문화는 구성원의 가치를 반영하는 포괄적인 개념이다. 조직 문화 역시 조직 구성원의 가치를 반영하기 때문에 조직 문화는 조직내의 다양한 현상과 영향력을 분석하는데 있어 상당한 설명력을 갖는 변인으로서 기능해왔다. 이러한 맥락에서 본 연구는 조직 문화의 내용에 따라 관리자의 역할과 같은 조직 현상에 대한 구성원들의 인식도 차별성을 갖게 된다는 예상과 함께, 지식기반 경제하에서 교육 패러다임 전환의 논리에 따른 일터에서의 경영방식 변화에 따라 조직내 관리자 역할의 중요성이 점점 증대되는 현실 인식을 기초로 하였다. 궁극적으로 본 연구는 코치로서의 관리자 역할 인식에서 드러난 조직간의 차이를 통해 ...
문화는 구성원의 가치를 반영하는 포괄적인 개념이다. 조직 문화 역시 조직 구성원의 가치를 반영하기 때문에 조직 문화는 조직내의 다양한 현상과 영향력을 분석하는데 있어 상당한 설명력을 갖는 변인으로서 기능해왔다. 이러한 맥락에서 본 연구는 조직 문화의 내용에 따라 관리자의 역할과 같은 조직 현상에 대한 구성원들의 인식도 차별성을 갖게 된다는 예상과 함께, 지식기반 경제하에서 교육 패러다임 전환의 논리에 따른 일터에서의 경영방식 변화에 따라 조직내 관리자 역할의 중요성이 점점 증대되는 현실 인식을 기초로 하였다. 궁극적으로 본 연구는 코치로서의 관리자 역할 인식에서 드러난 조직간의 차이를 통해 조직 효과성을 발휘하기 위한 인적자원개발 개입에의 시사점을 찾는 것을 목적으로 하였다. 이러한 연구의 목적을 달성하기 위한 연구 문제는 다음과 같다. 첫째, 조직 문화 유형과 관리자 코칭 행동 인식에 차이가 있는가? 둘째, 관리자가 인식하는 관리자의 코칭 행동 인식에 어떤 특성이 있는가? 셋째, 조직 문화 차원과 관리자 코칭 행동 인식에 차이가 있는가? 넷째, 관리자 코칭 행동에 관해 직원과 관리자 인식의 차이가 있는가? 이를 위해 조직 문화 유형 관련 선행 연구 검토를 통해 경쟁가치 모형을 토대로 조직 문화 유형을 분석하며, 코치로서의 관리자 역할을 구체화시킬 수 있는 관리자 코칭 행동의 측정을 활용하여 두 변인 사이의 관계를 상관분석(Pearson r), 독립 표본 t-검정 등을 통해 분석하였으며 연구 결과는 다음과 같다. 첫째, 조직 문화 유형 중 경쟁가치 모형에 있어서 조직 내부 구성원의 웰빙과 개발을 중요시하는 가치를 공유하고 있는 관계지향 및 위계지향 문화 유형의 경우 직원 및 관리자의 관리자 코칭 행동과 관련성이 있는 것으로 나타났다. 경쟁가치 모형에 비추어 보았을 때, 하나의 지배적인 가치가 조직의 문화로서 존재하는 것은 아니지만 상대적으로 시장지향 내지는 혁신지향의 조직에서는 관계지향 또는 위계지향 조직 문화의 가치를 인적자원개발 부문에서 이해하고 분석해야할 필요가 있음을 알 수 있었다. 둘째, 관계지향 및 위계지향 문화와 관련된 관리자의 코칭 행동 가운데 첫째, 관리자 코칭 행동에 있어서 유추, 시나리오, 그리고 적절한 예시의 활용, 둘째, 직원 관점의 확장-업무를 바라보는 다른 시각의 확보, 셋째, 직원에 대한 피드백의 제공, 넷째, 장애물이 아닌 활용가능한 자원이 되는 것 항목에서 공통적으로 통계적인 유의미한 관계를 발견해낼 수 없었다. 