중소기업의 성과평가를 위한 BSC 구축에 관한 사례연구 - I사를 중심으로 A Case Study on the BSC Development of a Small and Medium-sized Manufacturing Enterprise for Performance Evaluation원문보기
본 연구의 목적은 부산광역시에 있는 중소 제조기업인 I사를 중심으로 중소기업에 적합하고 경영환경에 맞는 BSC를 구축하는 것으로, 다른 중소기업들이 이 사례연구를 통해 BSC 구축시 거쳐야 하는 중요한 과정과 각 과정별로 중요한 내용을 참고할 수 있도록 하였으며 BSC가 구축된 이후 기업에 접목하는 과정에서 발생하는 문제점에 대해서 개선 방안을 제시하였다. 또한 수요시장의 환경변화에 따라 주요 사업부문이었던 RDS에서 새로운 SSS로의 사업전략의 변화를 목표로, 사례기업에 맞는 BSC를 구축하였다. 전사적 차원 뿐 아니라 각 팀별로 전략체계도를 작성하고 각 관점별 전략목표, 핵심성공요인 및 핵심성과지표를 한눈에 살펴볼 수 있도록 하였다. 마지막으로 기업전체 뿐 아니라 각 팀별로 스마트차트를 작성하여 관점별 점수와 전략목표, 핵심성공요인, 핵심성과지표의 가중치와 목표점수, 실적, 달성율까지 쉽게 계산할 수 있는 중소기업 맞춤형 성과평가시스템을 구축하였다는 점에서 본 연구의 의의를 가진다.
본 연구의 목적은 부산광역시에 있는 중소 제조기업인 I사를 중심으로 중소기업에 적합하고 경영환경에 맞는 BSC를 구축하는 것으로, 다른 중소기업들이 이 사례연구를 통해 BSC 구축시 거쳐야 하는 중요한 과정과 각 과정별로 중요한 내용을 참고할 수 있도록 하였으며 BSC가 구축된 이후 기업에 접목하는 과정에서 발생하는 문제점에 대해서 개선 방안을 제시하였다. 또한 수요시장의 환경변화에 따라 주요 사업부문이었던 RDS에서 새로운 SSS로의 사업전략의 변화를 목표로, 사례기업에 맞는 BSC를 구축하였다. 전사적 차원 뿐 아니라 각 팀별로 전략체계도를 작성하고 각 관점별 전략목표, 핵심성공요인 및 핵심성과지표를 한눈에 살펴볼 수 있도록 하였다. 마지막으로 기업전체 뿐 아니라 각 팀별로 스마트차트를 작성하여 관점별 점수와 전략목표, 핵심성공요인, 핵심성과지표의 가중치와 목표점수, 실적, 달성율까지 쉽게 계산할 수 있는 중소기업 맞춤형 성과평가시스템을 구축하였다는 점에서 본 연구의 의의를 가진다.
The purpose of this study is to establish the Balanced Score Card for 'I Company' which is a small and medium sized manufacturing company in Busan City. It is suitable for SMEs and suitable for the management environment. The study was intended to contain the detailed needs of managers and employees...
The purpose of this study is to establish the Balanced Score Card for 'I Company' which is a small and medium sized manufacturing company in Busan City. It is suitable for SMEs and suitable for the management environment. The study was intended to contain the detailed needs of managers and employees when developing the performance measurement system. It also allowed other SMEs to benchmark through this study. We also proposed a solution to the problems after BSC construction. In addition, BSC has been developed for the purpose of shifting business strategy from RDS to SSS in accordance with changes in the demand market environment. Strategy Maps were divided into the whole company level and each team level. You can look at strategic goals, core success factors, and key performance indicators at each glance. Finally, we developed a smart performance evaluation system that can easily calculate the score, strategic goal, key success factor, weight of key performance indicators, target score, performance, and achievement rate by creating a smart chart. Have significance.
