6시그마의 경영혁신 운동은 1987년 미국의 통신기기 업체인 모토롤라에서 처음 도입 되었으며 우리나라에는 1997년 삼성, LG, 두산중공업 등 대기업의 제조업 중심으로 도입되었으나 지금은 중소기업까지 확산되고 있는 추세이다. 6시그마를 도입한 국내 상당수의 기업은 확산 단계에 있고, 일부 선도 기업은 정착화 , 체질화 단계에 진입한 것으로 생각된다. 6시그마처럼 국내에서 강력하고 오랫동안 영향을 미친 경영혁신 운동도 없었던 만큼 그것으로 인한 변화의 정도와 폭은 상당하다.
긍정적인 측면에서 기업에 끼친 6시그마의 필요성을 요약하면 다음과 같다.
첫째, 고객 중심의 경영마인드, 둘째, 프로세스 중심 사고의 중요성에 대한 인식제고, 셋째, 데이트 분석 및 사실에 근거한 ...
6시그마의 경영혁신 운동은 1987년 미국의 통신기기 업체인 모토롤라에서 처음 도입 되었으며 우리나라에는 1997년 삼성, LG, 두산중공업 등 대기업의 제조업 중심으로 도입되었으나 지금은 중소기업까지 확산되고 있는 추세이다. 6시그마를 도입한 국내 상당수의 기업은 확산 단계에 있고, 일부 선도 기업은 정착화 , 체질화 단계에 진입한 것으로 생각된다. 6시그마처럼 국내에서 강력하고 오랫동안 영향을 미친 경영혁신 운동도 없었던 만큼 그것으로 인한 변화의 정도와 폭은 상당하다.
긍정적인 측면에서 기업에 끼친 6시그마의 필요성을 요약하면 다음과 같다.
첫째, 고객 중심의 경영마인드, 둘째, 프로세스 중심 사고의 중요성에 대한 인식제고, 셋째, 데이트 분석 및 사실에 근거한 의사결정 체제 확산, 넷째, 경영자의 경영혁신운동 참여 증가, 다섯째, 조직 커뮤니케이션의 활성화, 여섯째, 객관적인 성과 평가와 보상체계 제도화 등을 들 수 있다.
그러나 많은 중소기업에서는 6시그마 추진과정에서 대부분 실패를 하였는데 그 요인을 요약하면 다음과 같다.
첫째,6시그마 도입을 현 상황이 마련되지 않는 상황에서 환상만 쫓기 때문이다.
둘째, 6시그마를 단지 통계적인 문제 해결 기법으로 바라보고 있는 점이다.
셋째, 경영진의 적극적인 참여가 부족했다.
넷째, 모방으로 시작했지만 우리 것으로 만들지 못했다.
다섯째, 쉽게 갈 수 있는 길도 어렵게 간다. 즉 6시그마가 도입되다 보니 모든 길은 6시그마로 가려는 강박 관념에 사로 잡혀 “모든 길은 6시그마로” 추진하려 하였다는 점이다.
이상과 같이 성공요인과 실패요인을 분석하여 자기 기업에 맞는 전략수립이 중요하다. 첫째는 경영진의 의지가 중요하며, 둘째는 인력양성이며, 셋째는 준비시간이 필요하다. 성공한 기업의 준비시간은 보통 1년 정도 이며, 그 사이에 교육 훈련이 집중적으로 이루어 져야 한다. 넷째, 너무 성과에 매달리고 단기적인 효과만을 강요해서는 안 된다. 다섯째, 단지 모방에 의해서만 추진되어서는 안 된다. 그 외에도 데이터의 허구성, 프로젝트의 저항세력을 극복하지 못하는 경우 등 여러 요인이 있으므로 실패요인과 성공요인을 잘 감안하여 적용시켜야 한다.
