본 연구는 공유리더십과 수직적 리더십에 대한 간호사의 인식을 파악하고, 공유리더십과 수직적 리더십이 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과에 미치는 영향을 파악하여, 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과를 높일 수 있는 방안의 모색과 간호조직에서 새로운 리더십을 제시하고자 시도된 서술적 상관관계 연구이다. 연구대상자는 경기도에 소재한 일개대학병원에서 근무하는 간호사 165명을 대상으로 하였으며, 자료수집은 2018년 4월 09일부터 04월 12일 까지 구조화된 설문지를 사용하여 실시하였다. 수집된 자료는 ...
공유리더십과 수직적 리더십이 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과에 미치는 영향
본 연구는 공유리더십과 수직적 리더십에 대한 간호사의 인식을 파악하고, 공유리더십과 수직적 리더십이 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과에 미치는 영향을 파악하여, 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과를 높일 수 있는 방안의 모색과 간호조직에서 새로운 리더십을 제시하고자 시도된 서술적 상관관계 연구이다. 연구대상자는 경기도에 소재한 일개대학병원에서 근무하는 간호사 165명을 대상으로 하였으며, 자료수집은 2018년 4월 09일부터 04월 12일 까지 구조화된 설문지를 사용하여 실시하였다. 수집된 자료는 SPSS Win 23.0 프로그램을 활용하여 t-test, ANOVA, Scheffé test, Pearson's correlation coefficient, multivariate linear regression을 실시하였다.
본 연구의 주요 결과는 다음과 같다. 1. 대상자가 인식하는 공유리더십 행동유형 평균은 지시적 리더십(3.69±0.56), 임파워링 리더십(3.41±0.64), 변혁적 리더십(3.19±0.62), 거래적 리더십은(3.12±0.72) 순으로 나타났다. 대상자가 인식한 수직적 리더십 행동유형 평균은 지시적 리더십(3.70±0.74), 변혁적 리더십(3.59±0.73), 임파워링 리더십(3.47±0.89), 거래적 리더십(3.38±0.88) 순으로 나타났다. 대상자가 인식한 팀 만족은 평균 3.59±0.73, 팀 몰입은 평균 3.39±0.70, 팀 성과는 평균 3.59± 0.65로 나타났다. 2. 대상자의 인구사회학적 특성 및 근무관련 특성에 따른 대상자가 인식하는 공유리더십의 차이에서 거래적 리더십은 근무부서(F=3.388, p=.020)에서, 변혁적 리더십은 근무부서(F=4.278, p=.002)에서 유의한 차이가 나타났다. 3.대상자의 인구사회학적 특성 및 근무관련 특성에 따른 대상자가 인식하는 수직적 리더십의 차이에서 지시적 리더십은 연령(F=3.929, p=.022), 직위 (t=-2.089, p=.038), 총 임상경력(F=3.919, p=.022), 근무부서(F=8.274, p<.001) 에서 유의한 차이가 나타났다. 거래적 리더십은 연령(F=4.108, p=.018), 직위 (t=-2.491, p=.014), 현 부서 재직경력(F=5.033, p=.008), 총 임상경력(F=4.503, p=.013), 근무부서(F=11.101, p<.001), 근무 번 간호사수(F=5.306, p=.006)에서 유의한 차이가 나타났다. 변혁적 리더십은 연령(F=8.781, p<.001), 결혼 (t=-2.137, p=.034), 직위(t=-3.338, p=.001), 직급(F=8.108, p<.001), 현 부서 재직경력(F=7.030, p=.001), 총 임상경력(F=8.390, p<.001), 근무부서 (F=5.815, p=.001), 연봉(F=5.205, p=.006)에서 유의한 차이가 나타났다. 임파워링 리더십 은 연령(F=3.568, p=.03), 직위(t=-2.882, p=.004), 현 부서 재직경력 (F=4.284, p=.015), 총 임상경력(F=4.440, p=.013), 근무부서(F=10.227,p<.001), 간호단위 간호사수(F=3.561, p=.031), 근무 번 간호사수(F=4.011, p=.02), 연봉(F=4.388, p=.014)에서 유의한 차이가 나타났다. 4.대상자의 인구사회학적 특성 및 근무관련 특성에 따른 대상자가 인식하는 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과의 차이에서 팀 만족은 근무부서(F=3.678, p=.013), 근무 번 간호사수(F=3.876, p=.023)에서 유의한 차이가 나타났다. 팀 몰입은 직위 (t=-2.607, p=.010), 현 부서 재직경력(F=4.130, p=.018), 총 임상경력(F=3.278, p=.040), 간호단위 간호사수(F=4.570, p=.012), 근무 번 간호사수(F=3.892, p=.022)에서 유의한 차이가 나타났다. 5.