기업 비전(Vision)에 대한 의미공유에 관한 연구 : 동양제과의 사례를 중심으로 Study on Constituents Sharing meaning on Corporate Vision Based on the Case of Tongyang Confectionary Corp원문보기
본 연구는 기업비전에 조직내 구성원 그 실천에 대한 상호평가를 살펴보고자 한 연구이다. 또한 내부 커뮤니케이션 채널 중에서 참여도 효율성에 대한 평가는 어떠한 지도 살펴보았다.
기업비전은 경영이념(business creed), 경영원리(management principle), 경영철학(management philosophy) 등으로 다양하게 표현된다. 이렇게 다양한 표현들이 가진 공통적인 의미들을 추려내어 연구자가 정리한 기업비전의 개념은 다음과 같다- "기업의 이윤추구(경제적 목표)와 사회적 책임(사회적 목표)을 위해 기업 내부적으로는 기업의 제반활동의 지침을, 기업 외부적으로는 기업의 경제적·사회적 지향성을 표현하는 체계적 진술".
동양제과의 기업비전 형성과정은 우리나라 '재벌' 발전의 역사를 그대로 보여주고 있다. 초기에 창업자인 이양구는 스스로 밝힌 창업이념에서 '정직과 신용'으로 "경제라는 십자가를 짊어짐으로써 산업사회건설, 그것이 곧 보국하는 길"이라고 말했다. 초기형태의 기업비전은 사세의 확장과 계열사의 설립에 따라 차츰 현대적인 덕목들로 바뀌었다. 특히 거센 노사분규를 겪은 후인 1980년대 중반에는 창의, 협동, 책임이라는 사훈과 인재육성, 가치창조, 사회봉사라는 경영이념이 체계화되었다.
본 연구의 핵심인 계층간 기업비전에 대한 의미 공유와 평가상의 차이는 설문지조사와 인터뷰를 활용하여 조사하였다. 기업비전의 구성항목 수십개에 대한 내적 동의도를 묻는 질문은 응답자에게 지루함을 줄 소지가 있으나 기업 구성원들이 기업의 비전에 대해 얼마나 진심어린 공유를 하고 있는지를 측정하고자 실시한 것이다.
응답자의 성별, 연령, 부서, 직위 분포는 회사 전체 직원의 분포와 거의 일치하게 구성되어 있다. 응답자의 수는 387명이었다. 응답의 결과는 전반적으로 동양제과의 경영진이 좀 더 개방된 커뮤니케이터가 되어야하며, 특히 회사내 모든 커뮤니케이션 채널(특히 공식적 채널)에 대한 재점검이 있어야만 조직내 커뮤니케이션의 효율성을 기할 수 있으리라는 것을 보여주고 있다.
동양제과의 응답자들은 동료와의 커뮤니케이션보다는 하급자와의 커뮤니케이션에 더 적극적으로 참여하는 것으로 나타났으며 최고 경영자와의 커뮤니케이션에 대한 참여도는 매우 낮게 나타났다. 상급자와의 대화 역시 보통이나 소극적으로 참여한다는 응답자의 수가 높게 나타났다. 비대인적 채널에 대한 참여도는 전화가 가장 높았고 다음으로는 복지관련행사, 업무관련 행사 등의 순으로 나타났다. 하지만 회사에서 공식적으로 발행하는 사보에 대한 참여도는 매우 낮아 두 번째로 낮은 각종 회의에 대한 참여도보다 0.38정도나 차이를 보였다. 조직체인 기업에서 회의라는 가장 기본적인 커뮤니케이션 채널과 사보와 같은 공식적 채널에 대한 참여도가 낮게 나타났다는 것은 우려할만한 일이라고 하겠다.
채널의 효율성에서는 동료가 가장 높다고 평가되었고(대인적 채널), 하급자와의 대화라는 채널이 다음으로 꼽혔다. 그러나 상급자에 대한 채널 효율성 인식은 낮은 편이었으며 특히 최고 경영자는 의사소통이 가장 효율적이지 않은 채널로 평가되었다.
