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원각사(1908년)를 시발로 하는 우리나라 극장의 역사는 국립중앙극장(1950년), 세종문화회관(1978년) 등을 거쳐 오늘에 이르렀다. 그 여정에는 이른바 시민회관 시대와 그 후 문예회관 시대를 아우르며 민간극장보다는 국가 또는 지방자치단체(이하, 지자체)의 국공립극장이 중심에 있었다. 1980년대 중반을 거치면서 국가의 문화정책과 지자체간의 경쟁구도 속에서 광역자치단체 단위의 각 시도에 종합문화예술회관(이하, 문예회관)이 건립되어 왔다. 일천한 역사에서 사회적으로 극장 또는 문예회관에 대한 시설 표준화와 운영의 이상적 모델을 갖지 못한 상태에서 국가 또는 지자체에서 건립하고 그 소속기관으로 운영해 온 것이다. 여기에 산하 예술단체를 거느림으로써 그 운영은 방만함과 비효율성으로 이어지고 있다. 현재와 같은 운영체제에서는 그 개선점을 찾기가 쉽지 않아 보인다. 이런 반성의 하나로 1998년부터 문화관광부가 해마다 전국문화기반시설에 대한 조사와 평가를 진행하고 있다. 이를 통해 각 문예회관에서는 객관적인 운영의 현주소를 파악하고 여기에 사용된 지표를 활용하는 계기가 되고 있다. 그리고 국립중앙극장의 책임운영기관제, 세종문화회관의 재단법인화, 예술의전당의 특수법인화, 국립발레단 등의 재단법인화 후 예술의전당과 상주계약 등 이전의 경영방식과 다른 다양한 변화를 모색하고 있다.

개관 10주년을 맞이하는 인천광역시종합문화예술회관은 근본적으로 설립취지를 분명히 하지 못함에서 오는 여러 문제를 낳고 있다. 우선 효율적인 예술경영을 위한 조직체제를 갖추고 있지 못하며 각 부문별 전문인력의 충원과 활용이 미흡한 상태에서 운영되고 있다. 일반행정부서와 크게 다르지 않은 조직형태로 운영됨으로써 문예회관의 역할과 기능에 크게 미치지 못하고 있다. 재정부문에서는 인건비, 시설유지비 위주의 세출구조와 대관료 및 시설임대료가 주도하는 세입구조는 그 간의 방만한 운영에 대한 반성을 촉구하고 있다. 이들 문제의 집약된 결과로 볼 수 있는 마케팅은 이에 대한 인식부족에서 조직의 경영원리로 활용되지 못하고 있다. 마케팅은 문예회관 본연의 역할과 기능을 촉발하는 툴(...

원각사(1908년)를 시발로 하는 우리나라 극장의 역사는 국립중앙극장(1950년), 세종문화회관(1978년) 등을 거쳐 오늘에 이르렀다. 그 여정에는 이른바 시민회관 시대와 그 후 문예회관 시대를 아우르며 민간극장보다는 국가 또는 지방자치단체(이하, 지자체)의 국공립극장이 중심에 있었다. 1980년대 중반을 거치면서 국가의 문화정책과 지자체간의 경쟁구도 속에서 광역자치단체 단위의 각 시도에 종합문화예술회관(이하, 문예회관)이 건립되어 왔다. 일천한 역사에서 사회적으로 극장 또는 문예회관에 대한 시설 표준화와 운영의 이상적 모델을 갖지 못한 상태에서 국가 또는 지자체에서 건립하고 그 소속기관으로 운영해 온 것이다. 여기에 산하 예술단체를 거느림으로써 그 운영은 방만함과 비효율성으로 이어지고 있다. 현재와 같은 운영체제에서는 그 개선점을 찾기가 쉽지 않아 보인다. 이런 반성의 하나로 1998년부터 문화관광부가 해마다 전국문화기반시설에 대한 조사와 평가를 진행하고 있다. 이를 통해 각 문예회관에서는 객관적인 운영의 현주소를 파악하고 여기에 사용된 지표를 활용하는 계기가 되고 있다. 그리고 국립중앙극장의 책임운영기관제, 세종문화회관의 재단법인화, 예술의전당의 특수법인화, 국립발레단 등의 재단법인화 후 예술의전당과 상주계약 등 이전의 경영방식과 다른 다양한 변화를 모색하고 있다.

