[논문]기업의 연구개발과제 선정평가 모델에 관한 사례 연구

최광학; 조근태

문제 정의

마지막으로 사업부별로 서로 다른 환경에서 연구개발이 진행되는 바, 사업부별 연구환경에 적합하게 자율적으로 과제선정 평가가 진행되는 등 명확한 전사적인 표준화된 평가기준이 없다는 점이다. 따라서 계량화를 통해 주관성을 배제하고, 과제 유형이 달라도 같은 기준으로 평가가 가능하며, 전사적으로 표준화된 평가기준의 설정이 가능한 모델을 개발하고자 한다.
본 연구는 국내 전자부품회사 중 가장 선도적인 사례기업을 대상으로 과제의 선정평가를 통해 종합적인 연구개발 효율 제고를 위한 운영방안을 제시하고 있다. 또한 본 연구는 일반적인 평가기준만을 사용하여 과제를 선정평가 함으로써 실기하기 쉬운 과제의 유형 및 특성 그리고 기업의 전략적 특성을 감안하면 그 결과가 달라진다는 점을 알 수 있었다.
사례기업에서 2005년 과제 발의되어 과제 총량심의회를 실시한 과제 중 2006년도 개발 완료한 중앙연구소의 총 10건의 과제([Table 8] 참조)를 대상으로 본 연구에서 새롭게 제안한 과제 선정평가 모델을 적용해 보고, 적용결과의 의미를 검토해 보았다. 과제 선정평가에는 기존의 과제 선정평가에 참여한 CFT 멤버와 사업부 기술기획 부서장 등 총 20명이 참여하였다.

가설 설정

H0: 기존 평가모델과 과제총량심의회의 평가순위는 일치하지 않는다.
H0: 새로운 평가모델과 과제총량심의회의 평가순위는 일치하지 않는다.
H1: 기존 평가모델과 과제총량심의회의 평가순위는 일치한다.
H1: 새로운 평가모델과 과제총량심의회의 평가순위는 일치한다.
가설 1: 기존 평가모델과 과제총량심의회의 평가순위는 일치할 것이다.
가설 2: 새로운 평가모델과 과제총량심의회의 평가순위는 일치할 것이다.

