사회복지기관 최고관리자의 리더십 유형이 조직효과성에 미치는 영향에 관한 연구 : 자기효능감(Self-Efficacy)의 조절효과 A Study on the Effect of Top Managers’ Leadership Styles on Organizational Effectiveness in Social Welfare Organizations원문보기
최근들어 우리나라 사회복지환경은 사회복지관련 법적·제도적 변화, 사회복지기관의 책임성과 전문성에 대한 요구 증대 및 경쟁성 강화 등으로 급변하고 있다. 사회복지기관이 이에 적절히 대처하기 위해서는 그 어느 때보다도 상황 변화에 맞는 최고관리자의 리더십이 절실히 요구된다. 본 연구의 목적은 사회복지사들이 지각하고 있는 사회복지기관 최고관리자의 리더십 유형이 조직효과성에 미치는 영향을 살펴보고, 사회복지사의 자기효능감이 최고관리자의 리더십 유형과 조직효과성간의 관계를 조절하여 주는지를 규명하는 데 있다. 이를 토대로 사회복지기관의 조직효과성을 향상시킬 수 있는 방안을 모색하고, 최고관리자의 리더십 증진을 위한 기초자료를 제공하고자 한다. 조사는 부산, 대구, 울산, 경남, 경북지역의 종합사회복지관, 장애인종합복지관, 노인종합복지관 140개 기관에서 근무하고 있는 사회복지사 420명을 대상으로 구조화된 설문지를 우편을 통해 배부 및 회수하였다. 그 결과 116개 기관으로부터 345부의 설문지를 회수하였으며, 그 중 318부의 설문지가 최종분석에 사용되었다. 주요 연구결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 사회복지사가 지각하는 최고관리자의 리더십 유형 수준은 5점 만점 기준에서 비전제시가형 평균이 4.04로 가장 높게 인식하였고, 다음으로 동기부여가형 3.86, 목표달성가형 3.79, 분석가형 3.74 순으로 나타났다. 둘째, 사회복지사가 인식하는 조직효과성 수준은 5점 만점 기준에서 전체 조직효과성 평균이 3.76으로 나타났다. 조직효과성의 하위차원별로는 ...
최근들어 우리나라 사회복지환경은 사회복지관련 법적·제도적 변화, 사회복지기관의 책임성과 전문성에 대한 요구 증대 및 경쟁성 강화 등으로 급변하고 있다. 사회복지기관이 이에 적절히 대처하기 위해서는 그 어느 때보다도 상황 변화에 맞는 최고관리자의 리더십이 절실히 요구된다. 본 연구의 목적은 사회복지사들이 지각하고 있는 사회복지기관 최고관리자의 리더십 유형이 조직효과성에 미치는 영향을 살펴보고, 사회복지사의 자기효능감이 최고관리자의 리더십 유형과 조직효과성간의 관계를 조절하여 주는지를 규명하는 데 있다. 이를 토대로 사회복지기관의 조직효과성을 향상시킬 수 있는 방안을 모색하고, 최고관리자의 리더십 증진을 위한 기초자료를 제공하고자 한다. 조사는 부산, 대구, 울산, 경남, 경북지역의 종합사회복지관, 장애인종합복지관, 노인종합복지관 140개 기관에서 근무하고 있는 사회복지사 420명을 대상으로 구조화된 설문지를 우편을 통해 배부 및 회수하였다. 그 결과 116개 기관으로부터 345부의 설문지를 회수하였으며, 그 중 318부의 설문지가 최종분석에 사용되었다. 주요 연구결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 사회복지사가 지각하는 최고관리자의 리더십 유형 수준은 5점 만점 기준에서 비전제시가형 평균이 4.04로 가장 높게 인식하였고, 다음으로 동기부여가형 3.86, 목표달성가형 3.79, 분석가형 3.74 순으로 나타났다. 둘째, 사회복지사가 인식하는 조직효과성 수준은 5점 만점 기준에서 전체 조직효과성 평균이 3.76으로 나타났다. 