지방자치가 시작되고 사설단체를 포함해 직·간접으로 운영되는 크고 작은 예술단체가 설립되었다. 국·공립예술단체가 그 중의 하나이다. 정부가 예술단체를 지원하므로 안정되고 지속적인 공연활동이 가능하게 되었지만 지역 문화적 기반이나 정책 방안도 없이 설립된 지방자치 예술단체의 운영은 자치단체의 예산에 어려움을 가중시키고 있다. 뿐만 아니라, 시대적 흐름을 과감히 수용하지 못하는 예술경영과 행정의 비전문화로 예술단체의 본래 목적을 달성하기에는 역부족이고, 따라서 시대여건에 걸맞는 예술단체의 효율적인 운영과 자생력 함양에 초점이 모아지고 있다. 이러한 문화예술계의 흐름에 따라 국내에는 이미 국·공립에서 비영리 재단법인으로 문제점을 개선하기 위하여 운영방식을 바꾼 예술단체도 있다. 이 연구는 일련의 현안 문제점과 시대적 요구를 수용해 서울 및 공립예술단체 운영체제를 검토하고 예술 활동의 활성화 방안을 제시하는 데 목적을 두고 있다. 이를 위하여 본론 Ⅱ장에서는 공립예술단체의 운영현황과 문제점을 운영기관, 예술단체, 공연활동, 재정현황에 대하여 살펴본 후 개선할 현 상황을 분석하였다. Ⅲ장에서는 국내·외 공립예술단체 운영개선 사례로 먼저 법적형태가 국립으로 2000년 1월에 재단법인화한 국립발레단의 경우와 공립예술단체 중 1999년 7월에 재단법인화한 세종문화회관의 경우를 국내의 운영개선 사례로 들었다. 이 두 단체는 각각 다른 형태로 법인화를 시행하고 있다. 국립발레단은 독립채산제로 재단법인화 된 경우이고, 세종문화회관은 회관이 법인화되면서 예술단체는 세종문화회관의 전속단체의 형태로 운영되고 있다. 이 두가지 운영형태의 장·단점을 파악하여 효율적인 개선방안 제시의 토대로 삼고자 한다. 해외사례로는 독일의 만하임 국립극장과 프랑스의 문화의 집, 일본의 문화예술단체 운영형태를 참고로 하여 국내 공립예술단체 재단법인화에 도입할 수 있는 점과 국내 공립예술단체 운영형태와의 다른 점을 알아보았다. Ⅳ장에서는 궁극적으로 공립예술단체의 운영 개선에 대안을 제시하였다. 운영기관과 예술단체, 공연기획과 예술경영, 장르별 전용공연장화를 중심으로 재단법인 운영의 타당성과 방법을 제시하였고, 반면 국내에서 재단법인으로 정착하기에 미흡한 부분과 보완하여야 할 사항들에 대하여 언급하였다. 전국 공립예술단체 설립은 주로 1960년대부터 1980년대에 집중적으로 이루어졌다. 가깝게는 약 22년간 일반 행정체제에 의하여 변화 없이 운영되어온 공립예술단체의 운영의 활성화를 위하여 운영개선의 시점에 이르렀다. 결론적으로 제시한 공립예술단체의 운영의 활성화를 위한 대안은 다음과 같다. 행정인력 전문화로 예술경영의 의식을 구축하는 한편, 재정운용의 자율화와 장르별 전용공연장화로 공연장의 운영을 극대화시킨다. 예술 활동의 활성화와 단원기량 향상으로 예술작품의 고품질화가 이루어진다면 서울 및 6대 광역시는 국내는 물론 국제적인 ...