제안 방법

이러한 원리에 입각하여 기존의 평가기준과 여타의 문헌조사(Brown and Gobeli, 1992; Chester, 1995; Keller and Holland, 1982)를 통하여 R&D과제의 평가기준과 세부 평가기준을 1차로 선정하였다. 2차로 과제 발의검토회 CFT 구성원 5명과 과제 PL 및 Technology Leader(TL) 7명, 사업부문의 기술기획 및 영업/마케팅 부문에 종사하고 있는 인원 8명 등 총 20명을 대상으로 설문조사를 실시하여 이중 평가자와 관리자가 지속적으로 관리해야만 하고 또 관리할 수 있는 항목들 중 수차례에 걸친 토론회와 의견 수렴 과정을 거쳐 R&D과제 선정평가를 위한 기준을 설정하였다.
AHP적용의 새로운 평가모델에 의해 평가된 과제의 선정결과와 과제총량심의회의 선정결과를 비교하였다. 검증을 위한 귀무가설 및 대립가설은 다음과 같이 설정된다.
과제 등급이 결정되면 발의 과제의 진행여부를 결정하기 위해 연구실장 주관 하에 발의 과제에 대한 과제 발의검토회를 진행하는데, 이때 연구실장, 기술기획 담당자, 영업담당자, 마케팅 담당자 등으로 구성되어 있는 Cross Function Team(CFT) 멤버들이 참여하여 과제 유형별로 [Table 3]의 과제선정 평가 기준에 의해 1차로 과제를 평가, 선정한다.
기존 모델에 의해 평가된 R&D 과제의 선정결과와 과제총량 심의회의 선정결과를 비교하였다. 검증을 위한 귀무가설 및 대립가설은 다음과 같이 설정된다.
본 연구에서 제시한 과제 선정평가의 계층구조를 토대로 과제 선정평가를 하기 위해 CFT 멤버들을 대상으로 설문조사를 통해 평가요인 및 세부 평가요인의 상대적인 가중치를 AHP를 활용하여 도출하였다. 이를 근거로 하여 쌍대비교 행렬을 작성하여 그 고유치에 의해 일관성을 검정한 후 사례기업의 과제를 대상으로 평가하였다.
본 연구에서 제안하고 있는 선정평가 모델의 적용타당성을 검증하기 위하여 본 연구에서 제시한 10건의 과제에 대하여 기존 평가모델과 AHP를 이용한 새로운 평가모델에 의한 우선순위 결과를 비교해 보았다. 그 결과, [Table 10]에서 보는 바와 같이 완전히 상이한 결과를 나타내고 있음을 알 수 있다.
본 연구에서 제안하는 과제의 선정평가 프로세스는 기존의 프로세스와는 달리 [Figure 4]와 같이 과제제안단계, 과제심의단계, 과제선정단계로 구분하여 진행한다.
본 연구에서는 사례기업의 과제 선정평가 모형에 사용될 평가기준을 [Table 4]와 같이 새롭게 도출하였다. 이 때, 평가기준을 계층적 형태로 구성하고자 하는데, 이는 과제의 선정평가를 위해 AHP를 적용하고자 하기 때문이다.
이러한 원리에 입각하여 기존의 평가기준과 여타의 문헌조사(Brown and Gobeli, 1992; Chester, 1995; Keller and Holland, 1982)를 통하여 R&D과제의 평가기준과 세부 평가기준을 1차로 선정하였다. 2차로 과제 발의검토회 CFT 구성원 5명과 과제 PL 및 Technology Leader(TL) 7명, 사업부문의 기술기획 및 영업/마케팅 부문에 종사하고 있는 인원 8명 등 총 20명을 대상으로 설문조사를 실시하여 이중 평가자와 관리자가 지속적으로 관리해야만 하고 또 관리할 수 있는 항목들 중 수차례에 걸친 토론회와 의견 수렴 과정을 거쳐 R&D과제 선정평가를 위한 기준을 설정하였다.
본 연구에서 제시한 과제 선정평가의 계층구조를 토대로 과제 선정평가를 하기 위해 CFT 멤버들을 대상으로 설문조사를 통해 평가요인 및 세부 평가요인의 상대적인 가중치를 AHP를 활용하여 도출하였다. 이를 근거로 하여 쌍대비교 행렬을 작성하여 그 고유치에 의해 일관성을 검정한 후 사례기업의 과제를 대상으로 평가하였다. 본 연구에서 결정된 평가기준에 대해 AHP를 적용한 결과의 중요도를 과제에 적용하여 보면[Table 9]와 같다.
과제선정단계에서는 최종 의사결정자인 연구소장 주관 하에 발의검토회에서 결정된 과제를 대상으로 과제총량심의회를 실시하는데, 이때 발의검토회에서 평가된 결과를 토대로 최종 의사결정자가 회사의 경영전략과 과제의 수행목적에 대한 일체성 점검 및 연구자원 및 개발일정에 대한 의사결정을 한다. 이후 최종 확정된 과제는 개발계획 수립을 통해 PLN DR을 실시한다.

대상 데이터

사례기업에서 2005년 과제 발의되어 과제 총량심의회를 실시한 과제 중 2006년도 개발 완료한 중앙연구소의 총 10건의 과제([Table 8] 참조)를 대상으로 본 연구에서 새롭게 제안한 과제 선정평가 모델을 적용해 보고, 적용결과의 의미를 검토해 보았다. 과제 선정평가에는 기존의 과제 선정평가에 참여한 CFT 멤버와 사업부 기술기획 부서장 등 총 20명이 참여하였다.
평가자는 평가기준을 도출할 때 참여하였던 20명으로 구성하였다. 이렇게 구성한 것은 이들이 기존의 선정평가 모델로 평가에 참여하였던 사람들로서, 기존 모델의 결과와 새로운 모델의 적용 결과를 비교 분석하기 위해서이다.

