본 연구는 컨설팅서비스 참여주체인 CEO, 프로젝트매니저, 전문컨설턴트, 부서별 부서장들의 역할과 컨설팅성과간의 관계에 있어 사후관리(Post Management)의 조절효과를 분석하였다. 분석결과, 컨설팅서비스 각 주체와 컨설팅 성과와의 관계에 있어 목표달성을 위한 지속적인 점검 및 관리활동은 궁극적인 컨설팅성과에 유의미한 영향을 미쳐, 사후관리의 조절효과를 확인할 수 있었다. 본 연구에서는 비즈니스 참여주체별 지속적인 사후관리의 조절효과로 실증 분석함으로서 단기과업으로 인식되었던 컨설팅서비스를 지속가능경영의 실천을 위해 수반되어야 할 지식경영서비스의 중요한 일부분으로서의 역할을 확인하였다는데 그 의의가 있다.
본 연구는 컨설팅서비스 참여주체인 CEO, 프로젝트매니저, 전문컨설턴트, 부서별 부서장들의 역할과 컨설팅성과간의 관계에 있어 사후관리(Post Management)의 조절효과를 분석하였다. 분석결과, 컨설팅서비스 각 주체와 컨설팅 성과와의 관계에 있어 목표달성을 위한 지속적인 점검 및 관리활동은 궁극적인 컨설팅성과에 유의미한 영향을 미쳐, 사후관리의 조절효과를 확인할 수 있었다. 본 연구에서는 비즈니스 참여주체별 지속적인 사후관리의 조절효과로 실증 분석함으로서 단기과업으로 인식되었던 컨설팅서비스를 지속가능경영의 실천을 위해 수반되어야 할 지식경영서비스의 중요한 일부분으로서의 역할을 확인하였다는데 그 의의가 있다.
The purpose of this study is to analyze the post management impact of consulting service for small and medium enterprise in Korea using hierarchical multiple regression analysis. The results show that first, consulting activities have an effect on the consulting performance. Second, this research fo...
The purpose of this study is to analyze the post management impact of consulting service for small and medium enterprise in Korea using hierarchical multiple regression analysis. The results show that first, consulting activities have an effect on the consulting performance. Second, this research found that post management is an important moderate variable between consulting activities and performance. This study have an important meaning that we confirm a part of the knowledge management service for the consulting service, which is considered temporary task, to practice sustainability business.
The purpose of this study is to analyze the post management impact of consulting service for small and medium enterprise in Korea using hierarchical multiple regression analysis. The results show that first, consulting activities have an effect on the consulting performance. Second, this research found that post management is an important moderate variable between consulting activities and performance. This study have an important meaning that we confirm a part of the knowledge management service for the consulting service, which is considered temporary task, to practice sustainability business.
* AI 자동 식별 결과로 적합하지 않은 문장이 있을 수 있으니, 이용에 유의하시기 바랍니다.
문제 정의
따라서, 본 연구에서는 조절효과를 검증하기 위하여, 독립변수와 조절변수를 순차적으로 투입한 후 분석대상 변수들에 대한 상호작용항의 투입에 따른 R2의 변화량을 측정하였다.
또한 컨설팅서비스를 일시적 과업팀으로 공동으로 프로젝트를 수행하는 상호보완적인 관계로 컨설팅서비스를 이해하고자 하였으며[10], 최근 국내 각 정부기관에서 시행하고 있는 지식서비스사업에서 단발적인 사업지원에서 벗어나 지속적인 비R&D 부문 지원을 통한 지역경제 및 산업경제 활성화를 위한 정책적 시사점을 함께 제공하고자 하였다.
컨설팅서비스의 선행연구를 살펴보면, 컨설팅서비스 품질요인과 컨설턴트의 역량 그리고 성과와의 관계에 관한 연구가 주를 이루었다. 본 연구에서는 경영성과와의 모호한 관계 및 일시적 과업으로 비춰질 수 있는 중소기업 컨설팅서비스의 한계를 극복하고자 사후관리 서비스의 효과를 살펴보고자 한다.
본 연구에서는 이러한 사후관리과정을 통한 컨설팅서비스의 효과를 살펴보고자 한다.
본 연구의 목적은 컨설팅서비스의 사후관리의 조절효과를 살펴보는 것으로 사후관리 수준에 따라 컨설팅서비스 주체들이 나타내는 컨설팅서비스 성과의 차이에 대해서 실증분석 하고자 다음 과 같은 연구모형을 수립하였다.