지방자치가 시작되고 사설단체를 포함해 직·간접으로 운영되는 크고 작은 예술단체가 설립되었다. 국·공립예술단체가 그 중의 하나이다. 정부가 예술단체를 지원하므로 안정되고 지속적인 공연활동이 가능하게 되었지만 지역 문화적 기반이나 정책 방안도 없이 설립된 지방자치 예술단체의 운영은 자치단체의 예산에 어려움을 가중시키고 있다. 뿐만 아니라, 시대적 흐름을 과감히 수용하지 못하는 예술경영과 행정의 비전문화로 예술단체의 본래 목적을 달성하기에는 역부족이고, 따라서 시대여건에 걸맞는 예술단체의 효율적인 운영과 자생력 함양에 초점이 모아지고 있다. 이러한 문화예술계의 흐름에 따라 국내에는 이미 국·공립에서 비영리 재단법인으로 문제점을 개선하기 위하여 운영방식을 바꾼 예술단체도 있다. 이 연구는 일련의 현안 문제점과 시대적 요구를 수용해 서울 및 공립예술단체 운영체제를 검토하고 예술 활동의 활성화 방안을 제시하는 데 목적을 두고 있다. 이를 위하여 본론 Ⅱ장에서는 공립예술단체의 운영현황과 문제점을 운영기관, 예술단체, 공연활동, 재정현황에 대하여 살펴본 후 개선할 현 상황을 분석하였다. Ⅲ장에서는 국내·외 공립예술단체 운영개선 사례로 먼저 법적형태가 국립으로 2000년 1월에 재단법인화한 국립발레단의 경우와 공립예술단체 중 1999년 7월에 재단법인화한 세종문화회관의 경우를 국내의 운영개선 사례로 들었다. 이 두 단체는 각각 다른 형태로 법인화를 시행하고 있다. 국립발레단은 독립채산제로 재단법인화 된 경우이고, 세종문화회관은 회관이 법인화되면서 예술단체는 세종문화회관의 전속단체의 형태로 운영되고 있다. 이 두가지 운영형태의 장·단점을 파악하여 효율적인 개선방안 제시의 토대로 삼고자 한다. 해외사례로는 독일의 만하임 국립극장과 프랑스의 문화의 집, 일본의 문화예술단체 운영형태를 참고로 하여 국내 공립예술단체 재단법인화에 도입할 수 있는 점과 국내 공립예술단체 운영형태와의 다른 점을 알아보았다. Ⅳ장에서는 궁극적으로 공립예술단체의 운영 개선에 대안을 제시하였다. 운영기관과 예술단체, 공연기획과 예술경영, 장르별 전용공연장화를 중심으로 재단법인 운영의 타당성과 방법을 제시하였고, 반면 국내에서 재단법인으로 정착하기에 미흡한 부분과 보완하여야 할 사항들에 대하여 언급하였다. 전국 공립예술단체 설립은 주로 1960년대부터 1980년대에 집중적으로 이루어졌다. 가깝게는 약 22년간 일반 행정체제에 의하여 변화 없이 운영되어온 공립예술단체의 운영의 활성화를 위하여 운영개선의 시점에 이르렀다. 결론적으로 제시한 공립예술단체의 운영의 활성화를 위한 대안은 다음과 같다. 행정인력 전문화로 예술경영의 의식을 구축하는 한편, 재정운용의 자율화와 장르별 전용공연장화로 공연장의 운영을 극대화시킨다. 예술 활동의 활성화와 단원기량 향상으로 예술작품의 고품질화가 이루어진다면 서울 및 6대 광역시는 국내는 물론 국제적인 공연예술의 도시로 변 모될 것이다.