조직효과성의 하위차원별로는 조직몰입이 3.87로 가장 높았으며, 다음으로 리더에 대한 만족 3.80, 리더효과 3.69, 추가근무노력 3.61 순으로 나타났다. 셋째, 사회복지사의 자기효능감 수준은 5점 만점 기준에서 평균이 3.92로 나타났다. 넷째, 최고관리자의 리더십 유형이 조직효과성에 미치는 영향을 분석한 결과 비전제시가형, 동기부여가형, 분석가형 리더십이 통계적으로 유의미한 영향을 미쳤으며, 목표달성가형 리더십은 유의미한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 하위차원별로 살펴본 결과 리더에 대한 만족, 리더효과, 추가근무노력에는 동기부여가형 리더십이 가장 큰 영향을 미쳤으며, 조직몰입에는 동기부여가형 리더십만이 통계적으로 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 다섯째, 자기효능감의 조절효과를 분석한 결과 목표달성가형, 동기부여가형, 분석가형 리더십이 조직효과성에 미치는 영향에서 자기효능감 수준이 높은 집단의 경우 통계적으로 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 여섯째, 개인특성과 조직특성을 통제한 상황에서 최고관리자의 리더십 유형이 조직효과성에 미치는 영향을 분석한 결과 비전제시가형 리더십을 투입한 모델에서는 성별, 학력, 비전제시가형이, 목표달성가형 리더십을 투입한 모델에서는 연령, 목표달성가형이, 동기부여가형 리더십을 투입한 모델에서는 동기부여가형만이, 분석가형 리더십을 투입한 모델에서는 연령, 학력, 직위, 분석가형이 통계적으로 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 일곱째, 사회복지사의 개인특성에 따른 조직효과성의 차이를 분석한 결과 성별, 연령, 학력, 직위에 따라 유의미한 차이를 보이는 것으로 나타났다. 마지막으로, 조직특성에 따른 조직효과성의 차이를 분석한 결과 유의미한 차이가 없는 것으로 나타났다. 본 연구결과를 바탕으로 사회복지기관의 조직효과성 향상을 위한 제언을 하면 다음과 같다. 첫째, 급변하고 있는 사회복지환경과 관련하여 사회복지기관의 최고관리자는 조직관리에 있어서 새로운 운영방향을 모색하여 사회복지에 대한 비전을 제시할 수 있는 비전제시가로서의 역할이 무엇보다도 요구된다. 즉 최고관리자는 혁신적 변화를 주도하여 클라이언트와 지역사회의 욕구변화에 관심을 갖고, 기관운영의 새로운 방향을 모색하는 등의 역할이 필요할 것으로 보여진다. 둘째, 최고관리자는 조직구성원들에 대한 관심과 배려의 행동을 강조하는 동기부여가형 리더십을 발휘하고 실천하기 위한 노력을 끊임없이 기울이는 것이 필요하며, 사회복지사가 사업계획이나 프로그램을 기획하고 진행할 수 있는 재량권이나 결정권의 보장과 함께 업무의 자신감과 팀웍을 고양시킬 수 있는 조직문화를 형성하는 데 역점을 두어야 할 것이다. 셋째, 사회복지분야에서의 전문성이 담보되고 사회복지사들이 참여할 수 있는 자기효능감 증진을 위한 각종 세미나 및 워크숍 등의 교육 및 훈련프로그램의 기회가 기관의 제도적인 지원을 통해서 활발하게 이루어져야 할 것이다. 마지막으로, 최고관리자와 직원들간의 협력적인 파트너십 형성이 요구된다. 아울러 최고관리자의 의지와 직원들의 자발적인 참여가 선행된다면 총체적 품질관리, 퀄리티 서클, 과정향상팀, 브레인스토밍, 학습조직 등과 같은 다양한 협력 메커니즘을 통한 서비스의 질적 향상을 도모할 수 있는 관리기법들을 적극적으로 활용할 필요가 있을 것이다.