The purpose of this study is to establish the Balanced Score Card for 'I Company' which is a small and medium sized manufacturing company in Busan City. It is suitable for SMEs and suitable for the management environment. The study was intended to contain the detailed needs of managers and employees when developing the performance measurement system. It also allowed other SMEs to benchmark through this study. We also proposed a solution to the problems after BSC construction. In addition, BSC has been developed for the purpose of shifting business strategy from RDS to SSS in accordance with changes in the demand market environment. Strategy Maps were divided into the whole company level and each team level. You can look at strategic goals, core success factors, and key performance indicators at each glance. Finally, we developed a smart performance evaluation system that can easily calculate the score, strategic goal, key success factor, weight of key performance indicators, target score, performance, and achievement rate by creating a smart chart. Have significance.
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문제 정의
또한 실무책임자들이 직접 프로그램 구축의 전과정에 함께 참여함으로써 구축 후 실제 사용하기까지 드는 시간이 많이 소요되지 않았다. BSC를 구축하는 과정에서 경영자의 적극적인 관심과 지지 하에 직원들과의 의사소통을 원활하게 함으로써 BSC에 따른 성과평가 변화에 곧바로 적용할 수 있도록 한 것이 본 연구의 가장 큰 의의이다.
I 기업은 SWOT분석을 통해 기존에 가지고 있던 단순한 원가우위 전략이 아닌, 현재 주력상품인 RDS의 점유율은 유지하도록 하고 새로운 사업부문인 SSS를 강조하는 혁신형 원가우위 전략을 목표로 질적 수준을 향상시키고 가격 경쟁력을 유지시킴으로써 결국 신제품을 통한 수익성 향상을 추구하고자 한다.
또한 선행연구를 통해 살펴본 바로는, 기업이 BSC를 구축한 이후에도 비재무적 지표는 뒤로한 채 재무적 지표에만 관심을 가졌으며, 이것이 실제 성과평가에 적용되는 데에는 많은 시간이 걸렸다. 그러나 본 연구는 기술집약형 중소기업으로, 이 기업이 산업환경의 변화에 따라 새로운 기술로 사업전략을 이동하는데 초점을 맞추었으며, 실제 BSC를 구축한 후 기업에 다르게 적용하는 것을 본 연구의 주요 목표 중 하나로 삼고 진행하였다. 기존 기술을 이용한 제품 RDS 생산 및 판매를 기준으로 하면서도 새로운 기술에 의한 제품 SSS를 개발, 생산 및 판매에 따른 CSF와 KPI에 기업의 역량이 자연스럽게 집중될 수 있도록 BSC를 모델링한 것이 기업이 보유하고 있던 BSC와 다른 점이라 할 수 있다.
중 가장 대표적인 것이 균형성과표(Balanced Score Card, 이하 BSC)이다[1,2]. 따라서 본 연구의 목적은 부산지역에 소재한 중소기업인 I사의 전 임직원에 유인을 제공할 수 있는 균형성과표(BSC)를 구축하여 현장적용 가능한 성과평가시스템을 도입하는 것이다.
따라서 TFT 회의결과 별도의 인과관계를 나타내는 화살표는 제시하지 않았다. 또한 본 연구에서는 제시하지 않았지만 전사적 차원의 전략체계도 외에 각 팀별 전략체계도도 상세히 작성하였다.
”는 미션을 설정하였다. 또한 전사적 차원 뿐 아니라 영업팀과 생산관리팀, 품질관리팀, 관리팀의 전략체계도를 작성함으로써 각 관점별로 전략목표, 핵심성공요인과 핵심성과지표I의 가중치와 목표, 실적, 달성율에 따른 점수를 쉽게 계산할 수 있는 중소기업형 성과평가시스템을 구축한 사례로 제시하였다는 것이 본 연구의 의의이다.