데이터처리

이를 위하여 이러한 문제의 해결에 가장 적합한 Saaty(1980) 가 개발한 계층분석적 의사결정방법(Analytic Hierarchy Process: AHP)을 활용하여 R&D과제 선정평가 모델을 제시하고자 한다. 나아가, 이러한 새로운 모델의 유효성과 타당성을 검증하기 위하여 통계적 방법을 이용하여 기존의 모델과 비교분석을 실시한다.
순위의 일치도를 통계적으로 검증하기 위하여 비모수통계 기법 중 서열척도로 측정된 자료를 분석하는데 이용되는 Kendall W(일치도 계수) 검증을 사용하였다. 또한 본 연구모형을 검증하기 위해 다음과 같이 가설들을 설정하여 검증하였다.

이론/모형

본 연구에서는 과제 유형별 평가기준 및 세부 평가기준의 가중치를 도출하기 위하여 가중치 도출방법으로 폭넓게 사용되고 있는 AHP를 이용하였다(Saaty, 1994; Vargas, 1990; Zahedi, 1986).
이를 위하여 이러한 문제의 해결에 가장 적합한 Saaty(1980) 가 개발한 계층분석적 의사결정방법(Analytic Hierarchy Process: AHP)을 활용하여 R&D과제 선정평가 모델을 제시하고자 한다. 나아가, 이러한 새로운 모델의 유효성과 타당성을 검증하기 위하여 통계적 방법을 이용하여 기존의 모델과 비교분석을 실시한다.