최근들어 우리나라 사회복지환경은 사회복지관련 법적·제도적 변화, 사회복지기관의 책임성과 전문성에 대한 요구 증대 및 경쟁성 강화 등으로 급변하고 있다. 사회복지기관이 이에 적절히 대처하기 위해서는 그 어느 때보다도 상황 변화에 맞는 최고관리자의 리더십이 절실히 요구된다. 본 연구의 목적은 사회복지사들이 지각하고 있는 사회복지기관 최고관리자의 리더십 유형이 조직효과성에 미치는 영향을 살펴보고, 사회복지사의 자기효능감이 최고관리자의 리더십 유형과 조직효과성간의 관계를 조절하여 주는지를 규명하는 데 있다. 이를 토대로 사회복지기관의 조직효과성을 향상시킬 수 있는 방안을 모색하고, 최고관리자의 리더십 증진을 위한 기초자료를 제공하고자 한다. 조사는 부산, 대구, 울산, 경남, 경북지역의 종합사회복지관, 장애인종합복지관, 노인종합복지관 140개 기관에서 근무하고 있는 사회복지사 420명을 대상으로 구조화된 설문지를 우편을 통해 배부 및 회수하였다. 그 결과 116개 기관으로부터 345부의 설문지를 회수하였으며, 그 중 318부의 설문지가 최종분석에 사용되었다. 주요 연구결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 사회복지사가 지각하는 최고관리자의 리더십 유형 수준은 5점 만점 기준에서 비전제시가형 평균이 4.04로 가장 높게 인식하였고, 다음으로 동기부여가형 3.86, 목표달성가형 3.79, 분석가형 3.74 순으로 나타났다. 둘째, 사회복지사가 인식하는 조직효과성 수준은 5점 만점 기준에서 전체 조직효과성 평균이 3.76으로 나타났다. 조직효과성의 하위차원별로는 조직몰입이 3.87로 가장 높았으며, 다음으로 리더에 대한 만족 3.80, 리더효과 3.69, 추가근무노력 3.61 순으로 나타났다. 셋째, 사회복지사의 자기효능감 수준은 5점 만점 기준에서 평균이 3.92로 나타났다. 넷째, 최고관리자의 리더십 유형이 조직효과성에 미치는 영향을 분석한 결과 비전제시가형, 동기부여가형, 분석가형 리더십이 통계적으로 유의미한 영향을 미쳤으며, 목표달성가형 리더십은 유의미한 영향을 미치지 않는 것으로 나타났다. 하위차원별로 살펴본 결과 리더에 대한 만족, 리더효과, 추가근무노력에는 동기부여가형 리더십이 가장 큰 영향을 미쳤으며, 조직몰입에는 동기부여가형 리더십만이 통계적으로 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 다섯째, 자기효능감의 조절효과를 분석한 결과 목표달성가형, 동기부여가형, 분석가형 리더십이 조직효과성에 미치는 영향에서 자기효능감 수준이 높은 집단의 경우 통계적으로 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 여섯째, 개인특성과 조직특성을 통제한 상황에서 최고관리자의 리더십 유형이 조직효과성에 미치는 영향을 분석한 결과 비전제시가형 리더십을 투입한 모델에서는 성별, 학력, 비전제시가형이, 목표달성가형 리더십을 투입한 모델에서는 연령, 목표달성가형이, 동기부여가형 리더십을 투입한 모델에서는 동기부여가형만이, 분석가형 리더십을 투입한 모델에서는 연령, 학력, 직위, 분석가형이 통계적으로 유의미한 영향을 미치는 것으로 나타났다. 일곱째, 사회복지사의 개인특성에 따른 조직효과성의 차이를 분석한 결과 성별, 연령, 학력, 직위에 따라 유의미한 차이를 보이는 것으로 나타났다. 마지막으로, 조직특성에 따른 조직효과성의 차이를 분석한 결과 유의미한 차이가 없는 것으로 나타났다. 본 연구결과를 바탕으로 사회복지기관의 조직효과성 향상을 위한 제언을 하면 다음과 같다. 첫째, 급변하고 있는 사회복지환경과 관련하여 사회복지기관의 최고관리자는 조직관리에 있어서 새로운 운영방향을 모색하여 사회복지에 대한 비전을 제시할 수 있는 비전제시가로서의 역할이 무엇보다도 요구된다. 즉 최고관리자는 혁신적 변화를 주도하여 클라이언트와 지역사회의 욕구변화에 관심을 갖고, 기관운영의 새로운 방향을 모색하는 등의 역할이 필요할 것으로 보여진다. 둘째, 최고관리자는 조직구성원들에 대한 관심과 배려의 행동을 강조하는 동기부여가형 리더십을 발휘하고 실천하기 위한 노력을 끊임없이 기울이는 것이 필요하며, 사회복지사가 사업계획이나 프로그램을 기획하고 진행할 수 있는 재량권이나 결정권의 보장과 함께 업무의 자신감과 팀웍을 고양시킬 수 있는 조직문화를 형성하는 데 역점을 두어야 할 것이다. 셋째, 사회복지분야에서의 전문성이 담보되고 사회복지사들이 참여할 수 있는 자기효능감 증진을 위한 각종 세미나 및 워크숍 등의 교육 및 훈련프로그램의 기회가 기관의 제도적인 지원을 통해서 활발하게 이루어져야 할 것이다. 마지막으로, 최고관리자와 직원들간의 협력적인 파트너십 형성이 요구된다. 아울러 최고관리자의 의지와 직원들의 자발적인 참여가 선행된다면 총체적 품질관리, 퀄리티 서클, 과정향상팀, 브레인스토밍, 학습조직 등과 같은 다양한 협력 메커니즘을 통한 서비스의 질적 향상을 도모할 수 있는 관리기법들을 적극적으로 활용할 필요가 있을 것이다.
