초록 ▼

2. 연구 내용 및 결과
국내 석유기업들의 사업다각화 양상은 해당 석유기업의 지배구조상의 특징을 반영하고 있다. SK이노베이션과 같이 국내 주주가 중심인 기업은 정유 외에 다양한 사업 분야로 다각화가 진척된 반면, 해외 주주가 주도하는 기업의 경우는 다각화가 제한적으로 이루어져 있다. 이는 국내 주주가 중심인 기업이 정유에 더해 석유화학과 타 에너지 판매 등 한국 내 사업영역 확대에 관심을 더 가져왔기 때문인 것으로 해석된다. 한편, 국내 석유기업들은 모두 대기업 그룹의 계열사에 소속되어 있어, 사업다각화는 대부분 석유 관련

2. 연구 내용 및 결과
국내 석유기업들의 사업다각화 양상은 해당 석유기업의 지배구조상의 특징을 반영하고 있다. SK이노베이션과 같이 국내 주주가 중심인 기업은 정유 외에 다양한 사업 분야로 다각화가 진척된 반면, 해외 주주가 주도하는 기업의 경우는 다각화가 제한적으로 이루어져 있다. 이는 국내 주주가 중심인 기업이 정유에 더해 석유화학과 타 에너지 판매 등 한국 내 사업영역 확대에 관심을 더 가져왔기 때문인 것으로 해석된다. 한편, 국내 석유기업들은 모두 대기업 그룹의 계열사에 소속되어 있어, 사업다각화는 대부분 석유 관련 사업으로 제한되고 비석유사업으로의 다각화는 모그룹 차원에서 이루어지고 있다.
국제석유기업(IOC)의 사업다각화는 하류부문의 구조조정을 통해 비전통석유개발 등 상류부문 사업으로 확장되는 추세를 보이고 있다. 국제석유기업들은 기존 석유매장지의 고갈에 따른 채굴비용 증가 및 탐사
성공률 하락 등으로 전통석유‧가스 사업만으로 지속가능한 수익을 창출하는 것이 어려워지자 독립계 석유회사의 생산기술과 자산을 인수하여 비전통석유 개발사업을 추진하고 있다. 국제석유기업들의 비석유사업 분야로의 다각화는 주로 연료전지 등 에너지기술과 관련된 사업에 중점을 두고 있다. 그리고 바이오연료를 제외하면, 국제석유기업들의 신재생에너지 사업에 대한 투자는 아직 크지 않으며, 핵심 기술과 사업 경험을 확보하는 수준에 머물고 있다.
미국 석유기업들을 대상으로 사업다각화 효과를 실증적으로 분석한 결과, 사업다각화가 수익률에 긍정적 영향을 미치는 것으로 나타났다.
Fama & French 3-변수 모형을 확장하여 추정한 결과, 사업다각화가 기업수익률 상승에 통계적으로 유의하게 영향을 미친 석유기업은 전체의 약 60%를 차지하였다. 그리고 석유기업의 사업다각화 효과는 유가하락기에 비해 유가상승기에 더 큰 것으로 확인되었다.
본 연구의 핵심 주제인 미래 국내 석유산업의 사업다각화를 위한 전략은 SWOT 분석을 토대로 도출하였다. Chris Zook의 차별화 지도에 근거해 우리 기업들의 역량(강점, 약점)을 분석하고, 대외 여건(기회요인, 위협요인)을 결합하여 핵심적인 역량을 최대한 발휘할 수 있는 방향에서 전략을 도출한 것이다. 이에 따라 석유산업의 사업다각화를 위해 외국 및 타 산업 기업과의 제휴 경험, 효율적인 공급망과 물류, 높은 수준의 운영능력, 다양한 고객 네트워크 등의 강점을 활용하고, 해외 유전 탐사기회 및 해외 현지 플랜트 운영기회 증가 등의 기회요인을 활용할 수 있는 전략을 찾고자 하였다. 국내 석유기업들의사업다각화 전략은 다음과 같이 5가지로 정리된다.
첫째, 가스‧석탄 등 화석연료 전반에 걸친 에너지사업으로의 다각화이다. 향후 에너지 사용은 최근 들어 크게 각광을 받고 있는 셰일가스를 비롯한 천연가스의 중요성이 크게 높아질 것이다. 그리고 장기적으로 현재 사용되고 있는 석유가 고갈되더라도 석탄의 부존 자원량이 훨씬 많기 때문에 석탄은 꾸준히 사용될 가능성이 크다. 그러므로 석유기업은 석유 이외에 천연가스 및 석탄, 그 외 다양한 형태의 화석연료와 저렴한 바이오매스 등을 취급함으로써 국내 소비자들에게 다양한 에너지를 공급할 필요가 있다. 국내 석유기업들이 다양한 연료에 대해서 주도권을 확보하기 위해서는 차별화된 기술개발이 요구되며, 각 연료에 적합한 활용기술을 자체적으로 확보하거나 외부로부터 획득하기 위한 지속적인 노력이 필요하다.