공식적 채널의 효율성에 대해서는 전화의 편리성이 두드러지게 인식되고 있는 것으로 나타났다. 전화는 PC통신, 전자우편보다 더 효율적인 채널로 인식되고 있었으나 사내 업무관련행사, 복지관련행사, 사보 등은 비교적 효율성이 낮은 채널로 인식되고 있었다.
참여도와 효율성의 ...
본 연구는 기업비전에 조직내 구성원 그 실천에 대한 상호평가를 살펴보고자 한 연구이다. 또한 내부 커뮤니케이션 채널 중에서 참여도 효율성에 대한 평가는 어떠한 지도 살펴보았다.
기업비전은 경영이념(business creed), 경영원리(management principle), 경영철학(management philosophy) 등으로 다양하게 표현된다. 이렇게 다양한 표현들이 가진 공통적인 의미들을 추려내어 연구자가 정리한 기업비전의 개념은 다음과 같다- "기업의 이윤추구(경제적 목표)와 사회적 책임(사회적 목표)을 위해 기업 내부적으로는 기업의 제반활동의 지침을, 기업 외부적으로는 기업의 경제적·사회적 지향성을 표현하는 체계적 진술".
동양제과의 기업비전 형성과정은 우리나라 '재벌' 발전의 역사를 그대로 보여주고 있다. 초기에 창업자인 이양구는 스스로 밝힌 창업이념에서 '정직과 신용'으로 "경제라는 십자가를 짊어짐으로써 산업사회건설, 그것이 곧 보국하는 길"이라고 말했다. 초기형태의 기업비전은 사세의 확장과 계열사의 설립에 따라 차츰 현대적인 덕목들로 바뀌었다. 특히 거센 노사분규를 겪은 후인 1980년대 중반에는 창의, 협동, 책임이라는 사훈과 인재육성, 가치창조, 사회봉사라는 경영이념이 체계화되었다.
본 연구의 핵심인 계층간 기업비전에 대한 의미 공유와 평가상의 차이는 설문지조사와 인터뷰를 활용하여 조사하였다. 기업비전의 구성항목 수십개에 대한 내적 동의도를 묻는 질문은 응답자에게 지루함을 줄 소지가 있으나 기업 구성원들이 기업의 비전에 대해 얼마나 진심어린 공유를 하고 있는지를 측정하고자 실시한 것이다.
응답자의 성별, 연령, 부서, 직위 분포는 회사 전체 직원의 분포와 거의 일치하게 구성되어 있다. 응답자의 수는 387명이었다. 응답의 결과는 전반적으로 동양제과의 경영진이 좀 더 개방된 커뮤니케이터가 되어야하며, 특히 회사내 모든 커뮤니케이션 채널(특히 공식적 채널)에 대한 재점검이 있어야만 조직내 커뮤니케이션의 효율성을 기할 수 있으리라는 것을 보여주고 있다.
동양제과의 응답자들은 동료와의 커뮤니케이션보다는 하급자와의 커뮤니케이션에 더 적극적으로 참여하는 것으로 나타났으며 최고 경영자와의 커뮤니케이션에 대한 참여도는 매우 낮게 나타났다. 상급자와의 대화 역시 보통이나 소극적으로 참여한다는 응답자의 수가 높게 나타났다. 비대인적 채널에 대한 참여도는 전화가 가장 높았고 다음으로는 복지관련행사, 업무관련 행사 등의 순으로 나타났다. 하지만 회사에서 공식적으로 발행하는 사보에 대한 참여도는 매우 낮아 두 번째로 낮은 각종 회의에 대한 참여도보다 0.38정도나 차이를 보였다. 조직체인 기업에서 회의라는 가장 기본적인 커뮤니케이션 채널과 사보와 같은 공식적 채널에 대한 참여도가 낮게 나타났다는 것은 우려할만한 일이라고 하겠다.