지방자치가 시작되고 사설단체를 포함해 직·간접으로 운영되는 크고 작은 예술단체가 설립되었다. 국·공립예술단체가 그 중의 하나이다. 정부가 예술단체를 지원하므로 안정되고 지속적인 공연활동이 가능하게 되었지만 지역 문화적 기반이나 정책 방안도 없이 설립된 지방자치 예술단체의 운영은 자치단체의 예산에 어려움을 가중시키고 있다. 뿐만 아니라, 시대적 흐름을 과감히 수용하지 못하는 예술경영과 행정의 비전문화로 예술단체의 본래 목적을 달성하기에는 역부족이고, 따라서 시대여건에 걸맞는 예술단체의 효율적인 운영과 자생력 함양에 초점이 모아지고 있다. 이러한 문화예술계의 흐름에 따라 국내에는 이미 국·공립에서 비영리 재단법인으로 문제점을 개선하기 위하여 운영방식을 바꾼 예술단체도 있다. 이 연구는 일련의 현안 문제점과 시대적 요구를 수용해 서울 및 공립예술단체 운영체제를 검토하고 예술 활동의 활성화 방안을 제시하는 데 목적을 두고 있다. 이를 위하여 본론 Ⅱ장에서는 공립예술단체의 운영현황과 문제점을 운영기관, 예술단체, 공연활동, 재정현황에 대하여 살펴본 후 개선할 현 상황을 분석하였다. Ⅲ장에서는 국내·외 공립예술단체 운영개선 사례로 먼저 법적형태가 국립으로 2000년 1월에 재단법인화한 국립발레단의 경우와 공립예술단체 중 1999년 7월에 재단법인화한 세종문화회관의 경우를 국내의 운영개선 사례로 들었다. 이 두 단체는 각각 다른 형태로 법인화를 시행하고 있다. 국립발레단은 독립채산제로 재단법인화 된 경우이고, 세종문화회관은 회관이 법인화되면서 예술단체는 세종문화회관의 전속단체의 형태로 운영되고 있다. 이 두가지 운영형태의 장·단점을 파악하여 효율적인 개선방안 제시의 토대로 삼고자 한다. 해외사례로는 독일의 만하임 국립극장과 프랑스의 문화의 집, 일본의 문화예술단체 운영형태를 참고로 하여 국내 공립예술단체 재단법인화에 도입할 수 있는 점과 국내 공립예술단체 운영형태와의 다른 점을 알아보았다. Ⅳ장에서는 궁극적으로 공립예술단체의 운영 개선에 대안을 제시하였다. 운영기관과 예술단체, 공연기획과 예술경영, 장르별 전용공연장화를 중심으로 재단법인 운영의 타당성과 방법을 제시하였고, 반면 국내에서 재단법인으로 정착하기에 미흡한 부분과 보완하여야 할 사항들에 대하여 언급하였다. 전국 공립예술단체 설립은 주로 1960년대부터 1980년대에 집중적으로 이루어졌다. 가깝게는 약 22년간 일반 행정체제에 의하여 변화 없이 운영되어온 공립예술단체의 운영의 활성화를 위하여 운영개선의 시점에 이르렀다. 결론적으로 제시한 공립예술단체의 운영의 활성화를 위한 대안은 다음과 같다. 행정인력 전문화로 예술경영의 의식을 구축하는 한편, 재정운용의 자율화와 장르별 전용공연장화로 공연장의 운영을 극대화시킨다. 예술 활동의 활성화와 단원기량 향상으로 예술작품의 고품질화가 이루어진다면 서울 및 6대 광역시는 국내는 물론 국제적인 공연예술의 도시로 변 모될 것이다.
A number of arts organizations small and large including private arts performance groups have been established since municipal governance started. There are national and public arts groups among them. These arts group are able to do steady and continual performances supported by the national governm...