본 연구의 주요 목적은 사후관리 수준에 따른 중소기업 컨설팅서비스의 효과를 알아보는 것으로 컨설팅서비스 참여 구성원들(Business Activity)과 컨설팅서비스 성과(Consulting Service Performance)간의 관계에 있어 사후관리 수준(Level of Post Management)의 조절효과를 살펴보는 것이다.
사후관리의 목적은 컨설팅 프로젝트를 통해 도출된 새로운 경영시스템의 합리적 구축과 그 실행여부를 점검함으로서 경영개선의 효과를 지속적으로 관리 유지하고자 하는 것이다. 따라서 지속적인 개선을 위해서 외부 전문컨설턴트나 기업 내 실행조직들이 단독으로 수행되는 관리가 아니라 CEO를 비롯하여 전 참여주체가 공동으로 컨설팅 목표를 달성하기 위해 노력해야 한다.
이에 본 연구에서는 컨설팅서비스의 주체인 CEO, 프로젝트 매니저, 전문컨설턴트 및 부서별 부서장들과 컨설팅 성과간 관계에 있어 컨설팅서비스 사후관리의 조절 효과를 살펴보고자 하였다.
가설 설정
가설 1-4. 부서장들의 컨설팅 니즈는 컨설팅성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.
가설 1-3. 전문컨설턴트의 역량은 컨설팅성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.
가설 1-2. 프로젝트매니저의 자격요건은 컨설팅성과에 정(+)의 영향을 미칠 것이다.
제안 방법
모든 사항들은 5단계 리커드 타입 척도방식으로 최저치 ‘1=전혀 그렇지 않다’에서 최고치 ‘5=매우 그렇다’로 측정하였다.
본 연구는 중소기업 컨설팅서비스의 사후관리효과를 알아보기 위해 오프라인 설문지를 통한 실증분석을 실시하였다. 자료 수집을 위해 대구경북지역에 위치하고 컨설팅서비스 수진경험이 있는 기업을 대상으로 설문조사를 실시하였으며, 조사기간은 2011년 12월부터 2012년 2월까지 3개월간 이루어졌으며, 직접 배포 후 회수 방식을 기본으로, 직접 대면이 힘든 경우는 E-mail을 통해 진행하였다.
기업의 부서별 부서장(Department Chief)은 업무프로세스 및 부서 내 어떠한 기능이 제대로 작동하지 않을 경우, 이러한 문제점을 가장 먼저 발견하여 컨설팅서비스의 필요성을 인지하는 사람으로 컨설팅서비스에 대한 부서별 최초 니즈(Needs)를 파악하는 역할을 한다. 본 연구에서는 부서장의 컨설팅Needs를 측정하기 Lundberg(1997) [18]와 James Walker(2004)[30]가 제시한 컨설팅 Needs 공유를 활용하여 컨설팅서비스 필요성 인지, 의사소통을 통한 부서내 문제점 공유, 컨설팅서비스 결과에 대한 효과 공유, 컨설팅서비스 가치 평가 및 기대, 컨설팅의뢰에 대한 준비성 등의 5가지 문항을 개발하여 측정하였다.
프로젝트매니저(PM)의 역량 중 컨설팅 프로젝트 조직을 계획하고 통제하는 프로젝트 관리역량은 프로젝트 매니저의 핵심역량 및 요구되는 자질이라 할 수 있다. 본 연구에서는 프로젝트매니저에게 요구되는 자질을 측정하기 위하여 프로젝트 전반에 걸친 관리능력, 자원관리 능력, 계획능력, 커뮤니케이션 능력의 4가지 문항으로 측정하였다.
선행연구에서 제시한 사항들과 본 연구에서 정립한 연구모형을 바탕으로 각 변수별 측정기준들을 정립하였다. 모든 사항들은 5단계 리커드 타입 척도방식으로 최저치 ‘1=전혀 그렇지 않다’에서 최고치 ‘5=매우 그렇다’로 측정하였다.
타당성 검정을 위하여 측정변수들을 공통의 6개 요인으로 묶어 측정된 변수들이 동일한 구성 개념을 측정하고 있는지 요인분석을 실시하였다. 요인분석을 통해 적절히 요인으로 묶이지 않는 문항은 해당요인을 측정하는데 타당하지 못한 것으로 간주하여 검사문항에서 제외하거나 수정하였다.