둘째, 해외 정제시설 운영 등 해외 하류부문 사업으로의 다각화이다. 국내 석유기업들은 석유정제설비 규모 및 시설의 운영능력이 세계적인 수준에 있다. 그리고 국내에서 정제한 석유제품의 절반 이상을 수출하면서 전 세계 30여 개 국가에 공급망을 확보하고 있다. 이러한 역량을 활용해 해외 석유정제시설의 운영부문에 진출하여 해외에서 직접 생산한 제품을 판매하는 것이 가능하다. 특히, 최근 국내 건설플랜트 기업들이 중동과 남미 지역의 정유 및 석유화학 플랜트 건설수 주가 증가하는 것과 연계하여 해외 정유시설의 운영사업에 참여하는 방안을 검토할 필요가 있다. 중동, 동남아, 남미 등 경제성장 속도가 빠른 지역은 석유수요 또한 빠르게 증가할 것이므로 해외 하류부문사업에 있어서 이들 지역에 관심을 기울일 필요가 있다.
셋째, 에너지 분야의 기술서비스 제공 사업으로의 다각화이다. 국내석유기업은 국내에 부존자원이 없다는 태생적 한계를 지니고 있기 때문에, 안정적으로 에너지자원을 확보하여 사업을 수행하기 위해서는 해외 에너지개발에 지속적으로 투자해야 한다. 그렇지만, 해외 에너지개발의 기회는 에너지를 개발할 수 있는 차별화된 기술적 역량을 보유한 기업에게 주어지게 될 것이다. 따라서 국내 기업들이 국제석유기업 수준의 기술적 역량을 확보해 나가는 것은 장기적으로 매우 중요한 전략이 될 수 있다. 기술서비스 사업으로의 다각화 전략에서 가장중요한 것은 기술역량을 가진 전문인력 확보이므로 장기적인 관점에서 인력을 육성해 나가야 할 것이다.
넷째, 선택적인 신재생에너지 사업으로의 다각화이다. 신재생에너지 분야에서는 신재생에너지 시설을 운영하는 운영사업자와 핵심 기술을 근간으로 기술 및 시설을 공급하는 기술공급자라는 2가지 사업모형이 있다. 그러나 국내에서는 태양광 및 풍력에 대한 투자 기회가 매우 제한적이고, 바이오매스의 경우에도 경제성 있는 바이오매스가 국내에는 별로 없다. 또한 해외 신재생에너지 시설의 운영사업자가 되는 것도 이미 현지 사업자가 시설운영을 직접 수행할 수 있다. 따라서 국내석유기업이 신재생에너지 시설을 운영하는 운영사업자로서는 차별화된 역량을 갖기 어렵다. 그러므로 신재생에너지 사업을 수행하기 위해서는 석유기업이 기술공급자가 되어야 하는데, 이는 신재생에너지의 세부 분야별로 달라질 수 있고 기업별로도 전략이 달라질 수 있다. 석유기업에게는 석탄이나 바이오매스를 고온에서 가스화한 뒤, 합성연료를 생산하는 공정이 석유화학공정과 유사하기 때문에 좀 더 쉽게 접근할 수 있다. 이렇게 용이하게 접근할 수 있는 기술을 활용하여 신재생에너지 사업을 추진하는 것이 전략의 성공가능성을 높일 수 있는 방안이 될 것이다. 또한 신재생에너지 분야에서 유망한 벤처에 투자하고 기술의 상용화를 지원함으로써 핵심 기술을 확보하는 것이 효과적인 방안이라고 볼 수 있다.
다섯째, 전력에너지 수송시스템에 대한 서비스사업으로의 다각화이다. 이는 전기자동차 증가로 인한 석유수요 감소에 대응하면서 기존의 주유소 네트워크를 활용한 장기적 관점의 준비이다. 수송용 에너지원에 전력이 본격적으로 등장하게 되면 현재 석유기업의 하류부문 비즈니스 모형은 위협을 받게 될 것이다. 이에 대한 대응책으로서 주유소를 전기충전소로 전환하는 방안을 생각할 수 있다. 향후, 수송용 에너지의 일부를 전력으로 전환하는 것과 관련한 중요한 기술은 전기저장장치이다. 자동차에 들어갈 2차 전지뿐만이 아니라, 직접 전력송전 그리드에 연결되어 전력을 저장하는 대형 전력저장장치가 중요하기 때문이다. 따라서 석유기업들은 중장기적으로 전력저장에 대한 기술적이해도를 높일 필요가 있다.