채널의 효율성에서는 동료가 가장 높다고 평가되었고(대인적 채널), 하급자와의 대화라는 채널이 다음으로 꼽혔다. 그러나 상급자에 대한 채널 효율성 인식은 낮은 편이었으며 특히 최고 경영자는 의사소통이 가장 효율적이지 않은 채널로 평가되었다.
공식적 채널의 효율성에 대해서는 전화의 편리성이 두드러지게 인식되고 있는 것으로 나타났다. 전화는 PC통신, 전자우편보다 더 효율적인 채널로 인식되고 있었으나 사내 업무관련행사, 복지관련행사, 사보 등은 비교적 효율성이 낮은 채널로 인식되고 있었다.
참여도와 효율성의 상관관계 분석은 다음 과제로 미루었다.
커뮤니케이션 채널 전반에 대한 평가는 보통이라는 응답이 과반수를 차지했으며 다소 좋다가 23.9%를 차지하였다. 부서별 평가에서는 전반적으로 경영지원본부 소속 응답자의 평가가 가장 높게 나타났고 해외사업본부, 생산 본부의 평가가 낮게 나타났다.
응답자들이 생각하기에 회사가 가장 강조하고 있다고 느끼는 항목들은 코어전략(3.98, n=377), Smart Bombing전략(3.85, n=377), 소비자는 영원한 주인(3.74, n=387), 책임(3.64, n=386), 정성(3.63, n=387) 등으로 나타났다. 특히 '3F(Fun, Family, Future)'에 대한 회사의 강조가 그다지 높지 않다고 느끼고 있었다. 이러한 결과는 최근 3F에 초점을 두어왔던 내부 홍보정책이 전체 구성원에게 제대로 수행되지 못했음을 보여주고 있었다. '소비자는 영원한 주인', 'Smart Bombing', '코어전략' 등은 인지된 강조도와 내적 공감도 모두 매우 높게 나타났다. 신용, 열정, 책임, 정성 등의 항목도 비슷한 결과를 보였다.
정(情)은 계층간의 평가가 서로 높은 편이었고 Fun, Fair, Future은 상급자가 하급자를 보는 평가가 하급자가 상급자를 보는 평가보다 더 낮게 나타났다. 회사측에서 강조하는 3F 항목에 대해 상급자들이 하급자들의 실천에 대해 부정적으로 평가한 것이다. 인재육성, 가치창조, 신용, 열정, 세계적 기준으로 가장 경쟁력있는 식품회사, 정성이라는 항목에서도 오히려 하급자들이 상급자들의 실천에 대해 높이 평가하고 있었다.
사회봉사, 일류사원, 행복, 분권화, 국제화 항목은 하급자들과 상급자들이 서로 낮게 평가하였으나 일부 항목은 하급자의 상급자에 대한 평가가 더 낮았다. 정의, 정직, 소비자는 영원한 주인, Smart Bombing, 코어전략, 협동, 책임, 자율이라는 항목은 서로 높이 평가하고 있었으며, 프로정신 항목에 대해서는 서로의 평가가 아주 높은 편이었다.
계층별로 기업비전의 궁극적 목적은 무엇이냐는 질문에 대한 응답도 차이가 났다. 하위직이나 고위직 모두 고객만족을 최우선으로 꼽은데에는 일치하였으나 다음 순위의 항목으로 간부들은 투자자-주주의 만족을 든 반면, 사원-차장 계층은 경영진의 만족을 들어 대조를 보였다.
이러한 결과는 동양제과가 특히 기업의 고위층(부장급 이상)의 커뮤니케이션 태도를 재조명할 필요가 있으며 특히 사원 누구나가 공식적·비공식적 채널을 통해 언제든지 상급자와 커뮤니케이션 할 수 있음을 주지시켜야함을 보여준다. 사내 각종회의, 업무관련행사, 복지관련행사에 대한 구성원들의 낮은 평가는 그동안의 여러 가지 커뮤니케이션 계획들이 그다지 효과적이지 못했음을 보여준다.
