계학적 특성별 차이를 파악하기 위해 분산분석(ANOVA)을 실시하여 유의한 차이(⍴<0.05)를 나타내는 항목들을 분류하여 비교하였다.
- 변수들의 다 항목 척도간의 신뢰성 분석을 위하여 내적 일관성을 측정하기 위한 Cronbach's alpha 계수를 사용하였다.
- 개념 타당성은 각 항목에 속한 모든 설문문항들이 동일한 측정 개념을 측정하고 있는가를 의미하며, 요인분석으로 파악된다. 본 연구에서는 개념 타당성을 확인하기 위해 요인분석을 실시하였다. 베리멕스 방법으로 회전한 요인 행렬표를 도출하여 각 요인에 대한 요인적재량(Factor loading)을 제시하였다.
- 설문조사를 통해 얻어진 자료를 통계분석 프로그램인 SPSS 16.0을 사용하여 설문 자료의 신뢰성과 타당성을 분석하였다.
- 설문을 통해 수집된 자료가 일관성을 가지고 있는지와 구성개념을 얼마나 정확하게 측정하고 있는지를 알아보기 위하여 측정 항목의 적절성 평가를 위한 신뢰성과 타당성 분석을 실시하였다. 수집된 자료는 통계분석 프로그램인 SPSS 16.0을 사용하여 설문 자료의 신뢰성과 타당성을 검정하였다.
성능/효과
- 설문 조사에 응답한 기업의 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안에 대하여 구체적으로 설문 내용을 조사한 결과는 다음과 같다. 6시그마 프로젝트 개선안 실행 현황 정도에 대한 설문조사 결과로는 설문 조사에 응답한 15개 기업별 년평균 프로젝트 수행건수는 31건 대비 개선안 도출건수는 76건으로 실행율은 74.5% 수준에 그치는 것으로 분석되었다.
- 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고 핵심요인에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 최고 경영자 및 관리자(임원 포함)의 관심과 제도적 지원(100% : 96명 중 명 96명 응답), 재무성과와 연계된 개선 프로젝트 수행(95.8% : 96명 중 92명 응답), 개선 성과에 대한 보상 체계 수립(93.7% : 96명 중 90명 응답)순으로 분석되었다.
- 6시그마 프로젝트 개선안들이 실행이 되지 않는 원인에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 추진 프로젝트 관련 부서의 업무협조 부족(84.4% : 96명 중 81명 응답), 프로젝트 사후관리 미흡(79.2% : 96명 중 76명 응답), 과다한 근무로 인한 참여시간 부족(67.7% : 96명 중 65명 응답)순으로 분석 되었으며, 6시그마 프로젝트 개선안들이 실행이 되지 않는 저해요소에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 개선 프로젝트에 대한 정기적인 모니터링 부재(94.8% : 96명 중 91명 응답), 6시그마 전담 인력 부족(92.7% : 96명 중 89명 응답), 팀원의 협조가 부족(관련 유관부서의 협조 포함)(77.1% : 96명 중 74명 응답)순으로 분석되었다.
- 6시그마 프로젝트 수행 건수는 벨트 등급 취득 기간을 통틀어서 몇 건 정도인지에 대한 설문조사 결과로는 5건~7건(43.8% : 96명 중 42명 응답), 3건~5건(36.5% : 96명 중 35명 응답), 2건~3건(19.8% : 96명 중 19명 응답)순으로 분석 되었으며, 6시그마 프로젝트 추진 경력에 대한 설문조사 결과로는 9년 이상(42.7% : 96명 중 41명), 7년~9년(21.9% : 96명 중 21명), 5년~7년(19.8% : 96명 중 19명), 5년 미만(15.6% : 96명 중 15명)순으로 분석되었다.
- 업종에 따른 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항 요인에는 큰 차이는 없었으나, 6시그마 추진 시행성과, 린 6시그마 도입 시 효과적인 전개방법 항목에서 업종에 따른 항목별 차이가 있는 것으로 파악되고 있다. 6시그마 프로젝트 수행건수에 따른 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안, 린 6시그마 도입 시 추진방법 요인에는 큰 차이는 없었으나, 6시그마 추진 시행성과, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항 항목에서 6시그마 프로젝트 수행건수에 따른 항목별 차이가 약간씩 있는 것으로 파악되었다.
- 6시그마 프로젝트 추진 경력에 따른 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안, 린 6시그마 도입 시 효과적인 전개방법 요인에는 큰 차이는 없었으나, 6시그마 추진 시행성과, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항 항목에서 6시그마 프로젝트 추진 경력에 따른 항목별 차이가 있는 것으로 파악되었다.