본 연구는 2014년 7월부터 2015년 1월까지 I기업을 대상으로 진행하였으며, 구축과정의 대부분을 I기업의 경영진 및 직원과 컨설팅팀이 함께 팀을 이루어 곧바로 현장적용이 가능하도록 하였으며 임직원의 세밀한 니즈까지도 부합하는 성과평가시스템을 만들고자 하였다. 또한 수요시장 환경의 변화에 따라 RDS에서 SSS로의 사업전략의 변화를 목표로 I기업에 맞는 BSC를 구축하였다.
가치체계는 조직이 가지고 있는 핵심가치, 핵심역량을 바탕으로 조직이 추구하는 바를 정리한 체계도를 말하며 구성은 미션, 비전과 전략방향, 전략목표 등으로 구분된다. 본 연구는 2014년 8월 I기업의 임직원과 컨설팅팀으로 구성된 TFT의 첫 회의에서 BSC의 필요성과 의의에 대해 간략하게 설명 후 기업의 핵심가치와 미션, 비전에 대해 논의하였다. 일주일 뒤 그들의 생각을 정리하여 회의하였으며 총 3주에 걸쳐서 전직원의 생각을 통해 다양한 미션과 비전, 핵심가치 등을 설정근거와 함께 제시하였다.
본 연구는 부산광역시에 있는 중소 제조기업인 I사를 대상으로 중소기업에 적합하고 경영환경에 맞게 적용할 수 있는 BSC를 구축하는 것이 목적이다. 먼저 사례기업이 기존에 사용하고 있던 성과평가시스템의 문제점을 파악한 후 사례기업의 전략, 비전에 맞는 성과측정치를 개발하고 이를 기반으로 사례기업 맞춤형 BSC를 구축하였다.
본 연구는 부산광역시에 있는 중소 제조기업인 I사의 성과평가를 위한 BSC를 구축하고 경영환경에 바로 접목하기 쉬운 프로그램을 개발하였다는 점에서 의의를 가진다. 2014년 12월에 프로그램 개발 후 현재까지는 업그레이드 및 버전관리가 잘 되어가고 있으나 향후 지속적인 관리가 필요할 것으로 보인다.
이를 근거로 하여 개선방안을 탐색하고 보완하는 작업을 거쳐 사례기업 맞춤형 BSC 구축을 진행하였다. 본 연구에서는 사례기업의 BSC 구축과정을 설명하고 그에 따른 문제점 도출 및 성과 개선방안 등을 제시한다.
제조업 중심의 중소기업은 복잡하고 어려운 BSC를 구축 및 활용하기가 힘이 든다. 본 연구에서는 이 점에 착안하여 활용하기 용이하고 전임직원이 이해하기 쉽도록 많은 노력을 기울였다. BSC는 구축이 목적이 아니라 이것이 수단이 되어 성과평가에 적극적으로 활용할 수 있어야 한다.
BSC를 도입함으로써 이 기업이 이루고자 하는 목표는 첫째, 체계적으로 전략과 연계되는 성과평가시스템을 도입하고자 하였으며 둘째, 갈수록 현금흐름과 괴리되는 기존의 매출액 기반보상을 실질현금흐름에 따른 보상기준으로 바꾸면서, 새롭게 바뀐 기준이 전체 조직구성원의 동의를 얻는데 잡음이 적기를 희망했다. 셋째, 기존의 주요사업 부문인 RDS와 비교하여 고 부가가치를 누리고 있는 신사업인 SSS의 비중을 늘이고자 하였다. 2013년부터 이사 및 팀장급 직원들은 각종 교육 등을 통해 BSC의 이론적인 부분을 어느 정도 알고 있었고 이에 대한 필요성을 인지하여 왔으므로 이를 도입필요성에 대한 초기 교육은 오래 걸리지 않았다.