가장 일반적인 전화, 공문과 같은 커뮤니케이션 수단외에는 이렇다할 참여와 평가가 두드러지지 않는 것은 동양제과가 그동안 채널의 질과 커뮤니케이터의 적극성을 확보하기 위한 총체적 전략, 즉 토털 커뮤니케이션 전략을 결여하고 있었음을 암시하고 있다.
또한 최근 동양제과가 가장 강조하고 있는 3F라는 항목에 대한 구성원의 인지와 평가가 그다지 높지않은 것도 효율적인 전달과 의미공유가 이루어지지 못했음을 반증하고 있다.
하지만 비교적 동급자나 하급자와의 커뮤니케이션에 대해 만족하고 있고 하급자가 상급자의 기업비전 실천에 전반적으로 높은 평가를 내리고 있다는 점은 기업의 융화와 화합, 그리고 수평적 커뮤니케이션의 활성화에 좋은 밑바탕이 될 것으로 평가할 수 있다.
본 연구는 기업비전에 조직내 구성원 그 실천에 대한 상호평가를 살펴보고자 한 연구이다. 또한 내부 커뮤니케이션 채널 중에서 참여도 효율성에 대한 평가는 어떠한 지도 살펴보았다.
기업비전은 경영이념(business creed), 경영원리(management principle), 경영철학(management philosophy) 등으로 다양하게 표현된다. 이렇게 다양한 표현들이 가진 공통적인 의미들을 추려내어 연구자가 정리한 기업비전의 개념은 다음과 같다- "기업의 이윤추구(경제적 목표)와 사회적 책임(사회적 목표)을 위해 기업 내부적으로는 기업의 제반활동의 지침을, 기업 외부적으로는 기업의 경제적·사회적 지향성을 표현하는 체계적 진술".
동양제과의 기업비전 형성과정은 우리나라 '재벌' 발전의 역사를 그대로 보여주고 있다. 초기에 창업자인 이양구는 스스로 밝힌 창업이념에서 '정직과 신용'으로 "경제라는 십자가를 짊어짐으로써 산업사회건설, 그것이 곧 보국하는 길"이라고 말했다. 초기형태의 기업비전은 사세의 확장과 계열사의 설립에 따라 차츰 현대적인 덕목들로 바뀌었다. 특히 거센 노사분규를 겪은 후인 1980년대 중반에는 창의, 협동, 책임이라는 사훈과 인재육성, 가치창조, 사회봉사라는 경영이념이 체계화되었다.
본 연구의 핵심인 계층간 기업비전에 대한 의미 공유와 평가상의 차이는 설문지조사와 인터뷰를 활용하여 조사하였다. 기업비전의 구성항목 수십개에 대한 내적 동의도를 묻는 질문은 응답자에게 지루함을 줄 소지가 있으나 기업 구성원들이 기업의 비전에 대해 얼마나 진심어린 공유를 하고 있는지를 측정하고자 실시한 것이다.
응답자의 성별, 연령, 부서, 직위 분포는 회사 전체 직원의 분포와 거의 일치하게 구성되어 있다. 응답자의 수는 387명이었다. 응답의 결과는 전반적으로 동양제과의 경영진이 좀 더 개방된 커뮤니케이터가 되어야하며, 특히 회사내 모든 커뮤니케이션 채널(특히 공식적 채널)에 대한 재점검이 있어야만 조직내 커뮤니케이션의 효율성을 기할 수 있으리라는 것을 보여주고 있다.
동양제과의 응답자들은 동료와의 커뮤니케이션보다는 하급자와의 커뮤니케이션에 더 적극적으로 참여하는 것으로 나타났으며 최고 경영자와의 커뮤니케이션에 대한 참여도는 매우 낮게 나타났다. 상급자와의 대화 역시 보통이나 소극적으로 참여한다는 응답자의 수가 높게 나타났다. 비대인적 채널에 대한 참여도는 전화가 가장 높았고 다음으로는 복지관련행사, 업무관련 행사 등의 순으로 나타났다. 하지만 회사에서 공식적으로 발행하는 사보에 대한 참여도는 매우 낮아 두 번째로 낮은 각종 회의에 대한 참여도보다 0.38정도나 차이를 보였다. 조직체인 기업에서 회의라는 가장 기본적인 커뮤니케이션 채널과 사보와 같은 공식적 채널에 대한 참여도가 낮게 나타났다는 것은 우려할만한 일이라고 하겠다.