A number of arts organizations small and large including private arts performance groups have been established since municipal governance started. There are national and public arts groups among them. These arts group are able to do steady and continual performances supported by the national government. However, they have been created without the cultural basis of the region as well as without shaping a policy towards them. The operation of these municipal arts groups becomes now a great burden to municipalities budgetary appropriation. Besides, the arts management and administration of municipal arts groups are not up to scratch and they seldom keep pace with the times. Accordingly, it is difficult to achieve the original goals of these arts groups. In this regard, the focus is on enhancing efficient management and self-sustenance of the arts groups. To meet the challenges of the times, and to solve the problems some national and public arts groups have changed their management to non-profit corporations. This study aims to examine management system of municipal arts groups in Seoul and then to present effective strategies for promoting arts activities. For this, the public arts groups are investigated in Chapter II regarding their managerial status and problems through their operational organization, arts groups, arts performances and finance. In Chapter III, two examples of Korean arts groups that show their operative improvements are presented. Firstly, Korea National Ballet that has achieved its status as a corporation since January 2000 is introduced, and then, Sejong Center for the Performing Arts that has been a corporation since July 1999 is presented. Korea National Ballet is operated as an independent corporate foundation. In case of Sejong Center, it was changed to a corporation, and its performing arts groups belong exclusively to the center. These two cases can be exemplary to show effective improvement in the management of arts groups. Several operational management examples from overseas countries including Mannheimer Nationaltheater in Germany, Maison de la culture in France, and Japanese cultural and arts groups are reviewed about their good points in managing the groups and characteristics different from the domestic arts groups, which can be introduced to the public arts groups in Korea. In Chapter V, alternative proposals for improving management of the public arts groups are presented. Operational agencies and arts groups including performance planning, arts management, and genre exclusive performing theaters are examined. The managerial adequacy and strategy in turning public arts groups into corporate foundations are suggested. Also, some inadequate conditions and situations are mentioned, which should be supplemented when corporate foundations are settled in the domestic circumstances. Most of the national and public arts groups were created over the country between 1960s and 1980s. It is time to reform management of the public arts groups, which have been operated without any improvements nearly for 22 years by the general administrative management system. Consequently, alternatives for improving management of the public arts groups presented here are as follows: Administrative personnel in arts management should be specialized and the finance of the arts group should be run autonomously. Establishing exclusive genre performing centers also helps contribute to the betterment of managing the performing groups. Activating arts performances and developing performers and artists can greatly improve the quality of arts. As a result, the elevated high quality of arts and performances will change Seoul and 6 metropolitan cities to the international arts cities renowned home and abroad.
A number of arts organizations small and large including private arts performance groups have been established since municipal governance started. There are national and public arts groups among them. These arts group are able to do steady and continual performances supported by the national government. However, they have been created without the cultural basis of the region as well as without shaping a policy towards them. The operation of these municipal arts groups becomes now a great burden to municipalities budgetary appropriation. Besides, the arts management and administration of municipal arts groups are not up to scratch and they seldom keep pace with the times. Accordingly, it is difficult to achieve the original goals of these arts groups. In this regard, the focus is on enhancing efficient management and self-sustenance of the arts groups. To meet the challenges of the times, and to solve the problems some national and public arts groups have changed their management to non-profit corporations. This study aims to examine management system of municipal arts groups in Seoul and then to present effective strategies for promoting arts activities. For this, the public arts groups are investigated in Chapter II regarding their managerial status and problems through their operational organization, arts groups, arts performances and finance. In Chapter III, two examples of Korean arts groups that show their operative improvements are presented. Firstly, Korea National Ballet that has achieved its status as a corporation since January 2000 is introduced, and then, Sejong Center for the Performing Arts that has been a corporation since July 1999 is presented. Korea National Ballet is operated as an independent corporate foundation. In case of Sejong Center, it was changed to a corporation, and its performing arts groups belong exclusively to the center. These two cases can be exemplary to show effective improvement in the management of arts groups. Several operational management examples from overseas countries including Mannheimer Nationaltheater in Germany, Maison de la culture in France, and Japanese cultural and arts groups are reviewed about their good points in managing the groups and characteristics different from the domestic arts groups, which can be introduced to the public arts groups in Korea. In Chapter V, alternative proposals for improving management of the public arts groups are presented. Operational agencies and arts groups including performance planning, arts management, and genre exclusive performing theaters are examined. The managerial adequacy and strategy in turning public arts groups into corporate foundations are suggested. Also, some inadequate conditions and situations are mentioned, which should be supplemented when corporate foundations are settled in the domestic circumstances. Most of the national and public arts groups were created over the country between 1960s and 1980s. It is time to reform management of the public arts groups, which have been operated without any improvements nearly for 22 years by the general administrative management system. Consequently, alternatives for improving management of the public arts groups presented here are as follows: Administrative personnel in arts management should be specialized and the finance of the arts group should be run autonomously. Establishing exclusive genre performing centers also helps contribute to the betterment of managing the performing groups. Activating arts performances and developing performers and artists can greatly improve the quality of arts. As a result, the elevated high quality of arts and performances will change Seoul and 6 metropolitan cities to the international arts cities renowned home and abroad.
AI-Helper
※ AI-Helper는 부적절한 답변을 할 수 있습니다.