가설 설정
첫째, 프로그램 개발 후 적어도 3-5년 이상은 적용결과를 살펴보고 이를 연구결과에 반영했으면 좋았을 것이다. 왜냐하면, BSC는 구축도 중요하지만, 구축 완료 후 실질적으로 운영을 함에 있어서 지속적인 관심과 제도의 보완, 수정, 평가 등의 모니터링 기능이 이뤄져야 하기 때문이다.
제안 방법
본 연구는 부산광역시에 있는 중소제조기업인 I사를 대상으로 2014년 7월부터 2015년 1월까지 7개월 간에 걸친 BSC 구축과정을 나타내었다. I사의 주요 임원과 직원을 대상으로 성과관리시스템에 관한 인터뷰를 진행한 후, BSC구축을 위한 팀을 구성하여 지속적이고 장기적인 회의를 통해 기존의 성과평가제도의 실태를 파악하고 문제점을 도출하였다. 이를 근거로 하여 개선방안을 탐색하고 보완하는 작업을 거쳐 사례기업 맞춤형 BSC 구축을 진행하였다.
하지만 일반 직원들은 BSC에 대한 이해가 부족하여 전체 직원을 대상으로 교육을 여러 차례 수행하였으며, BSC 구축과정에서도 각 팀장을 통하여 조직원들에게 BSC에 대한 부분적인 교육을 수행하도록 하였다. TFT 회의는 5-6개월에 걸쳐 이루어졌으며 평균 주 1회 4시간 이상을 투입하였다. 먼저, SWOT분석을 통해 I기업의 경영환경을 살펴보고 기업의 가치체계를 구축하였으며, 전략방향을 설정하고 전략 목표에 따른 관점을 제시하였다.
먼저, SWOT분석을 통해 I기업의 경영환경을 살펴보고 기업의 가치체계를 구축하였으며, 전략방향을 설정하고 전략 목표에 따른 관점을 제시하였다. 각 관점별 CSF와 KPI를 도출하였다. 또한 전사적, 각 팀별로 스마트차트 및 전략체계도 및 지표정의서를 작성하였다.
각각의 전략적 쟁점에 대해 기업이 대응하는 전략으로 크게 15가지의 전략목표를 설정했으며 이것을 [Fig. 3]과 [Fig. 4]의 사업부문별 전략목표로 분류하여 나타내었다.
본 연구에서는 먼저 기업전체 수준에서의 분석을 실시하고 나아가 세부적으로 현재 I기업의 주력상품인 RDS사업부문과 신제품인 SSS사업부문으로 나누어서 각각 SWOT분석을 시행하였다. 그 후 그에 따른 전략적 쟁점에 대응되는 15가지의 전략목표를 설정하였다.
따라서 본 연구에서의 KPI 가중치는 TFT회의를 거쳐 기업의 임직원과 전문가의 지식에 의한 주관적인 도출에 의한 방법을 사용하였는데 전략적으로 중요도가 높고, 목표달성의 난이도가 높을수록 배점을 높게 하였다. 또한 각 전략의 테마별로 전사적 차원에서 팀별로 가중치를 부여하였다.
또한 고객 관점에서 ‘New marke expansion’라는 전략목표를 설정하여 ‘Creating new customers’이라는 CSF를 두고 이를 위한 KPI로 ‘SSS new customers’를 두었다.
RDS 고객에 대한 부분은 KPI ‘customer satisfaction’ 및 ‘RDS sales’에서 관리되기 때문에 무시할 수 없는 상황에서 ‘SSS new customers’를 추가함으로써 임직원이 SSS 신규 고객을 창출하기 위한 성과동인을 만들어 준 것이다. 또한 본 연구에서는 영업팀과 생산관리팀 등 각 팀별 CSF와 KPI의 설정과 마찬가지로 각 팀별 스마트차트를 작성하였지만 표로 제시는 생략하였다. 각 팀별로 중요한 CSF와 KPI가 다르므로 각각의 가중치는 다르게 설정하였다.