채널의 효율성에서는 동료가 가장 높다고 평가되었고(대인적 채널), 하급자와의 대화라는 채널이 다음으로 꼽혔다. 그러나 상급자에 대한 채널 효율성 인식은 낮은 편이었으며 특히 최고 경영자는 의사소통이 가장 효율적이지 않은 채널로 평가되었다.
공식적 채널의 효율성에 대해서는 전화의 편리성이 두드러지게 인식되고 있는 것으로 나타났다. 전화는 PC통신, 전자우편보다 더 효율적인 채널로 인식되고 있었으나 사내 업무관련행사, 복지관련행사, 사보 등은 비교적 효율성이 낮은 채널로 인식되고 있었다.
참여도와 효율성의 상관관계 분석은 다음 과제로 미루었다.
커뮤니케이션 채널 전반에 대한 평가는 보통이라는 응답이 과반수를 차지했으며 다소 좋다가 23.9%를 차지하였다. 부서별 평가에서는 전반적으로 경영지원본부 소속 응답자의 평가가 가장 높게 나타났고 해외사업본부, 생산 본부의 평가가 낮게 나타났다.
응답자들이 생각하기에 회사가 가장 강조하고 있다고 느끼는 항목들은 코어전략(3.98, n=377), Smart Bombing전략(3.85, n=377), 소비자는 영원한 주인(3.74, n=387), 책임(3.64, n=386), 정성(3.63, n=387) 등으로 나타났다. 특히 '3F(Fun, Family, Future)'에 대한 회사의 강조가 그다지 높지 않다고 느끼고 있었다. 이러한 결과는 최근 3F에 초점을 두어왔던 내부 홍보정책이 전체 구성원에게 제대로 수행되지 못했음을 보여주고 있었다. '소비자는 영원한 주인', 'Smart Bombing', '코어전략' 등은 인지된 강조도와 내적 공감도 모두 매우 높게 나타났다. 신용, 열정, 책임, 정성 등의 항목도 비슷한 결과를 보였다.
정(情)은 계층간의 평가가 서로 높은 편이었고 Fun, Fair, Future은 상급자가 하급자를 보는 평가가 하급자가 상급자를 보는 평가보다 더 낮게 나타났다. 회사측에서 강조하는 3F 항목에 대해 상급자들이 하급자들의 실천에 대해 부정적으로 평가한 것이다. 인재육성, 가치창조, 신용, 열정, 세계적 기준으로 가장 경쟁력있는 식품회사, 정성이라는 항목에서도 오히려 하급자들이 상급자들의 실천에 대해 높이 평가하고 있었다.
사회봉사, 일류사원, 행복, 분권화, 국제화 항목은 하급자들과 상급자들이 서로 낮게 평가하였으나 일부 항목은 하급자의 상급자에 대한 평가가 더 낮았다. 정의, 정직, 소비자는 영원한 주인, Smart Bombing, 코어전략, 협동, 책임, 자율이라는 항목은 서로 높이 평가하고 있었으며, 프로정신 항목에 대해서는 서로의 평가가 아주 높은 편이었다.
계층별로 기업비전의 궁극적 목적은 무엇이냐는 질문에 대한 응답도 차이가 났다. 하위직이나 고위직 모두 고객만족을 최우선으로 꼽은데에는 일치하였으나 다음 순위의 항목으로 간부들은 투자자-주주의 만족을 든 반면, 사원-차장 계층은 경영진의 만족을 들어 대조를 보였다.