또한 가설을 검증하기 위하여 다중회귀분석(Multiple Regression Analysis) 및 위계적 다중회귀분석(Hierarchical Multiple Regression Analysis)을 실시하였다. 위계적 다중회귀분석은 통제변인 모델에 각 상황별 독립변인들을 순차적으로 포함시킴으로써 만들어진 모델로서 유의한 설명력을 갖는지 증명하기 위해 각각의 모델을 단계적으로 투입하여 비교하였다.
이러한 경영혁신을 위한 최고경영자의 리더십을 측정하기 위하여 Bass(1985)[10]의 변혁적 리더십의 개념을 사용하여, Bass & Avolio(1992)[9]가 개발한 MLQ-5X(Multiple Leadership Questionnaire from 5X)의 항목을 수정하여 카리스마, 지적자극, 개별화된 배려 및 분발고취의 4가지 문항으로 측정하였다.
컨설팅서비스 사후관리의 조절효과를 살펴보기 위하여 Walker James(2004)[30]와 김익성(2006)[3]의 연구를 토대로 사후관리 수준을 개선안 및 제안사항에 대한 시행여부 점검 및 달성정도를 점검하고 평가하는 정도로 정의하고, 개선안 및 제안사항 진행단계 점검, 계획대비 목표달성정도 점검, 컨설팅 결과 평가수행, 컨설팅 결과에 대한 효과 공유, 신규 개선안 도출 등의 5개 문항으로 구성하여 사후관리정도를 측정하였다.
컨설팅 성과는 컨설팅 종료 후, 컨설팅서비스 수행결과에 대한 수진기업의 고객만족 및 경영성과 정도로서, 장용삼·곽홍주(2009)의 연구를 토대로 4가지 문항으로 측정하였다. 컨설팅서비스는 궁극적으로 기업의 경영성과 향상을 목표로 하지만, 단기적으로 매출액 및 이익률 향상과 같은 재무적성과에 직접적인 영향을 미치기에는 한계가 있어 본 연구에서는 수진기업에서 의뢰한 특정 분야의 효율성향상과 같은 컨설팅서비스의 비재무적성과를 이용하여 컨설팅성과를 측정하였다.
타당성 검정을 위하여 측정변수들을 공통의 6개 요인으로 묶어 측정된 변수들이 동일한 구성 개념을 측정하고 있는지 요인분석을 실시하였다. 요인분석을 통해 적절히 요인으로 묶이지 않는 문항은 해당요인을 측정하는데 타당하지 못한 것으로 간주하여 검사문항에서 제외하거나 수정하였다.
대상 데이터
자료 수집을 위해 대구경북지역에 위치하고 컨설팅서비스 수진경험이 있는 기업을 대상으로 설문조사를 실시하였으며, 조사기간은 2011년 12월부터 2012년 2월까지 3개월간 이루어졌으며, 직접 배포 후 회수 방식을 기본으로, 직접 대면이 힘든 경우는 E-mail을 통해 진행하였다. 본 연구에 참가한 응답자는 총 201명이었으나, 실제 분석에 사용된 표본은 불성실한 응답을 한 20부를 제외한 181개의 설문지를 토대로 분석하였다.
본 연구는 중소기업 컨설팅서비스의 사후관리효과를 알아보기 위해 오프라인 설문지를 통한 실증분석을 실시하였다. 자료 수집을 위해 대구경북지역에 위치하고 컨설팅서비스 수진경험이 있는 기업을 대상으로 설문조사를 실시하였으며, 조사기간은 2011년 12월부터 2012년 2월까지 3개월간 이루어졌으며, 직접 배포 후 회수 방식을 기본으로, 직접 대면이 힘든 경우는 E-mail을 통해 진행하였다. 본 연구에 참가한 응답자는 총 201명이었으나, 실제 분석에 사용된 표본은 불성실한 응답을 한 20부를 제외한 181개의 설문지를 토대로 분석하였다.
데이터처리
가설검정을 수행하기에 앞서 요인별로 묶여진 변수들을 대상으로 변수들간의 관련성을 분석하기 위하여 상관 관계분석(Correlation Analysis)을 실시하였다. 측정변수들 간의 상관관계는 <표 3>과 같다.
또한 가설을 검증하기 위하여 다중회귀분석(Multiple Regression Analysis) 및 위계적 다중회귀분석(Hierarchical Multiple Regression Analysis)을 실시하였다. 위계적 다중회귀분석은 통제변인 모델에 각 상황별 독립변인들을 순차적으로 포함시킴으로써 만들어진 모델로서 유의한 설명력을 갖는지 증명하기 위해 각각의 모델을 단계적으로 투입하여 비교하였다.