본 연구는 2014년 7월부터 2015년 1월까지 I기업을 대상으로 진행하였으며, 구축과정의 대부분을 I기업의 경영진 및 직원과 컨설팅팀이 함께 팀을 이루어 곧바로 현장적용이 가능하도록 하였으며 임직원의 세밀한 니즈까지도 부합하는 성과평가시스템을 만들고자 하였다. 또한 수요시장 환경의 변화에 따라 RDS에서 SSS로의 사업전략의 변화를 목표로 I기업에 맞는 BSC를 구축하였다.
각 관점별 CSF와 KPI를 도출하였다. 또한 전사적, 각 팀별로 스마트차트 및 전략체계도 및 지표정의서를 작성하였다. BSC 구축 프로세스를 요약하면 [Fig.
일주일 뒤 그들의 생각을 정리하여 회의하였으며 총 3주에 걸쳐서 전직원의 생각을 통해 다양한 미션과 비전, 핵심가치 등을 설정근거와 함께 제시하였다. 또한 전직원의 투표로 TFT가 그들의 의견을 수용, 반영하여 객관적으로 판단함으로써 기업의 현재 상황과 미래 예상되는 모습을 반영해 설정하였다. [Fig.
본 연구는 부산광역시에 있는 중소 제조기업인 I사를 대상으로 중소기업에 적합하고 경영환경에 맞게 적용할 수 있는 BSC를 구축하는 것이 목적이다. 먼저 사례기업이 기존에 사용하고 있던 성과평가시스템의 문제점을 파악한 후 사례기업의 전략, 비전에 맞는 성과측정치를 개발하고 이를 기반으로 사례기업 맞춤형 BSC를 구축하였다. 또한 다른 중소기업들이 본 연구를 통해 BSC 구축시 거쳐야 할 핵심과정과 과정별 중요한 내용을 참고할 수 있도록 하였으며 마지막으로 BSC구축 후 기업에 접목하는 과정에서 발생하는 문제점에 대한 개선방안을 제시하였다[12].
먼저 전사적 차원에서 기존 주 사업부문인 RDS와 새로운 사업부문인 SSS의 기업 내·외부 환경을 분석하여 15가지 전략목표를 도출하였으며, 이를 바탕으로 혁신, 성장, 고객가치라는 기업의 전략방향을 설정하였다.
TFT 회의는 5-6개월에 걸쳐 이루어졌으며 평균 주 1회 4시간 이상을 투입하였다. 먼저, SWOT분석을 통해 I기업의 경영환경을 살펴보고 기업의 가치체계를 구축하였으며, 전략방향을 설정하고 전략 목표에 따른 관점을 제시하였다. 각 관점별 CSF와 KPI를 도출하였다.
품질관리팀, 관리팀별로 설정하였다. 본 연구는 KPI POOL을 먼저 만들고 3-4주간의 지속적인 회의를 통해 더 중요한 지표는 선정하고 조금 덜 중요한 지표는 POOL에 담아두어 추후 기업 내에서 필요할 때에 이용하도록 하였다.
SWOT분석이라는 것은 기업의 내부자원과 외부환경을 파악하여 전략을 세우는 기법으로, 외부에서 오는 기회를 최대로 살리고, 위협을 회피하는 방법으로 기업이 가진 강점을 최대한 활용하고 약점은 보완하는 분석을 말한다. 본 연구에서는 먼저 기업전체 수준에서의 분석을 실시하고 나아가 세부적으로 현재 I기업의 주력상품인 RDS사업부문과 신제품인 SSS사업부문으로 나누어서 각각 SWOT분석을 시행하였다. 그 후 그에 따른 전략적 쟁점에 대응되는 15가지의 전략목표를 설정하였다.