대상자가 인식하는 공유리더십, 수직적 리더십과 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과의 상관관계 분석 결과, 공유리더십, 수직적 리더십, 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과는 모두(p<.01) 유의한 정(+)의 상관성이 나타났다. 6. 팀 만족에 미치는 영향을 파악하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과, 공유리더십 행동유형 중 임파워링 리더십(β=.255, p=.003)이 팀 만족에 유의한 정(+)의 영향을 미치며 설명력은 43.9%(F=9.902, p<.001)로 나타났다. 7. 팀 몰입에 미치는 영향을 파악하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과, 공유리더십의 행동유형 중 임파워링 리더십(β=.323, p<.001)이 팀 몰입에 유의한 정(+)의 영향을 미치며 설명력은 49.4%(F=8.959, p<.001)로 나타났다. 8. 팀 성과에 미치는 영향을 파악하기 위해 다중회귀분석을 시행한 결과, 공유리더십 행동유형 중 임파워링 리더십(β=.235, p=.007), 수직적 리더십 행동유형 중 임파워링 리더십(β=.397, p=.005), 근무부서 중 중환자실(β=.252, p=.003)과 특수부서(β=.167, p=.025)가 팀 성과에 유의한 정(+)의 영향을 미치며 설명력은 41.4%(F=9.832, p<.001)로 나타났다.
본 연구는 공유리더십과 수직적 리더십이 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과에 양의 상관관계가 있음을 확인하였다. 특히, 공유적리더십 행동유형 중 임파워링 리더십은 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과에 영향을 미치는 것으로 나타났으며, 수직적 리더십의 행동유형 중 임파워링 리더십은 팀 성과에 영향을 미치는 것으로 나타났다.
공유리더십과 수직적 리더십이 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과에 미치는 영향
본 연구는 공유리더십과 수직적 리더십에 대한 간호사의 인식을 파악하고, 공유리더십과 수직적 리더십이 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과에 미치는 영향을 파악하여, 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과를 높일 수 있는 방안의 모색과 간호조직에서 새로운 리더십을 제시하고자 시도된 서술적 상관관계 연구이다. 연구대상자는 경기도에 소재한 일개대학병원에서 근무하는 간호사 165명을 대상으로 하였으며, 자료수집은 2018년 4월 09일부터 04월 12일 까지 구조화된 설문지를 사용하여 실시하였다. 수집된 자료는 SPSS Win 23.0 프로그램을 활용하여 t-test, ANOVA, Scheffé test, Pearson's correlation coefficient, multivariate linear regression을 실시하였다.
본 연구의 주요 결과는 다음과 같다. 1. 대상자가 인식하는 공유리더십 행동유형 평균은 지시적 리더십(3.69±0.56), 임파워링 리더십(3.41±0.64), 변혁적 리더십(3.19±0.62), 거래적 리더십은(3.12±0.72) 순으로 나타났다. 대상자가 인식한 수직적 리더십 행동유형 평균은 지시적 리더십(3.70±0.74), 변혁적 리더십(3.59±0.73), 임파워링 리더십(3.47±0.89), 거래적 리더십(3.38±0.88) 순으로 나타났다. 대상자가 인식한 팀 만족은 평균 3.59±0.73, 팀 몰입은 평균 3.39±0.70, 팀 성과는 평균 3.59± 0.65로 나타났다. 2. 대상자의 인구사회학적 특성 및 근무관련 특성에 따른 대상자가 인식하는 공유리더십의 차이에서 거래적 리더십은 근무부서(F=3.388, p=.020)에서, 변혁적 리더십은 근무부서(F=4.278, p=.002)에서 유의한 차이가 나타났다. 3.대상자의 인구사회학적 특성 및 근무관련 특성에 따른 대상자가 인식하는 수직적 리더십의 차이에서 지시적 리더십은 연령(F=3.929, p=.022), 직위 (t=-2.089, p=.038), 총 임상경력(F=3.919, p=.022), 근무부서(F=8.274, p<.001) 에서 유의한 차이가 나타났다. 거래적 리더십은 연령(F=4.108, p=.018), 직위 (t=-2.491, p=.014), 현 부서 재직경력(F=5.033, p=.008), 총 임상경력(F=4.503, p=.013), 근무부서(F=11.101, p<.001), 근무 번 간호사수(F=5.306, p=.006)에서 유의한 차이가 나타났다. 변혁적 리더십은 연령(F=8.781, p<.001), 결혼 (t=-2.137, p=.034), 직위(t=-3.338, p=.001), 직급(F=8.108, p<.001), 현 부서 재직경력(F=7.030, p=.001), 총 임상경력(F=8.390, p<.001), 근무부서 (F=5.815, p=.001), 연봉(F=5.205, p=.006)에서 유의한 차이가 나타났다. 