상관관계 분석에 의한 제한사항을 고려해야 하지만 해당 조직 문화 유형에서 관리자 코칭 행동과 관련해 적절한 변화 필요점을 파악하고 인적자원개발 부문의 개입을 검토하는데 있어 시사점을 제공하고 있다. 셋째, 직원의 관리자 코칭 행동 인식에 있어서는 조직의 리더십이라는 조직 문화의 차원이, 직원 및 관리자 전반에 대해서는 직원의 관리라는 조직의 인사 시스템을 대변하는 조직 문화의 차원이 관리자 코칭 행동과 가장 유의미한 관계를 나타냈다. 결과가 갖는 시사점은 다음과 같다. 첫째, 관리자의 리더십과 조직 문화 사이의 관계를 고려한 적절한 인적자원개발 개입이 조직내의 관리자 코칭 행동을 보다 확산시키는데 필요하다. 둘째, 조직의 전반적인 인사 철학과 방침을 대변하는 직원에 대한 관리 및 전략적 강조가 코치로서의 관리자 역할과 함께 조직 개발, 리더십 육성 등 다양한 인적자원개발 이슈에서 의미가 있다. 넷째, 관리자 코칭 행동의 8가지 측정 항목에 대해 직원과 관리자 간에 통계적으로 유의미한 인식의 차이를 입증할 수 있었다. 이러한 결과는 코치로서의 관리자 역할 수행을 위한 다양한 인적자원개발 개입을 고려할 때, 요구 분석의 관점에서 그 의의를 찾을 수 있다. 관리자 코칭 행동과 관련한 인적자원개발 개입을 통한 조직의 변화를 유도하는 데에 있어 구체적인 항목별로 관리자의 스킬과 역량이 뒷받침되어야 할 필요가 있음을 나타내기 때문이다. 더불어 본 연구에서 활용된 관리자 코칭 행동 측정을 위한 항목은 도구로서의 타당성과 구체성을 입증하여 인적자원개발 개입에 있어서의 활용 가능성을 제고시키고 있다.
문화는 구성원의 가치를 반영하는 포괄적인 개념이다. 조직 문화 역시 조직 구성원의 가치를 반영하기 때문에 조직 문화는 조직내의 다양한 현상과 영향력을 분석하는데 있어 상당한 설명력을 갖는 변인으로서 기능해왔다. 이러한 맥락에서 본 연구는 조직 문화의 내용에 따라 관리자의 역할과 같은 조직 현상에 대한 구성원들의 인식도 차별성을 갖게 된다는 예상과 함께, 지식기반 경제하에서 교육 패러다임 전환의 논리에 따른 일터에서의 경영방식 변화에 따라 조직내 관리자 역할의 중요성이 점점 증대되는 현실 인식을 기초로 하였다. 궁극적으로 본 연구는 코치로서의 관리자 역할 인식에서 드러난 조직간의 차이를 통해 조직 효과성을 발휘하기 위한 인적자원개발 개입에의 시사점을 찾는 것을 목적으로 하였다. 이러한 연구의 목적을 달성하기 위한 연구 문제는 다음과 같다. 첫째, 조직 문화 유형과 관리자 코칭 행동 인식에 차이가 있는가? 둘째, 관리자가 인식하는 관리자의 코칭 행동 인식에 어떤 특성이 있는가? 셋째, 조직 문화 차원과 관리자 코칭 행동 인식에 차이가 있는가? 넷째, 관리자 코칭 행동에 관해 직원과 관리자 인식의 차이가 있는가? 이를 위해 조직 문화 유형 관련 선행 연구 검토를 통해 경쟁가치 모형을 토대로 조직 문화 유형을 분석하며, 코치로서의 관리자 역할을 구체화시킬 수 있는 관리자 코칭 행동의 측정을 활용하여 두 변인 사이의 관계를 상관분석(Pearson r), 독립 표본 t-검정 등을 통해 분석하였으며 연구 결과는 다음과 같다. 