앞으로의 향후 과제는 대기업에서는 6시그마의 도입으로 경영 혁신을 이룬 기업이 많으나 중소기업에서는 실패한 기업이 많다는 점이다. 중소기업에서는 6시그마가 필요하다는 중요성은 인식되고 있으나 시행되지 않고 있는 가장 큰 문제점은 6시그마의 교육을 받을 인재의 부족과 교육비의 부담이다. 따라서 중소기업에서는 이런 문제점을 극복하기 위한 방법이 필요할 것이다. 즉 6시그마와 기존의 경영혁신 기법이나 새로운 방법론이 필요할 것이고 중소기업에서 6시그마를 쉽게 도입할 수 있도록 정부와 대기업의 적극적인 지원이 필요할 것이다. 따라서 앞으로 어떤 방법, 어떤 로드맵이 중소기업의 도입에 가장 효과적인지 판단하여 중소기업의 경영혁신 운동이 필요할 것이다.
6시그마의 경영혁신 운동은 1987년 미국의 통신기기 업체인 모토롤라에서 처음 도입 되었으며 우리나라에는 1997년 삼성, LG, 두산중공업 등 대기업의 제조업 중심으로 도입되었으나 지금은 중소기업까지 확산되고 있는 추세이다.
6시그마를 도입한 국내 상당수의 기업은 확산 단계에 있고, 일부 선도 기업은 정착화 , 체질화 단계에 진입한 것으로 생각된다. 6시그마처럼 국내에서 강력하고 오랫동안 영향을 미친 경영혁신 운동도 없었던 만큼 그것으로 인한 변화의 정도와 폭은 상당하다.
긍정적인 측면에서 기업에 끼친 6시그마의 필요성을 요약하면 다음과 같다.
첫째, 고객 중심의 경영마인드, 둘째, 프로세스 중심 사고의 중요성에 대한 인식제고, 셋째, 데이트 분석 및 사실에 근거한 의사결정 체제 확산, 넷째, 경영자의 경영혁신운동 참여 증가, 다섯째, 조직 커뮤니케이션의 활성화, 여섯째, 객관적인 성과 평가와 보상체계 제도화 등을 들 수 있다.
그러나 많은 중소기업에서는 6시그마 추진과정에서 대부분 실패를 하였는데 그 요인을 요약하면 다음과 같다.
첫째,6시그마 도입을 현 상황이 마련되지 않는 상황에서 환상만 쫓기 때문이다.
둘째, 6시그마를 단지 통계적인 문제 해결 기법으로 바라보고 있는 점이다.
셋째, 경영진의 적극적인 참여가 부족했다.
넷째, 모방으로 시작했지만 우리 것으로 만들지 못했다.
다섯째, 쉽게 갈 수 있는 길도 어렵게 간다. 즉 6시그마가 도입되다 보니 모든 길은 6시그마로 가려는 강박 관념에 사로 잡혀 “모든 길은 6시그마로” 추진하려 하였다는 점이다.
이상과 같이 성공요인과 실패요인을 분석하여 자기 기업에 맞는 전략수립이 중요하다. 첫째는 경영진의 의지가 중요하며, 둘째는 인력양성이며, 셋째는 준비시간이 필요하다. 성공한 기업의 준비시간은 보통 1년 정도 이며, 그 사이에 교육 훈련이 집중적으로 이루어 져야 한다. 넷째, 너무 성과에 매달리고 단기적인 효과만을 강요해서는 안 된다. 다섯째, 단지 모방에 의해서만 추진되어서는 안 된다. 그 외에도 데이터의 허구성, 프로젝트의 저항세력을 극복하지 못하는 경우 등 여러 요인이 있으므로 실패요인과 성공요인을 잘 감안하여 적용시켜야 한다.
앞으로의 향후 과제는 대기업에서는 6시그마의 도입으로 경영 혁신을 이룬 기업이 많으나 중소기업에서는 실패한 기업이 많다는 점이다. 중소기업에서는 6시그마가 필요하다는 중요성은 인식되고 있으나 시행되지 않고 있는 가장 큰 문제점은 6시그마의 교육을 받을 인재의 부족과 교육비의 부담이다. 따라서 중소기업에서는 이런 문제점을 극복하기 위한 방법이 필요할 것이다. 즉 6시그마와 기존의 경영혁신 기법이나 새로운 방법론이 필요할 것이고 중소기업에서 6시그마를 쉽게 도입할 수 있도록 정부와 대기업의 적극적인 지원이 필요할 것이다. 따라서 앞으로 어떤 방법, 어떤 로드맵이 중소기업의 도입에 가장 효과적인지 판단하여 중소기업의 경영혁신 운동이 필요할 것이다.
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