이러한 결과는 동양제과가 특히 기업의 고위층(부장급 이상)의 커뮤니케이션 태도를 재조명할 필요가 있으며 특히 사원 누구나가 공식적·비공식적 채널을 통해 언제든지 상급자와 커뮤니케이션 할 수 있음을 주지시켜야함을 보여준다. 사내 각종회의, 업무관련행사, 복지관련행사에 대한 구성원들의 낮은 평가는 그동안의 여러 가지 커뮤니케이션 계획들이 그다지 효과적이지 못했음을 보여준다.
가장 일반적인 전화, 공문과 같은 커뮤니케이션 수단외에는 이렇다할 참여와 평가가 두드러지지 않는 것은 동양제과가 그동안 채널의 질과 커뮤니케이터의 적극성을 확보하기 위한 총체적 전략, 즉 토털 커뮤니케이션 전략을 결여하고 있었음을 암시하고 있다.
또한 최근 동양제과가 가장 강조하고 있는 3F라는 항목에 대한 구성원의 인지와 평가가 그다지 높지않은 것도 효율적인 전달과 의미공유가 이루어지지 못했음을 반증하고 있다.
하지만 비교적 동급자나 하급자와의 커뮤니케이션에 대해 만족하고 있고 하급자가 상급자의 기업비전 실천에 전반적으로 높은 평가를 내리고 있다는 점은 기업의 융화와 화합, 그리고 수평적 커뮤니케이션의 활성화에 좋은 밑바탕이 될 것으로 평가할 수 있다.
The purpose of this study is to examine whether constituents in a organization share meaning related to corporate vision efficiently and how they evaluate their activities concerning corporate vision.
Corporate vision is believed to have similar concepts as business creed, management principle, and ...
The purpose of this study is to examine whether constituents in a organization share meaning related to corporate vision efficiently and how they evaluate their activities concerning corporate vision.
Corporate vision is believed to have similar concepts as business creed, management principle, and management philosophy. Therefore, it can be defined as follows by extract similarities them.: "Systematic statement through which a corporate express its policy as well as economic pursuit and social responsibility".
Tongyang's evolution of corporate vision represents the history of chaebols or Korean conglomerates. The inceptive corporate vision came from the foundation ideal of Tongynag founder, Lee yang-goo. He said, "I will contribute to establishing Korea as a robust industrial nation by doing my best with integrity and trust in the business sector." . Then, it advanced to incorporate contemporary values, keeping pace with its growth. In particular, experiences on severe labor disputes in the mid 80s led it to adopt initiative, cooperation, responsibility as corporate ideal. Moreover, 'Fostering excellent manpower', 'Creating value', 'Public service' were drawn up as corporate vision.
To determine difference on mutual understanding of corporate vision among individuals at all levels in a organization and to analyze the result, interview and questionnaire research was conducted. The questions 387 respondents are asked whether they agree to dozens items of corporate vision were aimed to determine whether they do understand them.
Sexes, ages, departments, positions of respondents reflected the real distribution status. The result hints that to foster communication efficiency, and managerial personals should make wider communication path and internal communication channels (especially, public communication channels) should be reviewed
According to the result, they more eagerly communicated with their subordinates rather than colleagues or co-workers and rarely did with top manager. In addition, they passively exchanged opinions with their superintendents. The most frequently-used impersonal channel was telephone, followed by welfare-related events and task-related events. Meanwhile, in -house magazine beats various meetings and ranked 1st with a big 0.38 margin as the least-used channel. Considered that meeting and in-house magazine belong to basic channel and public one respectively, this founding is serious enough to cause worrisome.
In the area of personal channels, colleague channel is reported to be most efficient method for communication, followed by subordinate channel and top manager channel.
As far as the efficiency of public impersonal channels are concerned, telephone was more praised than PC communication and E-mail thanks to its convenience. Task-related events, welfare-related ones and in-house magazine were recognized as inefficient public communication channel.