앞에서 SWOT분석을 통해 전략적 쟁점을 도출하고 그에 따른 15가지의 전략목표를 설정하였다. 이 후 여러번의 TFT회의를 통해 BSC의 네가지 관점(학습과 혁신, 내부프로세스, 고객, 재무적 관점)에 따른 전략목표와, 전략목표에 따른 핵심성공요인, 핵심성공요인에 따른 핵심성과지표를 설정하였다.
앞에서 SWOT분석을 통해 전략적 쟁점을 도출하고 그에 따른 15가지의 전략목표를 설정하였다. 이 후 여러번의 TFT회의를 통해 BSC의 네가지 관점(학습과 혁신, 내부프로세스, 고객, 재무적 관점)에 따른 전략목표와, 전략목표에 따른 핵심성공요인, 핵심성공요인에 따른 핵심성과지표를 설정하였다. 핵심성공요인과 핵심성과지표는 기업의 전사적 차원에서부터 각 영업팀, 생산팀.
I사의 주요 임원과 직원을 대상으로 성과관리시스템에 관한 인터뷰를 진행한 후, BSC구축을 위한 팀을 구성하여 지속적이고 장기적인 회의를 통해 기존의 성과평가제도의 실태를 파악하고 문제점을 도출하였다. 이를 근거로 하여 개선방안을 탐색하고 보완하는 작업을 거쳐 사례기업 맞춤형 BSC 구축을 진행하였다. 본 연구에서는 사례기업의 BSC 구축과정을 설명하고 그에 따른 문제점 도출 및 성과 개선방안 등을 제시한다.
본 연구는 2014년 8월 I기업의 임직원과 컨설팅팀으로 구성된 TFT의 첫 회의에서 BSC의 필요성과 의의에 대해 간략하게 설명 후 기업의 핵심가치와 미션, 비전에 대해 논의하였다. 일주일 뒤 그들의 생각을 정리하여 회의하였으며 총 3주에 걸쳐서 전직원의 생각을 통해 다양한 미션과 비전, 핵심가치 등을 설정근거와 함께 제시하였다. 또한 전직원의 투표로 TFT가 그들의 의견을 수용, 반영하여 객관적으로 판단함으로써 기업의 현재 상황과 미래 예상되는 모습을 반영해 설정하였다.
전사적 차원에서의 스마트차트를 전략적 관점에서 살펴보면 I기업의 전략적 방향이 RDS부문에서 SSS부문으로 자연스럽게 이동할 수 있게 설정하였고, 이에 따라 각 관점별 CSF 및 KPI를 특정시켰으며, KPI에 대한 가중치를 차별화했다. 재무적인 관점의 성과지표를 보면 ‘Increase value-added sales’라는 CSF에서 KPI인 ‘RDS sales’의 가중치를 8로 정하고 ‘SSS sales’에 대한 가중치를 10으로 두어서 ‘SSS sales’의 가중치를 더 주었다.
대상 데이터
I 기업의 BSC 도입은 경영자의 강력한 의지로 인해 시작되었으며 이 프로젝트는 컨설팅팀 4명과 함께 대표이사 및 중간관리 책임자인 팀장급 임직원 6명으로 총 10명이 신규사업부문인 SSS에 초점을 맞춰 팀을 형성하였다. BSC를 도입함으로써 이 기업이 이루고자 하는 목표는 첫째, 체계적으로 전략과 연계되는 성과평가시스템을 도입하고자 하였으며 둘째, 갈수록 현금흐름과 괴리되는 기존의 매출액 기반보상을 실질현금흐름에 따른 보상기준으로 바꾸면서, 새롭게 바뀐 기준이 전체 조직구성원의 동의를 얻는데 잡음이 적기를 희망했다.
본 연구는 그동안 BSC 연구에서 소외되었던 중소기업을 대상으로 하였으며, 이것이 중소기업에 용이하게 적용가능하며 신사업인 SSS에 대한 기술혁신을 위한 전략지표를 사용하였다는 점에서 의의를 찾을 수 있으나, 다음과 같은 한계점을 가진다. 이러한 한계점은 추후 이루어질 후속연구를 통해 방향을 제시할 수 있을 것이다.