임파워링 리더십 은 연령(F=3.568, p=.03), 직위(t=-2.882, p=.004), 현 부서 재직경력 (F=4.284, p=.015), 총 임상경력(F=4.440, p=.013), 근무부서(F=10.227,p<.001), 간호단위 간호사수(F=3.561, p=.031), 근무 번 간호사수(F=4.011, p=.02), 연봉(F=4.388, p=.014)에서 유의한 차이가 나타났다. 4.대상자의 인구사회학적 특성 및 근무관련 특성에 따른 대상자가 인식하는 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과의 차이에서 팀 만족은 근무부서(F=3.678, p=.013), 근무 번 간호사수(F=3.876, p=.023)에서 유의한 차이가 나타났다. 팀 몰입은 직위 (t=-2.607, p=.010), 현 부서 재직경력(F=4.130, p=.018), 총 임상경력(F=3.278, p=.040), 간호단위 간호사수(F=4.570, p=.012), 근무 번 간호사수(F=3.892, p=.022)에서 유의한 차이가 나타났다. 5.대상자가 인식하는 공유리더십, 수직적 리더십과 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과의 상관관계 분석 결과, 공유리더십, 수직적 리더십, 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과는 모두(p<.01) 유의한 정(+)의 상관성이 나타났다. 6. 팀 만족에 미치는 영향을 파악하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과, 공유리더십 행동유형 중 임파워링 리더십(β=.255, p=.003)이 팀 만족에 유의한 정(+)의 영향을 미치며 설명력은 43.9%(F=9.902, p<.001)로 나타났다. 7. 팀 몰입에 미치는 영향을 파악하기 위해 다중회귀분석을 실시한 결과, 공유리더십의 행동유형 중 임파워링 리더십(β=.323, p<.001)이 팀 몰입에 유의한 정(+)의 영향을 미치며 설명력은 49.4%(F=8.959, p<.001)로 나타났다. 8. 팀 성과에 미치는 영향을 파악하기 위해 다중회귀분석을 시행한 결과, 공유리더십 행동유형 중 임파워링 리더십(β=.235, p=.007), 수직적 리더십 행동유형 중 임파워링 리더십(β=.397, p=.005), 근무부서 중 중환자실(β=.252, p=.003)과 특수부서(β=.167, p=.025)가 팀 성과에 유의한 정(+)의 영향을 미치며 설명력은 41.4%(F=9.832, p<.001)로 나타났다.
본 연구는 공유리더십과 수직적 리더십이 간호사의 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과에 양의 상관관계가 있음을 확인하였다. 특히, 공유적리더십 행동유형 중 임파워링 리더십은 팀 만족, 팀 몰입, 팀 성과에 영향을 미치는 것으로 나타났으며, 수직적 리더십의 행동유형 중 임파워링 리더십은 팀 성과에 영향을 미치는 것으로 나타났다.
Shared and Vertical Leadership : Assosiation with Nurse Team Satisfaction, Team Commitment, and Team Performance.
The purpose of this study was to identify nurses’perception of shared and vertical leadership, and to examine the effect of shared and vertical leadershiop on team satisfaction,...
Shared and Vertical Leadership : Assosiation with Nurse Team Satisfaction, Team Commitment, and Team Performance.
The purpose of this study was to identify nurses’perception of shared and vertical leadership, and to examine the effect of shared and vertical leadershiop on team satisfaction, team commitment, and team performance of nurses. This is a descriptive correlation study attempted to present new leadership in nursing organization. The subjects of this study were 165 nurses working at a university affiliated hospital in Gyeonggi area. Data were collected from April 09, 2018 to April 12, 2018 using structured questionnaire. The collected data were analyzed using the SPSS version 23.0 system for descriptive statistics, t-test, ANOVA, Scheffé test, Pearson's correlation coefficient, multivariate linear regression.