- DMAIC 프로젝트 1건 수행 시 소요 개월 수에 따른 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항,린 6시그마 도입 시 효과적인 전개방법 요인에는 큰 차이는 없었으나, 6시그마 추진 시행성과 항목에서 DMAIC 프로젝트 1건 수행 시 소요 개월 수에 따른 항목별 차이가 있는 것으로 파악되었다.
- 개선 단계에서는 To-Be Value Stream Mapping, Mistake Proof(Poke-Yoke), Kanban, Automation, 시스템 공학, 공정설계, Simulation, LOB(Line Of Balance) Analysis, TPM(Total Productive Maintenance), Kaizen, "To-Be" Process Map, Set-up기법, Pick Chart 등이 추가 되어져야 할 문제해결 툴로 파악되었으며, 관리 단계에서는 Visual Control 등이 추가되어져야 할 문제해결 툴로 파악되었다.
- 경영성과의 도움 정도에 대한 설문조사 결과로는 96명 모두가 조직의 경영성과 개선에 매우 도움이 되었다고 응답하였다. 구체적인 경영성과 부문에 대한 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 품질문제 개선 정도(100% : 96명 중 96명 응답), 프로세스 개선 정도(86.4% : 96명 중 83명 응답), Cost 절감 정도(80.2% : 96명 중 77명 응답), 리드타임 단축 및 생산능력 개선 정도(71.8% : 96명 중 69명 응답)순으로 분석되었다.
- 첫 번째, 최고 경영자의 확고한 도입 필요성 인식 하에 리더십(경영진의 관심)이 필요하다. 두 번째, 6시그마 인프라에 린 생산방식을 추가 및 보완 후 추진하는 것이 바람직하다. 세 번째, 단독 경영혁신 활동이 아닌 기존 품질혁신 또는 개선 프로그램과의 조화를 이룰 수 있도록 고려하여야 한다.
- 두 번째, 6시그마 추진 시행성과(경영성과의 도움 정도, 구체적인 경영성과 부문, 프로젝트 수행 시 도움이 되었던 사항, 프로젝트 수행 시 도움이 되었던 교육내용, 프로젝트 수행 시 MBB/Champion 지원 내용 중 도움이 되었던 사항, 프로젝트 수행 시 도움이 되었던 툴)에 관한 측정항목 6개 문항으로 구성하였다.
- 이를 위해서는 첫 번째, 고객의 시각에서 가치(Value)를 규정한다. 두 번째, 가치흐름을 파악하고 낭비요소(가치흐름 분석은 경제적인 이익의 관점에서 파악하고, 비 부가가치 활동의 개선의 초점에서 제품과 서비스의 시장 가치와 기능을 증가시키지 못하거나 불필요한 활동)를 제거한다. 세 번째, 고객(내ᆞ외부고객 및 모든 공급자의 이해 관계자 포함)의 요구에 따른 가치흐름(Value Stream) 체계를 세운다.
- 0% 설명되었다. 또한 각 요인별 분산 설명력을 보면 6시그마 추진 시행성과는 74.75% 설명 되었으며, 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안은 72.41% 설명 되었고, 6시그마 추진시 발생하는 문제점과 개선 및 보완사항은 70.72% 설명 되었으며, 린 6시그마 도입 시 효과적인 전개방법은 74.28% 설명되었다. 그 내용은 <표 3>과 같다.
- 인구 통계학적 특성에 따른 응답 특성을 종합한 결과, 다른 요인들 보다 특히 6시그마 추진 시행성과 항목에서 소속부서, 직급, 업종, 6시그마 프로젝트 수행건수, 6시그마 프로젝트 추진 경력, 벨트 등급을 취득하기 위한 프로젝트 수행건수, DMAIC 프로젝트 1건 수행 시 소요 개월 수 등에 따른 응답의 차이가 크게 있는 것으로 파악되었다. 또한 본 연구 과제인 린 6시그마 도입 시 효과적인 전개방법은 인구통계학적 특성에 따른 큰 차이는 없는 것으로 판단되었다.
- 린 6시그마에 대한 전반적인 내용을 구체적으로 정리하여 제공한 자료를 통해 본 린 6시그마 활동은 기존 6시그마 활동과 매우 흡사하다고 판단하여 설문에 응한 대 다수의 기업들은 린 6시그마 도입 시 자체적인 추진 절차에 대한 설문조사 결과로는 기존 프로세스, 제품, 서비스가 존재하는 경우의 개선 프로젝트 추진 방법론인 DMAIC 5단계 6시그마 로드맵 상에 린 생산방식을 도입하여 가치흐름 분석 분석을 통해 낭비요인을 제고하고, 프로세스의 흐름을 최적화하여 리드타임을 획기적으로 단축함으로써 6시그마를 통해서는 프로세스 품질을 개선하고, 린 생산방식으로는 프로세스 이행능력을 가속화 시키는 시너지 효과를 얻을 수 있는 린 6시그마 활동의 도입이 매우 필요하다고 답변하였다.