첫째, 조직 문화 유형 중 경쟁가치 모형에 있어서 조직 내부 구성원의 웰빙과 개발을 중요시하는 가치를 공유하고 있는 관계지향 및 위계지향 문화 유형의 경우 직원 및 관리자의 관리자 코칭 행동과 관련성이 있는 것으로 나타났다. 경쟁가치 모형에 비추어 보았을 때, 하나의 지배적인 가치가 조직의 문화로서 존재하는 것은 아니지만 상대적으로 시장지향 내지는 혁신지향의 조직에서는 관계지향 또는 위계지향 조직 문화의 가치를 인적자원개발 부문에서 이해하고 분석해야할 필요가 있음을 알 수 있었다. 둘째, 관계지향 및 위계지향 문화와 관련된 관리자의 코칭 행동 가운데 첫째, 관리자 코칭 행동에 있어서 유추, 시나리오, 그리고 적절한 예시의 활용, 둘째, 직원 관점의 확장-업무를 바라보는 다른 시각의 확보, 셋째, 직원에 대한 피드백의 제공, 넷째, 장애물이 아닌 활용가능한 자원이 되는 것 항목에서 공통적으로 통계적인 유의미한 관계를 발견해낼 수 없었다. 상관관계 분석에 의한 제한사항을 고려해야 하지만 해당 조직 문화 유형에서 관리자 코칭 행동과 관련해 적절한 변화 필요점을 파악하고 인적자원개발 부문의 개입을 검토하는데 있어 시사점을 제공하고 있다. 셋째, 직원의 관리자 코칭 행동 인식에 있어서는 조직의 리더십이라는 조직 문화의 차원이, 직원 및 관리자 전반에 대해서는 직원의 관리라는 조직의 인사 시스템을 대변하는 조직 문화의 차원이 관리자 코칭 행동과 가장 유의미한 관계를 나타냈다. 결과가 갖는 시사점은 다음과 같다. 첫째, 관리자의 리더십과 조직 문화 사이의 관계를 고려한 적절한 인적자원개발 개입이 조직내의 관리자 코칭 행동을 보다 확산시키는데 필요하다. 둘째, 조직의 전반적인 인사 철학과 방침을 대변하는 직원에 대한 관리 및 전략적 강조가 코치로서의 관리자 역할과 함께 조직 개발, 리더십 육성 등 다양한 인적자원개발 이슈에서 의미가 있다. 넷째, 관리자 코칭 행동의 8가지 측정 항목에 대해 직원과 관리자 간에 통계적으로 유의미한 인식의 차이를 입증할 수 있었다. 이러한 결과는 코치로서의 관리자 역할 수행을 위한 다양한 인적자원개발 개입을 고려할 때, 요구 분석의 관점에서 그 의의를 찾을 수 있다. 관리자 코칭 행동과 관련한 인적자원개발 개입을 통한 조직의 변화를 유도하는 데에 있어 구체적인 항목별로 관리자의 스킬과 역량이 뒷받침되어야 할 필요가 있음을 나타내기 때문이다. 더불어 본 연구에서 활용된 관리자 코칭 행동 측정을 위한 항목은 도구로서의 타당성과 구체성을 입증하여 인적자원개발 개입에 있어서의 활용 가능성을 제고시키고 있다.
This study tried to verify the perceptional differences between organizational culture and managers’ role as coach. In this research, organizational culture types of competing values framework by Cameron and R. Quinn(2006) and managerial coaching behavior measures by Ellinger, Ellinger and Keller(20...