Recently the social welfare environment of Korea is being greatly changed on account of legal and institutional changes, increase of demanding responsibility and professionalism from social welfare organizations, and intensified competitiveness of them. Thus, the leadership of the top manager suitab...
Recently the social welfare environment of Korea is being greatly changed on account of legal and institutional changes, increase of demanding responsibility and professionalism from social welfare organizations, and intensified competitiveness of them. Thus, the leadership of the top manager suitable for the situational change is required more than any time before in order to deal with such changes. The purpose of this study is to examine how the leadership style of a top manager in a social welfare organization perceived by social workers affects organizational effectiveness, and find out how social workers’ self-efficacy regulates the relations between the top manager’s leadership style and organizational effectiveness. Based on this, this study intends to grope for means to improve the organizational effectiveness of social welfare organizations and provide foundational data for increasing the top manager’s leadership. The research was performed by distributing and collecting structured questionnaires via mail to 420 social workers as study objects working in 140 organizations such as social welfare centers, welfare centers for people with disabilities, senior welfare centers in Busan, Daegu, Ulsan, Gyeongnam, and Gyeongbuk regions. As a result, 345 questionnaires were collected from 116 organizations, and among them, 318 questionnaires were used for the final analysis. Summarizing chief study results is as shown below. First, in the levels of the top managers’ leadership styles perceived by social workers, a vision setter style gained 4.04 averagely in the total score of 5, so it was the most highly perceived one, and next, motivator style of 3.86, task master style of 3.79, and analyzer style of 3.74 were shown in order. Second, in the level of organizational effectiveness perceived by social workers, overall organizational effectiveness equaled 3.76 averagely in the total score of 5. By subordinate dimensions of organizational effectiveness, organizational commitment was 3.87, so it was the highest, and next, satisfaction with the leader of 3.80, leader effects of 3.69, and additional working efforts of 3.61 were shown in order. Third, the level of social workers’ self-efficacy equaled 3.92 averagely in the total score of 5. Fourth, according to the results of analyzing how the top manager’s leadership style affects organizational effectiveness, the vision setter style, motivator style, analyzer style had statistically meaningful effects while the task master style did not have a meaningful effect. According to the results by subordinate dimensions, the motivator style leadership had the greatest effect in satisfaction with the leader, leader effects, and additional working efforts; moreover, only the motivator style leadership showed a statistically meaningful effect in organizational commitment. Fifth, according to the results of analyzing the moderating effect of self-efficacy, in the effects of the task master, motivator, and analyzer style leaderships on organizational effectiveness, the groups having higher self-efficacy showed statistically meaningful effects. Sixth, in the condition that personal and organizational characteristics were controlled, considering the results of analyzing the effects of the top managers’ leadership styles on organizational effectiveness, gender, academic background, and the vision setter style showed statistically meaningful effects in the model into which the vision setter style leadership was inputted, and age and the task master style in the model in which the task master style leadership was inputted, and only the motivator style in the model which the motivator style leadership was inputted into, and age, academic background, position, and analyzer style in the model into which the analyzer style leadership was inputted. Seventh, according to the results of analyzing the difference of organizational effectiveness according to the social worker’s personal characteristics, a meaningful difference was shown by gender, age, academic background, and position. Lastly, according to the results of analyzing the difference of organizational effectiveness by organizational characteristics, there showed no meaningful difference on it. The proposals for improving the organizational effectiveness of social welfare organizations based on the results of this study are as written below. First, in relation to the social welfare environment that is changing rapidly, it is most urgently needed for the top managers of social welfare organizations to grope for a new organizational direction in the organizational management and present a vision for social welfare as a vision setter. In other words, it is considered that the top managers need to lead an innovative change, attend to their clients’ and local community’s need change, and look for new directions for organizational administration. Second, the top managers should exhibit the motivator style leadership emphasizing on attentive and considerate behaviors for the organizational members, make restless efforts for practicing, and guarantee discretionary or decisive power for social workers to design and carry out a project or program as well as form an organizational culture which encourages the workers’ confidence in their tasks and teamwork. Third, opportunities for education and training programs such as series of seminars or workshops need be activated through institutional supports from the organizations, which guarantee professionalism in the social welfare field and allow social workers to participate and improve their self-efficacy. Lastly, it is required to form a cooperative partnership between the top manager and the employees. Furthermore, once the top manager’s will and the employees’ voluntary participation are preceded, it will be needed to utilize management methods actively as well which bring about the improvement of service quality through various cooperative mechanisms like total quality management, quality circle, process improvement team, brain storming, and learning organizations.