개관 10주년을 맞이하는 인천광역시종합문화예술회관은 근본적으로 설립취지를 분명히 하지 못함에서 오는 여러 문제를 낳고 있다. 우선 효율적인 예술경영을 위한 조직체제를 갖추고 있지 못하며 각 부문별 전문인력의 충원과 활용이 미흡한 상태에서 운영되고 있다. 일반행정부서와 크게 다르지 않은 조직형태로 운영됨으로써 문예회관의 역할과 기능에 크게 미치지 못하고 있다. 재정부문에서는 인건비, 시설유지비 위주의 세출구조와 대관료 및 시설임대료가 주도하는 세입구조는 그 간의 방만한 운영에 대한 반성을 촉구하고 있다. 이들 문제의 집약된 결과로 볼 수 있는 마케팅은 이에 대한 인식부족에서 조직의 경영원리로 활용되지 못하고 있다. 마케팅은 문예회관 본연의 역할과 기능을 촉발하는 툴(tool)과 프로세스(process)로 활용되어야 할 것이다. 이밖에 구조적인 시설의 문제, 생산자 중심의 프로그램 문제, 체계적인 접근과 지원이 부족한 예술교육의 문제 등이 있다. 이상의 문제는 비슷한 형태로 산하 예술단체에서도 드러나고 있다. 이런 제반 문제에 대안을 모색하는 일은 지금의 체제를 유지하면서 각 부문별로 접근하는 방식으로는 그 한계가 있어 보인다. 따라서 총체적인 접근 내지는 경영방식에 대한 문제제기를 통해서만이 그 실마리를 풀어낼 수 있을 것이다.
우선 조직의 운영원리로 효율적인 예술경영을 위한 조직체제로의 인식 전환이 필요하다. 무엇보다 설립취지를 새롭게 다지는 일부터 시작하여 경영학의 툴과 프로세스로 기획, 조직, 지휘, 통제하는 일련의 과정에 접근하는 일이다. 이 작업에서는 문화관광부의 전국문화기반시설조사의 지표와 국립중앙극장의 책임운영기관제에 따른 평가 그리고 각 유수 문예회관의 경영분석 자료를 참고하면서 자체 실정에 맞는 평가지표를 개발하고 시행하는 일을 시작해야 할 것이다.
다음은 지자체의 소속기관으로 운영하는 방식에서 다양한 형태의 경영 방식을 연구하여 해당 문예회관에 적합한 대안을 상정하고 전환을 시도하는 일이다. 여기에는 관장을 중심으로 직급의 상향 조정이나 개방형직위제 도입 등을 검토할 수 있으며, 경영방식 자체에 대한 문제제기로 책임운영기관제나 재단법인화 등을 모색할 수 있을 것이다. 또는 단계적으로 관장의 개방형직위제나 책임운영기관제 형식을 거치면서 전문 경영체제의 가능성을 탐색하고 그 원리와 기술을 익혀 재단법인 형태로 변화하는 것을 상정할 수 있을 것이다. 이는 여러 가지 혼란을 줄이면서 문화공간 본래의 목적을 수행할 수 있는 체제로 가는 대안이 될 것이다.
끝으로 산하 예술단체 운영 또한 행정조직과 예술단조직의 이원화에서 비롯된 많은 문제를 안고 있다. 산하 예술단체 쪽에서는 문예회관 행정조직의 일반행정 논리가 갈등일 수밖에 없을 것이다. 그리고 문예회관 쪽에서도 산하 예술단체를 운영하면서 뒷바라지만 할 뿐 소득은 없다고 판단할 수도 있을 것이다. 특히 시립예술단노조의 출범으로 문예회관 행정력의 상당부분이 이에 몰입하면서 정작 문예회관 본연의 일은 뒤로 밀리고 있는 실정이다. 이쯤해서 문예회관과 산하 예술단체의 관계를 재정립 할 필요가 있겠다. 그것은 사무국을 신설하고 지금까지 문예회관에서 가지고 있던 권한을 이양하여 상호 협조하는 체제로 전환하는 것이다. 또는 재단법인으로 전환하여 문예회관과 상주계약을 맺는 획기적인 방안도 지역의 예술환경과 함께 검토되어야 할 것이다.

논의의 시발이 어떻든 중앙의 유수 문예회관 및 산하 예술단체를 중심으로 일기 시작한 변화는 조금씩 각 지방의 변화에 대한 부담과 압력으로 작용할 것이다. 따라서 지자체에서는 현재의 지방 문예회관 및 산하 예술단체의 운영현황과 개선점을 찾아보고 나아가 경영방식 변화에 대한 연구와 모색이 필요하다. 이는 중앙의 유수 문예회관을 중심으로 하는 사회적 실험 성격의 다양한 경영방식에 대한 성과분석과 평가를 기초로 치밀한 연구와 준비를 거치면서 준비되어야 할 것이다.