본 연구는 부산광역시에 있는 중소제조기업인 I사를 대상으로 2014년 7월부터 2015년 1월까지 7개월 간에 걸친 BSC 구축과정을 나타내었다. I사의 주요 임원과 직원을 대상으로 성과관리시스템에 관한 인터뷰를 진행한 후, BSC구축을 위한 팀을 구성하여 지속적이고 장기적인 회의를 통해 기존의 성과평가제도의 실태를 파악하고 문제점을 도출하였다.
이론/모형
그러나 본 연구에서는 문차트 대신 스마트차트(Smart Chart)를 사용한다. 왜냐하면 문차트는 흐름파악을 위해 한 눈에 보기에는 좋으나, 구체적인 수치를 알려주지는 못한다.
성능/효과
그 결과 HPR1)은 유의적인 차이가 발견되지 않았고, WR2)은 도입기업이 미도입기업보다 높은 것으로 나타났으며 BSC 도입기업의 도입 전·후를 비교한 결과 HPR에 유의한 차이가 있음을 보여주었다[7].
왜냐하면 대기업처럼 데이터가 여유롭지 못하고 여러 번의 회의를 통해 충분히 전 직원의 의견을 반영할 수 있었기 때문이다. 따라서 본 연구에서의 KPI 가중치는 TFT회의를 거쳐 기업의 임직원과 전문가의 지식에 의한 주관적인 도출에 의한 방법을 사용하였는데 전략적으로 중요도가 높고, 목표달성의 난이도가 높을수록 배점을 높게 하였다. 또한 각 전략의 테마별로 전사적 차원에서 팀별로 가중치를 부여하였다.
왜냐하면 문차트는 흐름파악을 위해 한 눈에 보기에는 좋으나, 구체적인 수치를 알려주지는 못한다. 또한 문서 작업을 주로 컴퓨터를 이용한 엑셀 프로그램이나 이에 기반을 둔 웹 프로그램을 사용하고 있으므로 스마트차트가 전체 내용과 세부 내용을 파악하기에 수월한 것으로 판단되었다. 의미는 문차트와 거의 유사하며 모든 내용들을 살펴볼 수 있다.
7]은 전사적 차원에서의 전략체계도이다. 먼저 new customers와 Educational achievement를 통해 혁신조직문화를 정착하고 인적역량을 향상하여 학습과 혁신관점을 단단하게 한 후 RDS, SSS Product Lead Time을 줄이고 Failure loss rate를 줄여 기업의 Process Productivity를 높이고, Development of new items를 높여 기술역량을 강화하고, 신제품인 SSS Customer Expansion Efforts 을 향상하여 Customer Expansion Efforts를 함으로써 기업 내부 프로세스의 수준을 향상시킨다. 이러한 활동들은 자연스럽게 customer satisfaction를 높이고 SSS new customers를 향상시켜 customer value를 높이고 New market을 확대하여 고객 관점에도 긍정적인 영향을 미치게 된다.
Dinesh and Palmer(1998)의 연구에서는 BSC의 도입과 운영에 관한 시스템의 부분적인 수행으로 인해 인간관계 모델의 필요성이 결여됨으로써 일어나는 목표관리의 실패를 주장하였다. 이는 유기적인 통합시스템을 수행하고 인간관계모델을 중시하고 있는 BSC에 의한 성과평가시스템의 성과가능성이 높다는 것을 보여주었다. 또한 Schneiderman(1999)의 연구에서는 BSC의 성공과 실패에 대한 것으로, 성공적인 BSC가 되기 위해서는 비계량지표 선정이 중요하며 비계량지표와 계량지표간의 인과관계를 고려하여 설정하고 이해관계자의 수용성을 높이는 등 성과관리시스템에 대한 계속적이고 지속적인 관리와 개선이 필요하다고 주장하였다[8].