- 린 6시그마의 도입 시 기대효과 정도에 대한 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 프로세스 개선(77.2% : 79명 중 61명 응답), 사이클 타임(Cycle Time) 단축(72.2 : 79명 중 57명 응답), 공정 및 생산능력 개선(62.0% : 79명 중 49명 응답), 설비종합효율(OEE : Overall Equipment Effectiveness) 개선 및 셋업(Set-up) 시간 단축(46.8% : 79명 중 37명 응답)순으로 분석되었다.
- 벨트 등급을 취득하기 위한 프로젝트 수행건수(GB, BB, MBB)에 따른 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안, 6시그마 추진 시 발생하는 당면한 문제점과 개선 및 보완사항, 린 6시그마 도입 시 효과적인 전개방법에는 큰 차이는 없었으나, 6시그마 추진 시행성과에서 벨트 등급을 취득하기 위한 프로젝트 수행건수(GB, BB, MBB)에 따른 항목별 차이가 있는 것으로 파악되었다.
- 벨트 등급을 취득하기 위한 프로젝트 수행건수에 대한 설문조사 결과로는 GB 1건(100% : 96명 중 96명 응답), BB 2건(69.8% : 96명 중 67명 응답), BB 3건 (30.2% : 96명 중 29명 응답), MBB 4건 (50.0% : 96명 중 48명 응답), MBB 5건(30.2% : 96명 중 29명 응답), MBB 3건 (19.8% : 96명 중 19명 응답)순으로 분석 되었으며, DMAIC 프로젝트 1건 수행시 통상 소요 개월 수에 대한 설문조사 결과로는 4~5개월 (74.0% : 96명 중 71명 응답), 5개월 이상(26.0% : 96명 중 25명 응답)순으로 분석되었다. 그 내용은 <표 2>와 같다.
- 8%(79명 중 22명 응답)이었다. 설문의 응한 대다수의 기업이 린 6시그마에 대하여 대체로 정확하게 이해를 하고 있는 것으로 분석되었다.
- 두 번째, 6시그마 인프라에 린 생산방식을 추가 및 보완 후 추진하는 것이 바람직하다. 세 번째, 단독 경영혁신 활동이 아닌 기존 품질혁신 또는 개선 프로그램과의 조화를 이룰 수 있도록 고려하여야 한다. 네번째, 추진 프로젝트는 고객 및 기업의 중요한 문제점에 대해서 우선 개선하여야 한다.
- 요인분석 결과 Communality를 보면 6시그마 추진 시행성과는 60.0∼91.0% 설명 되었으며, 6시그마 프로젝트 개선안 실행력 제고방안은 58.0~77.0% 설명 되었고, 6시그마 추진 시 발생하는 문제점과 개선 및 보완사항은 59.0∼81.0% 설명 되었으며, 린 6시그마 도입 시 효과적인 전개방법은 55.0∼85.0% 설명되었다.
- 인구 통계학적 특성에 따른 응답 특성을 종합한 결과, 다른 요인들 보다 특히 6시그마 추진 시행성과 항목에서 소속부서, 직급, 업종, 6시그마 프로젝트 수행건수, 6시그마 프로젝트 추진 경력, 벨트 등급을 취득하기 위한 프로젝트 수행건수, DMAIC 프로젝트 1건 수행 시 소요 개월 수 등에 따른 응답의 차이가 크게 있는 것으로 파악되었다. 또한 본 연구 과제인 린 6시그마 도입 시 효과적인 전개방법은 인구통계학적 특성에 따른 큰 차이는 없는 것으로 판단되었다.
- 직급에 대한 설문조사 결과로는 차장(47.9% : 96명 중 46명), 부장(30.2% : 96명 중 29명), 과장(21.9% : 96명 중 21명)순으로 분석 되었으며, 업종에 대한 설문조사 결과로는 전기ᆞ전자(32.3% : 96명 중 31명), 자동차(24.0% : 96명 중 23명), 기계(15.6% : 96명 중 15명), 건설(15.6% : 96명 중 15명), 화학(12.5% : 96명 중 12명)순으로 분석되었다.
- 3% : 7명 중 1명 응답)순으로 분석되었다. 추진 프로젝트 유형에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 품질문제 개선(92.7% : 96명 중 89명 응답), 프로세스 개선(89.6% : 96명 중 86명 응답), 리드타임 단축(46.9% : 96명 중 45명 응답), 생산능력 개선 및 사이클 타임 단축(40.6% : 96명 중 39명 응답)순으로 분석되었다. 프로젝트 성공여부 판단기준 개선항목에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 프로세스 개선(93.