The main results of this study are as follows. 1. The average scores of the types of shared leadership behaviors are as follows. the sore of directive leadership was 3.69±0.56, transactional leadership was 3.12±0.72, transformational leadership was 3.19±0.62, and empowering leadership was 3.41± 0.64. The average scores of the types of vertical leadership behaviors are as follows. the sore of directive leadership was 3.70±0.74, transactional leadership was 3.38±0.88, transformational leadership was 3.59±0.73, and empowering leadership was 3.47± 0.89. The average score of team satisfaction was 3.59±0.73, team commitment was 3.39±0.70, and team performance was 3.59±0.65 2. The differences of shared leadership according to sociodemographic and work related characteristics are as follows. Transactional leadership was significantly different in departments(F=3.388, p=.020). Transformational leadership was significantly different in departments (F=4.278, p=.002). 3. The differences of vertical leadership according to sociodemographic and work related characteristics is as follows. Transactional leadership was significantly different in age(F=3.929, p=.022), position(t=-2.089, p=.038), total clinical career (F=3.919, p=.022), and departments(F=8.274, p<.001). Transactional leadership was significantly different in age (F=4.108, p=.018), position(t=-2.491, p=.014), current clinical career (F=5.033, p=.008), total clinical career(F=4.503, p=.013), departments (F=11.101, p<.001), and the number of nurses on duty(F=5.306, p =.006). Transformational leadership was significantly different in age(F=8.781, p<.001), marriage (t=-2.137, p=.034), position(t=-3.338, p=.001), job title (F=8.108, p<.001), current clinical career(F=7.030, p=.001), total clinical career(F=8.390, p<.001), departments((F=5.815, p=.001), and salary (F=5.205, p=.006). Empowering leadership was significantly different in age (F=3.568, p=.03), position(t=-2.882, p=.004), current clinical career (F=4.284, p=.015), total clinical career(F=4.440, p=.013), departments (F=10.227, p<.001), the number of nurses in nursing unit(F=3.561, p=.031), the number of nurses on duty(F=4.011, p=.02), and salary(F=4.388, p=.014). 4. The differences of team satisfaction, team commitment, and team performance according to sociodemographic and work related characteristics are as follows. Team satisfaction was significantly different in departments (F=3.678, p=.013), and the number of nurses on duty(F=3.876, p=.023). Team commitment was significantly different in position(t=-2.607, p=.010), current clinical career(F=4.130, p=.018), total clinical career (F=3.278, p=.040), the number of nurses in nursing unit(F=4.570, p=.012), and the number of nurses on duty(F=3.892, p=.022). 5. The results of correlation analysis between shared and vertical leadership, team satisfaction, team commitment, and team performance. Shared and vertical leadership, team satisfaction, team commitment, and team performance were all significantly positive correlated(p<.01). 6. In order to identify factors affecting team satisfaction, the multivariate linear regression analysis was conducted. Empowering leadership among the types of shared leadership behaviors(β=.255, p=.003) had a positive effect on team satisfaction. The explanatory power was 43.9%(F=9.902, p<.001). 7. In order to identify factors affecting team commitment, the multivariate linear regression analysis was conducted. Empowering leadership among the types of shared leadership behaviors(β=.323, p<.001) had a positive effect on team commitment. The explanatory power was 41.4%(F=9.832, p<.001). 8. In order to identify factors affecting team performance, the multivariate linear regression analysis was conducted. Empowering leadership among the types of shared leadership behaviors(β=.235, p=.007), empowering leadership Among the types of vertical leadership behaviors(β=.397, p=.005), intensive care unit(β=.252, p=.003), and special departments (β=.167, p=.025) had a positive effect on team performance. The explanatory power was 41.4%(F=9.832, p<.001).
In conclusion, we confirmed that shared and vertical leadership are positively correlated with nurse team satisfaction, team commitment, and team performance. In particular, empowering leadership among types of shared leadership behaviors was found to have a positive impact on team satisfaction, team commitment, and team performance. empowering leadership among the behavior types of vertical leadership was found to have a positive impact on team performance.
Shared and Vertical Leadership : Assosiation with Nurse Team Satisfaction, Team Commitment, and Team Performance.
The purpose of this study was to identify nurses’perception of shared and vertical leadership, and to examine the effect of shared and vertical leadershiop on team satisfaction, team commitment, and team performance of nurses. This is a descriptive correlation study attempted to present new leadership in nursing organization. The subjects of this study were 165 nurses working at a university affiliated hospital in Gyeonggi area. Data were collected from April 09, 2018 to April 12, 2018 using structured questionnaire. The collected data were analyzed using the SPSS version 23.0 system for descriptive statistics, t-test, ANOVA, Scheffé test, Pearson's correlation coefficient, multivariate linear regression.