As for the overall assessment on communication channels, 50% of respondents answered 'not good and not bad'. 23.% of them answered 'a little good'. According to assessment by department, respondents in management support department took the first place while overseas business department and production headquarters marked low.
The items the Tongyang put an emphasis on included 'Core' strategy (3.98, n=377), 'Smart Bombing' strategy (3.85, n==377), 'Customer is perpetual owner' or customer-oriented strategy (3.74, n=387), 'Responsibility' (3.64, n=386), and 'Earnestness' (3.63, n=387), etc. Among them, 'Core' strategy, 'Smart Bombing' strategy, 'Customer is perpetual owner' or customer-oriented strategy were recognized to have as strong emphasis and internal sympathy as 'Trust', 'Devotion', 'Responsibility', and 'Earnestness'.
However, '3F' composed of fun, family, future was thought to gain a little priority from the company. The result points out the failure of internal public affairs focused on '3F' to make it widely understood.
The assessment of practicing 'Chung' or Korean deep affection stood high at all levels. As for '3F', upper management gave lower grade to down management than down management did to it. Similarly, the former outstripped the latter in 'Fostering excellent manpower', 'Creating value', 'Trust', 'Devotion', ' Making world-competitive food company', and 'Earnestness'.
In contrast, ones superior obtained lower mark than subordinates in those items of 'Public service', 'World-class employee', 'Happiness', 'Decentralization of authority', and 'Globalization'. Meanwhile, as to 'Justice', 'Honesty', 'Core' strategy, 'Smart Bombing' strategy, 'Customers is perpetual owner' or customer-oriented strategy, 'Cooperation', 'Autonomy', both parties shared high mark each other.
As for the question, 'What is the final goal of corporate vision?', both upper management and down management answered 'Customers is perpetual owner' or customer-oriented strategy as the first item. Then, for next item, executives and managers named 'Investors & shareholders satisfaction' while deputy managers and staffs came up with ' Satisfaction of personals involving in management' item. This founding prompts high ranking managing personals (in upper positions than general managers) to change the existing closed communication attitude. Also, they should keep subordinates informed that they can communicate with their superiors at any time through public and private communication channels.
The unfavorable assessment on meetings, task-related and welfare-related events illustrates that various communication channels have not been operated properly so far.
The fact is that participation rate in communication channels are low except for regular channels such as telephone, circular letters, and public notice. This implies that the company have not paid careful attention to total communication strategy seeking to enhance the quality of communication channels and strengthen communicators' roles. To make matters worse, low recognition and assessment over '3F' endeared by the company reveals the inefficiency of carrying corporate vision and sharing meaning among constituents.
On the other hand, there are two things worth positive assessment. One is that communication with colleagues and subordinates was thought satisfactory. The other is that subordinates estimated that their upper management personals exerted themselves to embodying corporate vision. These things will be of great help to enhance Tongyang's cooperation, harmony and invigorate horizontal communication.
The purpose of this study is to examine whether constituents in a organization share meaning related to corporate vision efficiently and how they evaluate their activities concerning corporate vision.
Corporate vision is believed to have similar concepts as business creed, management principle, and management philosophy. Therefore, it can be defined as follows by extract similarities them.: "Systematic statement through which a corporate express its policy as well as economic pursuit and social responsibility".
Tongyang's evolution of corporate vision represents the history of chaebols or Korean conglomerates. The inceptive corporate vision came from the foundation ideal of Tongynag founder, Lee yang-goo. He said, "I will contribute to establishing Korea as a robust industrial nation by doing my best with integrity and trust in the business sector." . Then, it advanced to incorporate contemporary values, keeping pace with its growth. In particular, experiences on severe labor disputes in the mid 80s led it to adopt initiative, cooperation, responsibility as corporate ideal. Moreover, 'Fostering excellent manpower', 'Creating value', 'Public service' were drawn up as corporate vision.
To determine difference on mutual understanding of corporate vision among individuals at all levels in a organization and to analyze the result, interview and questionnaire research was conducted. The questions 387 respondents are asked whether they agree to dozens items of corporate vision were aimed to determine whether they do understand them.