- 6% : 96명 중 39명 응답)순으로 분석되었다. 프로젝트 성공여부 판단기준 개선항목에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 프로세스 개선(93.7% : 96명 중 90명 응답), COPQ 절감(52.1% : 96명 중 50명 응답), 품질문제 개선(42.7% : 96명 중 41명 응답), 생산능력 개선(32.3% : 96명 중 31명 응답)순으로 분석되었다.
- 프로젝트 수행 시 MBB/Champion 지원 내용 중 도움이 되었던 사항에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 각 단계별 중요 체크 포인트에 대한 검토(51.0% : 96명 중 49명 응답), 데이터에 대한 통계적 분석 및 그래프 분석(38.5% : 96명 중 37명 응답), 과거 추진사례 또는 알고 있는 유사 경험 공유(19.8% : 96명 중 19명 응답)순으로 분석 되었으며, 프로젝트 수행 시 도움이 되었던 툴에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 Gage R&R, MSA(48.9% : 96명 중 47명 응답), 통계적 분석 기법(상관분석, 회귀분석, 분산분석)(42.7% : 96명 중 41명 응답), DOE, Taguchi(21.9% : 96명 중 21명 응답)순으로 분석되었다.
- 프로젝트 수행 시 도움이 되었던 사항에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 각 단계별 교육실행(53.1% : 96명 중 51명 응답), MBB/Champion의 지원(44.8% : 96명 중 43명 응답), 유사 사례 공유(23.9% : 96명 중 23명 응답)순으로 분석 되었으며, 프로젝트 수행 시 도움이 되었던 교육 내용에 대하여 중복선택 하도록 한 설문조사 결과로는 통계적 분석 기법(상관분석, 회귀분석, 실험계획법, 분산분석, Control Chart 등)(61.5% : 96명 중 59명 응답), 각 단계별 추진사례 소개(44.8% : 96명 중 43명 응답), 각 단계별 실습(38.5% : 96명 중 37명 응답)순으로 분석되었다.
- 4% : 96명 중 35명 응답)순으로 분석되었다. 프로젝트 추진 시 가장 중요한 각 단계별 세부 항목에 대한 설문조사 결과로는 정의 단계에서는 회사 전략과 연계된 프로젝트 선정 또는 전 조직원이 공감할 수 있는 문제에 기초한 프로젝트를 선정하는 것이 매우 중요하며, 측정 단계에서는 잠재적인 원인변수 도출 및 이전에 관리되지 않았던 데이터의 수집, 시그마 수준 선정 및 현재 프로세스가 어느 정도가 문제가 되는지를 정량적으로 파악하는 것이 중요하다고 분석되었다.
후속연구
- 끝으로, 향후의 연구 과제로는 국내ᆞ외 린 6시그마 활동의 성공 추진 사례들을 꾸준히 발굴하여 분석하고 그에 대한 결과를 바탕으로 한 모든 산업분야에 확대 적용할 수 있는 지속적인 연구가 이루어져야 할 것이다.
- 기타 프로젝트 추진 시 중요하다고 분석된 내용으로는 CTQ를 도출하고 정확한 고객 요구사항 파악 후 무엇을 통하여 고객의 요구 조건을 충족시킬 수 있는가를 우선 기술 및 정의해 가는 과정이 중요하다고 파악되었다. 또한 개선 진행 시마다 고객 요구사항이 무엇이었으며 그것을 충족시키기 위해 지금하고 있는 것이 어떤 의미가 있는지를 다시 한번 점검해보는 것이 초기 프로젝트 수행 목적에 충실한 개선으로 이어질 수 있으리라 판단된다.
- 본 연구의 결과의 시사점으로는 6시그마와 린 6시그마의 세부적인 차이점에 대한 올바른 이해와 문헌연구 및 설문 조사를 통해 제조 기업의 현장 및 사무ᆞ간접 부문의 린 6시그마의 체계적이고 효과적인 도입 및 전개를 하기 위해서는 최고 경영자에 의한 지속적인 관심과 의욕 및 확신을 가지고 톱다운(Top-Down) 방법 하에 조직 자체의 부서 간에 중복 업무를 파악하여 업무를 효율적으로 재 분담하고, 이를 통한 구축 방법이 우선 실행되어져야 할 것이다. 린 6시그마 활동 도입과 동시에 내부적인 기존 품질혁신 및 개선 프로그램 업무 절차와 연계성과 조화를 이루지 않고서는 결코 조직의 발전이 기대치에 도달할 수 없을 것이다.
- 다섯 번째, 목표달성 추진 프로젝트에 대한 성과에 따른 보상제도(인사고과, 인센티브)가 필요하다. 여섯 번째, 린 6시그마가 새로운 경영혁신 활동이 아닌 자연스럽게 기존 6시그마와는 상충되지 않는 범위 내에서 업종 및 기업 실정(상황)에 맞게 자체적인 추진 방법론을 정립하여야 할 것이다.
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