본 연구에서 제시한 모델에 사용된 구성개념들의 신뢰성을 확인하기 위해 Chronbach'α를 구하여 구성개념 신뢰도를 측정하였으며, 요인분석을 위해 직각회전 방법인 베리맥스(Varimax)방법을 사용하여 타당성을 검정하였다.
총 5개 항목으로 구성된 변수개념들간의 판별타당성(Discriminant Validity)을 확인하기 위하여 확인적 요인 분석(Confirmatory Factory Analysis : CFA)를 실시하였으며, 신뢰성(Reliability)을 측정하기 위해 내적일관성(Internal Consistency)을 나타내는 Chronbach' α 값을 측정하였다.
컨설팅서비스 사후관리 수준에 따른 컨설팅성과의 차이를 검증하기 위해 위계적 회귀분석(Hierarchical Multiple Regression Analysis)을 실시하였다.
이론/모형
컨설팅서비스를 수행하는 전문컨설턴트는 주어진 컨설팅프로젝트를 수행하고, 기업이 당면한 문제를 해결하기 위해, 다양한 경험과 전문적 능력이 요구된다. 본 연구에서는 전문컨설턴트의 역량을 측정하기 위해 Markham(2005)이 제시한 컨설팅 스킬을 이용하여 컨설턴트의 전문역량을 전문지식 및 기술, 대인관계기술, 컨설팅프로세스 역량, 고객관계관리 역량으로 구분하여 측정하였다[26].
컨설팅 성과는 컨설팅 종료 후, 컨설팅서비스 수행결과에 대한 수진기업의 고객만족 및 경영성과 정도로서, 장용삼·곽홍주(2009)의 연구를 토대로 4가지 문항으로 측정하였다.
성능/효과
[가설 1]의 검증을 위한 다중회귀분석(Multiple Regression Analysis)결과 컨설팅서비스 주체들인 CEO 리더십, PM의 자격, 컨설턴트의 전문성, 부서장의 컨설팅 니즈의 계수가 각각 0.197, 0.187, 0.233, 0.142로 유의 수준 5%이내에서 유의한 것으로 컨설팅 프로젝트에 있어 컨설팅서비스 각 주체들이 컨설팅성과에 유의미한 영향을 미치고 있는 것으로 나타났다.
[가설2-1]의 분석결과를 살펴보면, CEO 리더십과 사후관리 수준 및 상호작용항을 순차적인 투입한 R2의 변화량은 모델1은 15.8%, 모델2는 22.6%, 모델3은 25.0%로 유의한 수준에서 점점 증가한다는 것을 확인할 수 있어, 컨설팅서비스 사후관리는 CEO의 리더십과 컨설팅성과 와의 관계에서 조절작용을 한다는 것을 확인할 수 있다. 따라서 [가설2-1]은 채택되었다.
둘째, 컨설팅서비스의 사후관리는 외부 전문컨설턴트만이 수행하는 것이 아니라, 의뢰기업의 CEO로부터 시작하여 프로젝트에 참여했던 프로젝트매니저 및 부서장들 모두에게도 필요한 역량이다. 결국, 컨설팅서비스에 대한 계약기간이 종료된 후, 궁극적인 경영목표를 달성해야 하는 역할을 담당하는 주체들은 해당 기업의 임직원들이며, 사후관리에 대한 부분을 외부 전문컨설턴트들에게만 의지해서는 안 될 것이다.
둘째, 효과적인 컨설팅서비스의 수행을 위해서 각 주체간 역할에 따른 컨설팅 성과를 살펴본 결과, 전문컨설턴트의 역량이 컨설팅 성과에 가장 유의미한 정(+)의 영향을 미치고 있었으며, 프로젝트 매니저의 자질, CEO의 리더십, 부서별 부서장의 컨설팅 Needs 순으로 컨설팅성 과에 영향을 미치는 것으로 나타났다.
측정변수들 간의 상관관계는 <표 3>과 같다. 분석결과 6개의 측정변수들의 관계가 연구모형과 가설에서 제시한 개념들 간의 방향과 일치하는 것으로 나타났다.
셋째, 컨설팅서비스의 사후관리 수준에 따라 컨설팅성과는 차이가 나타났으며, 컨설팅서비스 모든 주체들의 역할과 사후관리 수준에 따라 컨설팅서비스의 성과가 다르게 나타날 수 있음을 확인하였다.