Sexes, ages, departments, positions of respondents reflected the real distribution status. The result hints that to foster communication efficiency, and managerial personals should make wider communication path and internal communication channels (especially, public communication channels) should be reviewed
According to the result, they more eagerly communicated with their subordinates rather than colleagues or co-workers and rarely did with top manager. In addition, they passively exchanged opinions with their superintendents. The most frequently-used impersonal channel was telephone, followed by welfare-related events and task-related events. Meanwhile, in -house magazine beats various meetings and ranked 1st with a big 0.38 margin as the least-used channel. Considered that meeting and in-house magazine belong to basic channel and public one respectively, this founding is serious enough to cause worrisome.
In the area of personal channels, colleague channel is reported to be most efficient method for communication, followed by subordinate channel and top manager channel.
As far as the efficiency of public impersonal channels are concerned, telephone was more praised than PC communication and E-mail thanks to its convenience. Task-related events, welfare-related ones and in-house magazine were recognized as inefficient public communication channel.
As for the overall assessment on communication channels, 50% of respondents answered 'not good and not bad'. 23.% of them answered 'a little good'. According to assessment by department, respondents in management support department took the first place while overseas business department and production headquarters marked low.
The items the Tongyang put an emphasis on included 'Core' strategy (3.98, n=377), 'Smart Bombing' strategy (3.85, n==377), 'Customer is perpetual owner' or customer-oriented strategy (3.74, n=387), 'Responsibility' (3.64, n=386), and 'Earnestness' (3.63, n=387), etc. Among them, 'Core' strategy, 'Smart Bombing' strategy, 'Customer is perpetual owner' or customer-oriented strategy were recognized to have as strong emphasis and internal sympathy as 'Trust', 'Devotion', 'Responsibility', and 'Earnestness'.
However, '3F' composed of fun, family, future was thought to gain a little priority from the company. The result points out the failure of internal public affairs focused on '3F' to make it widely understood.
The assessment of practicing 'Chung' or Korean deep affection stood high at all levels. As for '3F', upper management gave lower grade to down management than down management did to it. Similarly, the former outstripped the latter in 'Fostering excellent manpower', 'Creating value', 'Trust', 'Devotion', ' Making world-competitive food company', and 'Earnestness'.
In contrast, ones superior obtained lower mark than subordinates in those items of 'Public service', 'World-class employee', 'Happiness', 'Decentralization of authority', and 'Globalization'. Meanwhile, as to 'Justice', 'Honesty', 'Core' strategy, 'Smart Bombing' strategy, 'Customers is perpetual owner' or customer-oriented strategy, 'Cooperation', 'Autonomy', both parties shared high mark each other.
As for the question, 'What is the final goal of corporate vision?', both upper management and down management answered 'Customers is perpetual owner' or customer-oriented strategy as the first item. Then, for next item, executives and managers named 'Investors & shareholders satisfaction' while deputy managers and staffs came up with ' Satisfaction of personals involving in management' item. This founding prompts high ranking managing personals (in upper positions than general managers) to change the existing closed communication attitude. Also, they should keep subordinates informed that they can communicate with their superiors at any time through public and private communication channels.
The unfavorable assessment on meetings, task-related and welfare-related events illustrates that various communication channels have not been operated properly so far.
The fact is that participation rate in communication channels are low except for regular channels such as telephone, circular letters, and public notice. This implies that the company have not paid careful attention to total communication strategy seeking to enhance the quality of communication channels and strengthen communicators' roles. To make matters worse, low recognition and assessment over '3F' endeared by the company reveals the inefficiency of carrying corporate vision and sharing meaning among constituents.
On the other hand, there are two things worth positive assessment. One is that communication with colleagues and subordinates was thought satisfactory. The other is that subordinates estimated that their upper management personals exerted themselves to embodying corporate vision. These things will be of great help to enhance Tongyang's cooperation, harmony and invigorate horizontal communication.
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