성능/효과

R&D과제의 년도별 사업화율을 보면, 과제 발의 후 사업화 성공률은 년평균 33.7% 수준이나 사업화와 가장 밀접한 상품 화과제의 경우에는 50.7%로 높게 나타났다. 반면에 기술개발을 목적으로 발의된 과제의 경우에는 사업화까지는 2내지 5년 정도의 시간이 필요하며, 과제 발의후 사업화 성공율은 10%미만으로 극히 미약한 것으로 나타났다.
그런데, 최종적인 과제 선정평가 결과인 과제총량심의회의 우선순위를 기준으로 기존 평가모델의 우선순위와 AHP를 이용한 새로운 평가모델을 비교해 보면 본 연구의 모델이 과제 총량심의회의 결과와 한층 비슷하게 나타내고 있어 사례기업에서 AHP를 이용한 과제 선정평가가 효율적이고 실천적인 의사결정의 결과라는 것을 보여 준다.
기술개발과제의 평가기준에 대한 AHP 분석결과를 살펴보면 전략성 측면에서는 과제의 전략적 중요성, 사업성 측면에서는 손익기여 규모, 기술성 측면에서는 기술의 응용파급성이 가장 중요한 기준으로 나타났다.
둘째, AHP에 의한 새로운 과제선정 평가모델에서는 세부 평가기준 측정 척도를 명확히 설정하여 과제 선정평가의 객관성을 제고하였고, 평가기준 및 세부 평가기준 간 쌍대비교에 의한 과제 유형별 가중치 산출을 통하여 과제 선정평가를 실시하였으므로 새로이 제안된 평가모델이 기존 평가모델보다 한층 과학적이고 현실성 있는 평가라 할 수 있다.
첫째, 본 연구의 사례기업은 계속적인 혁신과 발전을 통해 초일류 기업으로서 국내뿐만 아니라 세계 시장의 선두 기업으로 나아가는 것을 목표로 하고 있기 때문에 눈앞의 수익이나 안정보다는 성장성을 우선시하는 과제가 높은 평가 결과를 나타낸다고 할 수 있다. 둘째, 사례기업의 중앙연구소의 역할이 신규사업 개발 및 전사 전략과 연계된 연구개발 수행인 바, 사업전략과의 부합도가 매우 높고 기술개발을 통한 파급효과가 높은 연구개발을 수행하는 과제가 높게 평가되었고, 기존사업과 관련이 높고 시장에 가까이 있는 사업성 측면의 성과 창출을 기대할 수 있는 R&D과제는 상대적으로 낮게 평가된 것으로 나타났다.
본 연구는 국내 전자부품회사 중 가장 선도적인 사례기업을 대상으로 과제의 선정평가를 통해 종합적인 연구개발 효율 제고를 위한 운영방안을 제시하고 있다. 또한 본 연구는 일반적인 평가기준만을 사용하여 과제를 선정평가 함으로써 실기하기 쉬운 과제의 유형 및 특성 그리고 기업의 전략적 특성을 감안하면 그 결과가 달라진다는 점을 알 수 있었다. 나아가 과제발의 단계에서부터 관련부문이 참여하여 자료 분석 및 공유를 통해 대상 과제의 불확실성을 줄이고 기술 및 상업적 가능성을 높여 가면서 결국 가치 있는 과제들이 수행과제로 선정되고 성공적으로 수행되면서 기술 축적과 함께 좋은 연구 성과를 거둘 수 있을거라 생각하면서 현재 본 연구 결과는 공청회를 통해 모델의 타당성을 입증하였고 관련부문의 공감대를 형성하였는 바, 차년도 과제 선정을 위한 회사의 연구 기준으로 준비 중에 있다.
이러한 결과는 과제에 대한 기본기능을 입증하여 사업의 가능성을 확인하기 위한 제품화과제의 특성상, 연구개발 결과의 경쟁력을 확보하기 위해서는 시작 시점부터 연구개발 결과의 타이밍이 매우 중요한 것으로 각인되어 있기 때문에 전략성 측면에서의 과제 수행의 개발 타이밍이 매우 중요한 평기기준으로 인식된 것 같다. 또한 연구개발 결과를 통해 반드시 확인되어야 하는 시장규모 또는 매출기여 규모보다 손익기여 규모가 사례기업과 같이 제품 및 기술의 라이프 싸이클이 짧은 부품제조업 같은 경우에는 사업성 측면에서 높게 평가되어야 하는 것으로 나타난 것이다.