Abstract ▼

2. Major Contents and Research Results
The key subject of this study - a strategy on business diversification in the future domestic oil industry - was identified by SWOT analysis. Capabilities of domestic companies (strengths and weaknesses) were analyzed, based on the differentiation map propo

2. Major Contents and Research Results
The key subject of this study - a strategy on business diversification in the future domestic oil industry - was identified by SWOT analysis. Capabilities of domestic companies (strengths and weaknesses) were analyzed, based on the differentiation map proposed by Chris Zook. Then, external conditions (opportunity factors and risk factors) were combined to figure out the strategy from the standpoint of demonstrating core competences to the maximum extent. The study attempted to propose a business diversification strategy that can make the most of strengths (e.g., experience in alliance with foreign companies and other industry companies, efficient supply chain and logistics, high-level operation capability, and various customer networks) as well as opportunity factors (overseas oil field exploration opportunity, and more opportunities of running overseas plants). The business diversification strategies for domestic oil companies can be summarized as the following five proposals.
Diversification of the energy business to the entire fossil fuel area, such as gas and coal, is the first proposal. It is forecasted that the importance of natural gas will increase, including shale gas that draws much attention these days. Also, although oil, which is widely used these days, will be depleted in the long run, coal is more likely to be used steadily, as the world has a large amount of coal reserves. Therefore, oil companies need to supply various types of energy to domestic consumers by handling natural gas, coal, other forms of fossil fuel and cheap biomass, besides oil. The development of the differentiated technology is required for domestic oil companies to take the lead in supplying various types of fuel. Also, continuous efforts need to be made to secure the utilization technology suitable for each fuel type independently, or acquire it from the outside.
The second proposal is the diversification of downstream business, such as the operation of overseas refinery facilities. Domestic oil companies have world-class oil refinery facilities and facility operation capabilities. Also, domestic oil companies secured a supply chain in more than 30 countries in the world, while exporting more than half of petroleum products refined in Korea. Making the use of these capabilities, domestic oil companies can operate overseas oil refinery facilities, and produce and sell the products locally in the overseas countries. In particular, participation in operating overseas refinery facilities can be considered, as domestic construction plant companies won more and more refinery and petrochemical plant construction contracts in the Middle East and Latin America. As the rapid increase of oil demand is expected in areas with rapid economic growth (Middle East, Southeast Asia, and Latin America), attention needs to be paid to downstream businesses in these areas.
The third proposal is the diversification to the business that provides technical services in the energy field. Due to intrinsic limitations of the domestic oil company (no oil reserves in Korea), domestic oil companies should make a continuous investment in overseas energy development, in order to secure stability of the energy resource for their business. However, the opportunity of developing overseas energy will be given only to the companies having differentiated technical competence. Therefore, it can be a very important strategy for domestic oil companies to secure
technical capabilities at the level of IOCs (International oil companies) in the long-term view. As the most important factor in this diversification proposal is to secure experts with sufficient technical competence, quality personnel should be fostered from a long-term view.
The fourth proposal is the diversification to a selected renewable energy business. There are two business models in the renewable energy area – the technology supplier that provides technology and facility based on its core technology, and the operation service provider that runs renewable energy facilities. There are only a limited number of opportunities in making an investment in solar and wind power generation. Unlike other countries, there are only a few biomasses that have enough economic viability. In addition, it is difficult for domestic oil companies to have differentiated capabilities in operating renewable energy facilities in an overseas country, because most local service providers can operate the facility independently. Therefore, the oil company should be a technology provider to run the renewable energy business, which requires a different strategy by detailed area of the renewable energy as well as the company. Oil companies can approach this business easily, because the process of gasifying coal or biomass at a high temperature and then producing synthetic fuel is similar to the petrochemical process. Running a renewable energy business using the easy-to-access technology will increase the possibility of successful strategy implementation. In addition, it would be an effective method to invest in the promising venture in the renewable area, and support technology commercialization, when securing core technologies.
The last proposal is the diversification to the service business for the electric power transportation system, which is a long-term preparation using the existing gas station network, while coping with decreased oil demand due to the increased number of electric cars. If electric power is widely used as the energy source for the transportation industry, the downstream business model of current oil companies will be threatened. As a countermeasure, the gas station might be changed to an electricity charging station. The electricity storage device is an important futuristic technology in regards to converting some of the transportation energy into electric power. It means that the large-size electric power saving device, which directly stores power from a power transmission grid, is as important as the secondary battery for the vehicle. Therefore, oil companies need to better understand power storage technology from the mid- to long-term view.