본 연구를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 경영혁신을 이루기 위한 최고경영자의 강력한 리더십, 프로젝트의 일정 및 비용을 관리하며 컨설팅프로젝트를 이끌어나가는 PM의 관리자질, 풍부한 경험과 전문적 지식 및 기술을 겸비한 전문컨설턴트의 역량, 최초 경영환경 및 프로세스의 문제점을 발견하고 컨설팅서비스의 필요성을 인지하는 부서별 부서장의 컨설팅서비스에 대한 니즈 등 컨설팅서비스의 각 주체들의 행동이 컨설팅성과에 유의미한 영향을 미치는 것을 확인하였다.
후속연구
본 연구의 한계점으로는 자료 수집을 설문지법에 의존하고 있다는 점이다. 설문지법을 통해 자료를 통해 자료를 수집하였기 때문에 무응답이나 불성실한 응답이 많아 깊이 있는 조사가 어려웠으며, 깊이 있는 연구를 위해 사례연구, 면접 등과 같은 방법을 사용한 연구방법이 사용되어야 할 것이다.
본 연구의 한계점으로는 자료 수집을 설문지법에 의존하고 있다는 점이다. 설문지법을 통해 자료를 통해 자료를 수집하였기 때문에 무응답이나 불성실한 응답이 많아 깊이 있는 조사가 어려웠으며, 깊이 있는 연구를 위해 사례연구, 면접 등과 같은 방법을 사용한 연구방법이 사용되어야 할 것이다. 하지만, 본 연구에서는 컨설팅프로젝트의 성과에 대해서 의견이 불분명한 시점에서 사후관리릍 통한 컨설팅프로젝트의 성과를 실증분석 하였다는데 실무적 의의가 있다.
첫째, 일시적 혹은 단기적 과업이라는 이미지에서 궁극적인 경영성과를 이루기 위한 지속적이고 장기적인 서비스로의 이미지 전환이 이루어져야 할 것이다. 이는 컨설팅서비스가 경영혁신을 이루기 위한 일시적 과업이 아니라, 극변하는 경영환경 변화에 대처하고 기업경쟁력을 강화하기 위해서 끊임없는 새로운 아이디어 도출과 개선안이 수립해야함을 의미한다.
질의응답
핵심어
질문
논문에서 추출한 답변
컨설팅서비스 프로세스는 어떤 순서로 진행되는가?
컨설팅서비스는 고객과 컨설턴트의 만남을 통한 컨설팅서비스의 이해와 필요성을 인식하는 사전 관리단계(Pre Management)를 시작으로 의뢰내용에 대한 컨설팅 평가 및 분석을 하는 과정관리(Process Management)를 거쳐, 최종결과물을 고객에게 전달함으로써 컨설팅서비스를 완료하고 사후평가를 통한 피드백으로 이어지게 된다[22]. 이러한 컨설팅서비스 프로세스에서 고객의 요구 사항을 이행하는 사전관리와 과정관리와 달리 경영혁신 과제로 제시한 경영목표를 달성 및 유지시키기 위한 사후관리(Post Management)단계는 경영성과로 이어질 수 있도록 관리함으로써 컨설팅서비스를 통한 경영성과가 표면적으로 들어나지 않는 한계를 극복시켜줌과 동시에 새로운 경영혁신과제를 도출하여 급변하는 경영환경에 대처할 수 있도록 지원하는 가장 중요한 단계라 할 수 있다.
국제노동기구에서 정의한 컨설팅서비스란 무엇인가?
국제노동기구(International Labor Organization, 1998)는 컨설팅서비스를 경영과 사업의 문제를 해결하고, 학습의 기회를 넓히고 변화를 실행함으로써 경영자가 추구하는 목적의 달성을 도와주는 독립적이고 전문적인 지식 서비스로 정의하였다.
컨설팅서비스는 무엇을 제공해 경영자의 효과적인 의사결정을 지원하는가?
효과적인 의사결정을 내릴 수 있도록 다양한 분야의 지식서비스를 제공하는 컨설팅서비스는 기업경영의 중요한 일부분으로 자리 잡아가고 있다. 이러한 컨설팅서비스는 항상 합리적(Rational)으로 예측할 수 없는 경영 환경에서 상식적인 판단(Common Sense)을 제공함으로써 경영자의 효과적인 의사결정을 지원한다[16][17].
※ AI-Helper는 부적절한 답변을 할 수 있습니다.