7%로 높게 나타났다. 반면에 기술개발을 목적으로 발의된 과제의 경우에는 사업화까지는 2내지 5년 정도의 시간이 필요하며, 과제 발의후 사업화 성공율은 10%미만으로 극히 미약한 것으로 나타났다. 특히 기술개발을 주로 하는 중앙연구소는 매년 연구개발에 막대한 자원을 투입하여 과제를 수행해 나가고 있지만, 과제 발의후 사업화 성공률은여전히 10%를 넘지 못하는 것으로 나타났다.
본 연구에서 제시한 10개 과제에 대하여 Kendall W 검증을 통해 과제 선정평가의 우선순위 결과, 기존 평가모델에 의한 평가순위의 Kendall의 일치도 계수가 0.776으로 나타난 반면 AHP를 이용한 새로운 평가모델에 의한 평가 우선순위의 Kendall의 일치도 계수가 0.982로 새로운 평가모델에 의한 평가 우선순위가 과제 총량심의회의 평가 우선순위와 더 큰 일치성을 가지고 있다고 볼 수 있다.
상품화과제의 평가기준에 대한 AHP 분석결과를 살펴보면 전략성 측면에서는 전략적 중요성, 사업성 측면에서는 손익기여 규모, 기술성 측면에서는 확보 기술의 독창성이 가장 중요한 기준으로 나타났다.
이 기간 동안 수행한 R&D과제 수는 총 6,660건으로 년 평균 1,110여건이며, 과제당 평균 1.51명의 R&D인력이 참여한 것으로 나타났다. 기술 중심의 사업구조로의 변화 이후인 2006년에는 평균 2.
이러한 결과는 과제의 개발 완료후 즉시 생산 및 판매할 수 있도록 생산관리 체제까지 검증하기 위한 상품화과제의 특성상, 연구개발 결과가 바로 사업에 미칠 수 있는 양산에 직결되기 때문에 연구결과에 대한 사업에의 임팩트가 가장 중요한 평가기준으로 나타났다. 특히 기술성 측면에서는 연구결과가 시장점유율 및 손익과 밀접한 관계가 있는 바, 시장에서 기술 독창성에 대한 평가가 반드시 선행 평가되어야 한다고 사례기업에서는 보고 있다.
제품화과제의 평가기준에 대한 AHP 분석결과를 살펴보면 전략성 측면에서는 개발 타이밍, 사업성 측면에서는 손익기여 규모, 기술성 측면에서는 확보 기술의 응용 파급효과가 가장 중요한 기준으로 나타났다.
첫째, 기존 선정평가 모델에서는 전략성에 대한 명확한 평가 기준이 없었으며, 과제 유형별 경영기여 및 기술기여도에 대한 가중치 설정이 불분명하였다.
첫째, 본 연구의 사례기업은 계속적인 혁신과 발전을 통해 초일류 기업으로서 국내뿐만 아니라 세계 시장의 선두 기업으로 나아가는 것을 목표로 하고 있기 때문에 눈앞의 수익이나 안정보다는 성장성을 우선시하는 과제가 높은 평가 결과를 나타낸다고 할 수 있다. 둘째, 사례기업의 중앙연구소의 역할이 신규사업 개발 및 전사 전략과 연계된 연구개발 수행인 바, 사업전략과의 부합도가 매우 높고 기술개발을 통한 파급효과가 높은 연구개발을 수행하는 과제가 높게 평가되었고, 기존사업과 관련이 높고 시장에 가까이 있는 사업성 측면의 성과 창출을 기대할 수 있는 R&D과제는 상대적으로 낮게 평가된 것으로 나타났다.
평가자들의 쌍대비교결과에 대한 일관성 검증결과, 일관성 비율 0.1 이하로 평가자 모두 일관성 기준을 통과하는 것으로 나타났다. 이는 과제발의검토회 CFT 참여 멤버 및 관련 인원간 워크샵을 수차례 실시하면서 평가대상 과제에 대한 이해도뿐만 아니라 AHP에 대한 이해도도 높아졌기 때문인 것으로 판단된다.
한편으로는, 지금까지 정체되어 있는 R&D 관리에 대한 원인을 진단하고, R&D 성과에 대한 효율을 현재 수준보다 더욱 향상시킬 수 있는 방안으로서 현행 과제 선정평가의 형식적 관행을 재검토함으로써 합리적인 과제 선정평가로의 이행이 필요하다는 결론에 도달하게 되었다.