목차 Contents

• 표지 ... 1
• 참여연구진 ... 3
• 요 약 ... 5
• ABSTRACT ... 13
• 제목 차례 ... 21
• 표 차례 ... 24
• 그림 차례 ... 26
• 제1장 서 론 ... 27
• 제2장 국내 석유기업의 사업다각화 현황 분석 ... 29
• 1. 사업다각화의 개념 및 목적 ... 29
• 가. 사업다각화의 개념 ... 29
• 나. 사업다각화의 방법 및 목적 ... 32
• 2. 석유기업별 사업다각화 추진 내역 ... 36
• 가. SK이노베이션 ... 36
• 나. GS칼텍스 ... 38
• 다. S-Oil ... 41
• 라. 현대오일뱅크 ... 43
• 3. 국내 석유기업의 분야별 사업다각화 ... 44
• 가. 사업다각화의 특징 ... 44
• 나. 하류부문 사업 ... 46
• 다. 상류부문 사업 ... 47
• 라. 전력‧가스‧집단에너지 사업 ... 48
• 마. 신재생에너지 사업 ... 49
• 4. 사업다각화의 성과 ... 53
• 가. 석유부문 사업 ... 53
• 나. 비석유부문 사업 ... 59
• 제3장 해외 석유기업의 사업다각화 사례 ... 62
• 1. 석유사업 내 다각화 ... 62
• 가. 비전통석유 사업 진출 ... 62
• 나. 하류부문 구조조정 및 상류부문 확장 ... 67
• 2. 비석유사업으로의 다각화 ... 74
• 가. 비석유사업 ... 74
• 나. 신재생에너지사업 ... 77
• 제4장 사업다각화 효과 실증분석 ... 84
• 1. 기존 연구결과 ... 84
• 2. 분석대상 및 분석모형 ... 87
• 3. 실증분석 결과 ... 93
• 가. 다각화 더미 변수와 수량 변수 ... 93
• 나. 기간별 사업다각화 효과 ... 95
• 제5장 국내 석유산업의 사업다각화 전략 ... 103
• 1. 국내 석유산업의 역량 분석 ... 103
• 가. 역량분석의 기준 ... 103
• 나. 국내 석유산업의 핵심역량 분석 ... 105
• 다. 국내 석유산업에 대한 SWOT 분석 ... 111
• 라. SWOT 분석의 시사점 ... 115
• 2. 국내 석유산업의 사업다각화 전략 ... 116
• 가. 다각화 전략의 고려사항 ... 116
• 나. 다각화 전략의 방향 ... 119
• 다. 다각화 전략 도출 ... 121
• 라. 다각화 관련 정책지원 방안 ... 132
• 제6장 결 론 ... 138
• 참고문헌 ... 144
• 끝페이지 ... 152