This study tried to verify the perceptional differences between organizational culture and managers’ role as coach. In this research, organizational culture types of competing values framework by Cameron and R. Quinn(2006) and managerial coaching behavior measures by Ellinger, Ellinger and Keller(2003), which represents mangers as coach, were used. Questions raised and answered by this study are as follows: First, are there managerial coaching behavior differences among organizational cultures? Clan and Hierarchy cultures have positive association with managerial coaching behaviors perceived by employees and managers. In relation to competing values framework, the aforementioned clan and hierarchy cultures value internal interests of the organization. On the other hand, the other two organizational cultures focus on interests of the organization itself. The stress on internal interests of the organization means that the values of the organization underscore the members’, not the organization’s, well being and development. Second, what are the characteristics of managers’ coaching behaviors among organizational cultures? The perceived managers’ coaching behaviors under clan and hierarchy cultures indicate that there is no positive associations with managers’ coaching behaviors such as using analogies, scenarios and examples, broadening employees’ perspectives -getting them to see things differently, providing feedback to employees, and being a resource-removing obstacles. Third, are there managerial coaching behavior differences among organizational culture dimensions? Among six organizational culture dimensions, organizational leadership dimension is the most influential factor to the perception of employees’ managerial coaching behavior. Two other dimensions, management of employees and strategic emphases were perceived significantly with coaching behaviors by both employees and managers group. Fourth, are there perceptional differences on the managerial coaching behaviors between employees and managers? Managerial coaching behavior measures consist of eight items. The results show that all the managerial coaching behavior measures have significant perceptional differences between employee and manager groups. As the results suggested above, two HRD interventions can be derived from analyzed relations between organizational culture and managerial coaching behaviors. One is the macro aspect of implications for interventions in that stakeholders would try to direct organizations’ orientation toward internal interests at the organizational level. The first and third research questions and the results illustrate this point. At this point HRD should pay attention to organizational change interventions with using organizational development approach. The other is the micro aspect of implications for interventions in that HRD is to focus on changes and improvements of specific managerial coaching behaviors to activate and facilitate managers as coach for organizational effectiveness. The second and last research questions and the results are examples of departure from managerial development journey toward coach role. This study ultimately aimed to provide sound and adequate insight for researchers and practitioners in HRD through linking managers as coach with organizational culture that to help HRD professionals understand the organization comprehensibly.
This study tried to verify the perceptional differences between organizational culture and managers’ role as coach. In this research, organizational culture types of competing values framework by Cameron and R. Quinn(2006) and managerial coaching behavior measures by Ellinger, Ellinger and Keller(2003), which represents mangers as coach, were used. Questions raised and answered by this study are as follows: First, are there managerial coaching behavior differences among organizational cultures? Clan and Hierarchy cultures have positive association with managerial coaching behaviors perceived by employees and managers. In relation to competing values framework, the aforementioned clan and hierarchy cultures value internal interests of the organization. On the other hand, the other two organizational cultures focus on interests of the organization itself. The stress on internal interests of the organization means that the values of the organization underscore the members’, not the organization’s, well being and development. Second, what are the characteristics of managers’ coaching behaviors among organizational cultures? The perceived managers’ coaching behaviors under clan and hierarchy cultures indicate that there is no positive associations with managers’ coaching behaviors such as using analogies, scenarios and examples, broadening employees’ perspectives -getting them to see things differently, providing feedback to employees, and being a resource-removing obstacles. Third, are there managerial coaching behavior differences among organizational culture dimensions? Among six organizational culture dimensions, organizational leadership dimension is the most influential factor to the perception of employees’ managerial coaching behavior. Two other dimensions, management of employees and strategic emphases were perceived significantly with coaching behaviors by both employees and managers group. Fourth, are there perceptional differences on the managerial coaching behaviors between employees and managers? Managerial coaching behavior measures consist of eight items. The results show that all the managerial coaching behavior measures have significant perceptional differences between employee and manager groups. As the results suggested above, two HRD interventions can be derived from analyzed relations between organizational culture and managerial coaching behaviors. One is the macro aspect of implications for interventions in that stakeholders would try to direct organizations’ orientation toward internal interests at the organizational level. The first and third research questions and the results illustrate this point. At this point HRD should pay attention to organizational change interventions with using organizational development approach. The other is the micro aspect of implications for interventions in that HRD is to focus on changes and improvements of specific managerial coaching behaviors to activate and facilitate managers as coach for organizational effectiveness. The second and last research questions and the results are examples of departure from managerial development journey toward coach role. This study ultimately aimed to provide sound and adequate insight for researchers and practitioners in HRD through linking managers as coach with organizational culture that to help HRD professionals understand the organization comprehensibly.
주제어
#조직 문화 관리자 코칭 행동 Organizational Culture Managerial Coaching Behaviors
학위논문 정보
저자
백평구
학위수여기관
중앙대학교 글로벌인적자원개발대학원
학위구분
국내석사
학과
인적자원개발전략 인적자원개발전략
지도교수
이희수
발행연도
2008
총페이지
iv, 83 p.
키워드
조직 문화 관리자 코칭 행동 Organizational Culture Managerial Coaching Behaviors
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