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문제 정의
- 품질개선기법에서 출발한 개선기법인 6시그마는 기업내 여러 프로젝트를 동시에 진행하면서 이제는 기업의 문화를 바꾸는 운동 또는 철학으로 인식하는 경향이다. 따라서 6시그마 경영은 부서별로 추진하는 프로젝트를 전체적인 관점에서 일정, 범위 등의 통합관리를 통해 전략 목표를 정렬하고 성과달성의 시너지를 높이는데 목적이 있다. ‘6시그마’는 공통의 언어를 사용하며 과학적 방식으로 일을 하는 것으로 단위 프로젝트 목표달성이라는 성과이외에 기업의 입장에서는 전문인력 양성, 일하는 방식의 변화 등 기업에 미치는 무형적 효과가 크기 때문에 지속적으로 유지되는 선순환체제를 만드는 것이 중요하다.
- 본 연구의 목적은 전사적으로 다중프로젝트에 의해 진행하는 6시그마 경영의 목적달성과 정착에 필요한 과학적인 Tool로서 전사적 프로젝트관리가 효과적으로 적용된다는 점을 밝혀 상호간의 연관성을 증명하여 양자간의 친밀도를 높이는데 있다. 공기업인 서부발전은 2003년부터 6시그마 경영을 현장에 도입하여 2004년부터 전사확산하고, 선순환 경영혁신체제로 정착시킴으로써 공공부문 경영혁신 성공사례로 인정받고 있다.
- 공기업인 서부발전은 2003년부터 6시그마 경영을 현장에 도입하여 2004년부터 전사확산하고, 선순환 경영혁신체제로 정착시킴으로써 공공부문 경영혁신 성공사례로 인정받고 있다. 본 연구는 2004년부터 2007년까지 6시그마 경영의 전사 확산 및 정착 프로젝트 추진사례를 바탕으로 전사적 프로젝트 관리 관점에서의 성공요인이 어떻게 분석되는지를 정리하고자 한다.
- 이후 많은 국내외 연구자들의 6시그마 성공요인을 요약<표 3> (조지현과 장중순(2006))하면 공통적으로 경영층의 리더십을 선정하고 있으며, 나머지 핵심성공요인은 두 가지로 양분되는데, 하나는 블랙벨트를 중심으로 한 6시그마 프로젝트 개선활동이며, 다른 하나는 6시그마 경영이 성공적으로 수행될 수 있도록 지원해주는 시스템으로 구분된다 이범재(2005). 본 연구에서는 프로젝트 경영과 공통점이 있는 인프라로서 지원시스템을 중심으로 기술하고자 한다. 6시그마 경영에 성공을 위한 요소들은 참고문헌을 중심으로 <표 3>에 요약되어 있다.
- 발전분리경영 제2기인 2004년초 그동안의 혁신활동과 성과를 분석하고 정부혁신 방향 등 경영 환경 변화에 대응한 우리 회사 경영혁신 틀을 획기적으로 재정립하기 위한 시도를 하였다. 2003년에 발전부문 자주개선활동으로 도입한 6 시그마의 전사확대계획(2004.
- 기업이 6시그마를 전략적으로 어떻게 활용하느냐에 대한 관점의 형태는 다르나, 6시그마가 통계적 척도로서, 과학적 개선기법으로서의 개별 프로젝트에 활용하는 전술적 차원을 넘어 프로젝트 중심으로 업무를 하며 일하는 방식을 바꾸어 감으로써 회사의 전략적, 문화적 의미와 가치를 향상시키고자 하는데 궁극적인 목적이 있다.
- 따라서 본 연구는 서부발전에서 2004년부터 시작한 전사 6시그마 경영 실천사례의 전략적, 문화적 측면을 프로젝트경영의 관점에서 분석하고자 한다 박성현외2(1999), 윤양석(2003).
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