국내 연구로 홍미경(2000)은 BSC라는 성과관리시스템을 도입한 기업을 대상으로, BSC 도입이 기업성과에 미치는 영향을 분석하였다. 이는 총자산 영업이익률, 1인당 영업이익률, 자기자본비율, 기업가치성장률에 해당하는 성과변수 중 총자산영업이익률은 BSC 도입에 영향을 미치며, 기업가치 성장률은 BSC 도입기업이 미도입기업보다 변화가 적었다. 이것은 산업요인에 대한 실증분석으로 경쟁전략의 유형, 진입장벽, 경쟁도, 제품수명주기, 노동·자본집약정도, 대체도가 BSC 도입에 유의적인 것으로 나타났다[10].
후속연구
본 연구는 부산광역시에 있는 중소 제조기업인 I사의 성과평가를 위한 BSC를 구축하고 경영환경에 바로 접목하기 쉬운 프로그램을 개발하였다는 점에서 의의를 가진다. 2014년 12월에 프로그램 개발 후 현재까지는 업그레이드 및 버전관리가 잘 되어가고 있으나 향후 지속적인 관리가 필요할 것으로 보인다.
본 연구는 그동안 BSC 연구에서 소외되었던 중소기업을 대상으로 하였으며, 이것이 중소기업에 용이하게 적용가능하며 신사업인 SSS에 대한 기술혁신을 위한 전략지표를 사용하였다는 점에서 의의를 찾을 수 있으나, 다음과 같은 한계점을 가진다. 이러한 한계점은 추후 이루어질 후속연구를 통해 방향을 제시할 수 있을 것이다.
질의응답
핵심어
질문
논문에서 추출한 답변
BSC에 관한 선행연구 중 드문 것은?
BSC에 관한 선행연구 중 국내 중소기업에 관한 것은 드물다. 박무현 등(2003)의 연구에서는 더존 디지털 웨어라는 소프트웨어 개발업체인 중소기업을 대상으로, 이들이 관리적 수단으로서 BSC를 도입함으로써 이 연구를 통해 중소기업에서도 BSC를 적극적으로 도입할 것을 예상하였다[6].
자기 기업에 적합한 성과관리시스템이 가지는 한계는?
최근 기업들은 자기 기업에 적합한 성과관리시스템을 개발하기 위해 부단히 노력하고 있다. 그러나 획일적인 성과관리 시스템은 기업들의 다양성을 충족할 수 없으며 그렇기 때문에, 각 기업들 간의 성과관리시스템 또한 다양하게 적용되어야 한다. 변화하는 경영환경을 감안하여 기업에서는 주요과정에 초점을 둔 새로운 성과관리시스템을 구추가기 시작했다.
SWOT분석이란?
SWOT분석이라는 것은 기업의 내부자원과 외부환경을 파악하여 전략을 세우는 기법으로, 외부에서 오는 기회를 최대로 살리고, 위협을 회피하는 방법으로 기업이 가진 강점을 최대한 활용하고 약점은 보완하는 분석을 말한다. 본 연구에서는 먼저 기업전체 수준에서의 분석을 실시하고 나아가 세부적으로 현재 I기업의 주력상품인 RDS사업부문과 신제품인 SSS사업부문으로 나누어서 각각 SWOT분석을 시행하였다.
참고문헌 (15)
Horngren, C. T., S. M. Datar, and M. V. Rajan, 2012, Cost Accounting. 14th edition. Pearson.
Kaplan, R. S, "Management Accounting for Advanced Technological Environments", Science 258 : pp. 819-923, 1989,
Kaplan, R. S. and D. P. Norton, "The Balanced- Scorecard, Measures That Drive Performance", Harvard Business Review (January-February) : pp. 71-79, 1992,
Kaplan, R. S. and D. P. Norton, "The Strategy Focused Organization", Harvard Business School Press., 2001,
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