후속연구

향후 연구에서는 과제 선정과정에서 선정기준에 대한 보다 세부적인 항목을 추가하여 분석하는 노력이 있어야 할 것으로 여겨지며, 또한 기업의 전략적 목표에 따른 기업 프로세스 상에서 어떤 위치에서 AHP를 활용한 의사 결정모델이 유용한 시점인가를 밝혀내는 연구도 의미가 있을 것이다. 나아가 과제 선정에 대한 연구 외에도 과제의 진행 및 완료에 따른 성과를 평가할 수 있는 방안에 대한 연구도 계속되어야 할 것이고 의사결정에 참여하는 개인들의 성향이나 주관적인 특성을 집계 하여 전체적으로 객관적인 의견을 종합할 수 있는 효과적인 방법에 대한 연구도 계속되어 보다 효율성 있고 일관성 있는 의사결정의 틀을 만들 수 있는 연구가 계속되어야 할 것이다.
이러한 의미에서 본 연구가 제시한 과제 선정평가 기준은 향후 다른 기업에서 R&D 활동을 하는데 참고가 될 것이며 또한 각 기업별로 자체적인 과제 선정평가 시스템을 마련하는데 일정 부분 반영될 수 있을 것이다. 나아가 의사결정자의 주관적인 판단에 의해 결정되던 연구부문의 과제 선정평가 시스템의 단점을 보완하고 과제 선정의 객관성 및 독립성을 제공해줄 것으로 기대한다.
지금까지의 연구를 통하여 볼 때, 사례기업의 과제 선정평가는 그 동안 비체계적으로 운영되어 왔다고 하겠으며, 그 원인은 R&D 관리상에서 과제 선정평가시 과제유형별로 두 가지 형태의 평가기준과 과제의 특성 및 기업 여건을 고려하여 결정된 유형별 가중치를 적용하였으나 평가기준에 의한 평가결과가 상사의 주관적인 판단에 의해 무시되어 결정되기 때문인 것으로 분석되었다. 본 연구에서는 사례기업의 연구개발 특성을 고려한 과제 선정평가 기준의 개념을 제안하고, AHP를 활용하여 새로운 과제 선정평가 체계를 제안함으로써 과제 선정의 객관성 및 독립성을 제공해 줌으로써 향후 사례기업의 연구개발 성과 극대화에 기여할 수 있을 것으로 기대된다.
이후 각 연구실별로 선정된 과제를 대상으로 최종 의사결정권자 주관의 과제에 대한 총량심의회를 실시하며 이때 최종적으로 과제 수행에 대한 의사결정을 승인한다. 이때 제한된 R&D 자원으로 효과적으로 과제를 수행하기 위해 과제 선정평가 결과를 우선순위화하여 최종적으로 연구를 수행할 과제를 선정하게 된다. 이로써 과제총량심의회 실시 결과로 최종 선정된 과제에 한해 과제코드, 개발목표, 개발일정 및 과제 PL 등이 결정되고 비로소 과제 수행에 대한 개발계획 수립을 진행하게 된다.
이러한 의미에서 본 연구가 제시한 과제 선정평가 기준은 향후 다른 기업에서 R&D 활동을 하는데 참고가 될 것이며 또한 각 기업별로 자체적인 과제 선정평가 시스템을 마련하는데 일정 부분 반영될 수 있을 것이다. 나아가 의사결정자의 주관적인 판단에 의해 결정되던 연구부문의 과제 선정평가 시스템의 단점을 보완하고 과제 선정의 객관성 및 독립성을 제공해줄 것으로 기대한다.
향후 연구에서는 과제 선정과정에서 선정기준에 대한 보다 세부적인 항목을 추가하여 분석하는 노력이 있어야 할 것으로 여겨지며, 또한 기업의 전략적 목표에 따른 기업 프로세스 상에서 어떤 위치에서 AHP를 활용한 의사 결정모델이 유용한 시점인가를 밝혀내는 연구도 의미가 있을 것이다. 나아가 과제 선정에 대한 연구 외에도 과제의 진행 및 완료에 따른 성과를 평가할 수 있는 방안에 대한 연구도 계속되어야 할 것이고 의사결정에 참여하는 개인들의 성향이나 주관적인 특성을 집계 하여 전체적으로 객관적인 의견을 종합할 수 있는 효과적인 방법에 대한 연구도 계속되어 보다 효율성 있고 일관성 있는 의사결정의 틀을 만들 수 있는 연구가 계속되어야 할 것이다.

핵심어	질문	논문에서 추출한 답변
	R&D관리란?	R&D관리란 과제의 요구사항을 충족시키기 위하여 지식, 기능, 도구 및 기법을 R&D활동에 적용시키는 것으로 이러한 활동은 착수, 기획, 실행, 통제 및 종료 등의 프로세스를 통하여 달성된다.
	삼성전기 창립 당시 사업의 토대가 된 전자부품은?	삼성전기는 1973년 창립 이래 핵심 전자부품을 지속적으로 개발, 생산해 왔다. 창립 당시 오디오와 비디오부품 생산을 기반으로 우리나라 부품산업의 기술 자립 토대를 마련하였으며, 1980년대에는 소재 및 컴퓨터부품으로 그 사업을 다각화하였고, 1990년대에는 칩부품, 기판, 이동통신부품, 광부품과 같은 차세대 유망 제품 개발에 주력하였다. 1990년대 말에는 고주파 기술, 소프트웨어기술, 설계 및 제조기술을 바탕으로 디지털 관련 부품사업에 본격적으로 참여하여 국내 최고는 물론 세계적인 종합 전자부품 회사로서의 위상을 굳건히 하였다.
	삼성전기는 무엇을 개발, 생산해왔나?	삼성전기는 1973년 창립 이래 핵심 전자부품을 지속적으로 개발, 생산해 왔다. 창립 당시 오디오와 비디오부품 생산을 기반으로 우리나라 부품산업의 기술 자립 토대를 마련하였으며, 1980년대에는 소재 및 컴퓨터부품으로 그 사업을 다각화하였고, 1990년대에는 칩부품, 기판, 이동통신부품, 광부품과 같은 차세대 유망 제품 개발에 주력하였다.

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