Recently the social welfare environment of Korea is being greatly changed on account of legal and institutional changes, increase of demanding responsibility and professionalism from social welfare organizations, and intensified competitiveness of them. Thus, the leadership of the top manager suitable for the situational change is required more than any time before in order to deal with such changes. The purpose of this study is to examine how the leadership style of a top manager in a social welfare organization perceived by social workers affects organizational effectiveness, and find out how social workers’ self-efficacy regulates the relations between the top manager’s leadership style and organizational effectiveness. Based on this, this study intends to grope for means to improve the organizational effectiveness of social welfare organizations and provide foundational data for increasing the top manager’s leadership. The research was performed by distributing and collecting structured questionnaires via mail to 420 social workers as study objects working in 140 organizations such as social welfare centers, welfare centers for people with disabilities, senior welfare centers in Busan, Daegu, Ulsan, Gyeongnam, and Gyeongbuk regions. As a result, 345 questionnaires were collected from 116 organizations, and among them, 318 questionnaires were used for the final analysis. Summarizing chief study results is as shown below. First, in the levels of the top managers’ leadership styles perceived by social workers, a vision setter style gained 4.04 averagely in the total score of 5, so it was the most highly perceived one, and next, motivator style of 3.86, task master style of 3.79, and analyzer style of 3.74 were shown in order. Second, in the level of organizational effectiveness perceived by social workers, overall organizational effectiveness equaled 3.76 averagely in the total score of 5. By subordinate dimensions of organizational effectiveness, organizational commitment was 3.87, so it was the highest, and next, satisfaction with the leader of 3.80, leader effects of 3.69, and additional working efforts of 3.61 were shown in order. Third, the level of social workers’ self-efficacy equaled 3.92 averagely in the total score of 5. Fourth, according to the results of analyzing how the top manager’s leadership style affects organizational effectiveness, the vision setter style, motivator style, analyzer style had statistically meaningful effects while the task master style did not have a meaningful effect. According to the results by subordinate dimensions, the motivator style leadership had the greatest effect in satisfaction with the leader, leader effects, and additional working efforts; moreover, only the motivator style leadership showed a statistically meaningful effect in organizational commitment. Fifth, according to the results of analyzing the moderating effect of self-efficacy, in the effects of the task master, motivator, and analyzer style leaderships on organizational effectiveness, the groups having higher self-efficacy showed statistically meaningful effects. Sixth, in the condition that personal and organizational characteristics were controlled, considering the results of analyzing the effects of the top managers’ leadership styles on organizational effectiveness, gender, academic background, and the vision setter style showed statistically meaningful effects in the model into which the vision setter style leadership was inputted, and age and the task master style in the model in which the task master style leadership was inputted, and only the motivator style in the model which the motivator style leadership was inputted into, and age, academic background, position, and analyzer style in the model into which the analyzer style leadership was inputted. Seventh, according to the results of analyzing the difference of organizational effectiveness according to the social worker’s personal characteristics, a meaningful difference was shown by gender, age, academic background, and position. Lastly, according to the results of analyzing the difference of organizational effectiveness by organizational characteristics, there showed no meaningful difference on it. The proposals for improving the organizational effectiveness of social welfare organizations based on the results of this study are as written below. First, in relation to the social welfare environment that is changing rapidly, it is most urgently needed for the top managers of social welfare organizations to grope for a new organizational direction in the organizational management and present a vision for social welfare as a vision setter. In other words, it is considered that the top managers need to lead an innovative change, attend to their clients’ and local community’s need change, and look for new directions for organizational administration. Second, the top managers should exhibit the motivator style leadership emphasizing on attentive and considerate behaviors for the organizational members, make restless efforts for practicing, and guarantee discretionary or decisive power for social workers to design and carry out a project or program as well as form an organizational culture which encourages the workers’ confidence in their tasks and teamwork. Third, opportunities for education and training programs such as series of seminars or workshops need be activated through institutional supports from the organizations, which guarantee professionalism in the social welfare field and allow social workers to participate and improve their self-efficacy. Lastly, it is required to form a cooperative partnership between the top manager and the employees. Furthermore, once the top manager’s will and the employees’ voluntary participation are preceded, it will be needed to utilize management methods actively as well which bring about the improvement of service quality through various cooperative mechanisms like total quality management, quality circle, process improvement team, brain storming, and learning organizations.
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