The main results of this study are as follows. 1. The average scores of the types of shared leadership behaviors are as follows. the sore of directive leadership was 3.69±0.56, transactional leadership was 3.12±0.72, transformational leadership was 3.19±0.62, and empowering leadership was 3.41± 0.64. The average scores of the types of vertical leadership behaviors are as follows. the sore of directive leadership was 3.70±0.74, transactional leadership was 3.38±0.88, transformational leadership was 3.59±0.73, and empowering leadership was 3.47± 0.89. The average score of team satisfaction was 3.59±0.73, team commitment was 3.39±0.70, and team performance was 3.59±0.65 2. The differences of shared leadership according to sociodemographic and work related characteristics are as follows. Transactional leadership was significantly different in departments(F=3.388, p=.020). Transformational leadership was significantly different in departments (F=4.278, p=.002). 3. The differences of vertical leadership according to sociodemographic and work related characteristics is as follows. Transactional leadership was significantly different in age(F=3.929, p=.022), position(t=-2.089, p=.038), total clinical career (F=3.919, p=.022), and departments(F=8.274, p<.001). Transactional leadership was significantly different in age (F=4.108, p=.018), position(t=-2.491, p=.014), current clinical career (F=5.033, p=.008), total clinical career(F=4.503, p=.013), departments (F=11.101, p<.001), and the number of nurses on duty(F=5.306, p =.006). Transformational leadership was significantly different in age(F=8.781, p<.001), marriage (t=-2.137, p=.034), position(t=-3.338, p=.001), job title (F=8.108, p<.001), current clinical career(F=7.030, p=.001), total clinical career(F=8.390, p<.001), departments((F=5.815, p=.001), and salary (F=5.205, p=.006). Empowering leadership was significantly different in age (F=3.568, p=.03), position(t=-2.882, p=.004), current clinical career (F=4.284, p=.015), total clinical career(F=4.440, p=.013), departments (F=10.227, p<.001), the number of nurses in nursing unit(F=3.561, p=.031), the number of nurses on duty(F=4.011, p=.02), and salary(F=4.388, p=.014). 4. The differences of team satisfaction, team commitment, and team performance according to sociodemographic and work related characteristics are as follows. Team satisfaction was significantly different in departments (F=3.678, p=.013), and the number of nurses on duty(F=3.876, p=.023). Team commitment was significantly different in position(t=-2.607, p=.010), current clinical career(F=4.130, p=.018), total clinical career (F=3.278, p=.040), the number of nurses in nursing unit(F=4.570, p=.012), and the number of nurses on duty(F=3.892, p=.022). 5. The results of correlation analysis between shared and vertical leadership, team satisfaction, team commitment, and team performance. Shared and vertical leadership, team satisfaction, team commitment, and team performance were all significantly positive correlated(p<.01). 6. In order to identify factors affecting team satisfaction, the multivariate linear regression analysis was conducted. Empowering leadership among the types of shared leadership behaviors(β=.255, p=.003) had a positive effect on team satisfaction. The explanatory power was 43.9%(F=9.902, p<.001). 7. In order to identify factors affecting team commitment, the multivariate linear regression analysis was conducted. Empowering leadership among the types of shared leadership behaviors(β=.323, p<.001) had a positive effect on team commitment. The explanatory power was 41.4%(F=9.832, p<.001). 8. In order to identify factors affecting team performance, the multivariate linear regression analysis was conducted. Empowering leadership among the types of shared leadership behaviors(β=.235, p=.007), empowering leadership Among the types of vertical leadership behaviors(β=.397, p=.005), intensive care unit(β=.252, p=.003), and special departments (β=.167, p=.025) had a positive effect on team performance. The explanatory power was 41.4%(F=9.832, p<.001).
In conclusion, we confirmed that shared and vertical leadership are positively correlated with nurse team satisfaction, team commitment, and team performance. In particular, empowering leadership among types of shared leadership behaviors was found to have a positive impact on team satisfaction, team commitment, and team performance. empowering leadership among the behavior types of vertical leadership was found to have a positive impact on team performance.
주제어
#공유리더십 수직적 리더십 간호사 팀 만족 팀 몰입 팀 성과 shared leadership vertical leadership nurse team satisfaction team commitment team performanc
학위논문 정보
저자
석상원
학위수여기관
연세대학교 간호대학원
학위구분
국내석사
학과
간호관리와 교육 전공
지도교수
김인숙
발행연도
2018
총페이지
vii, 93장
키워드
공유리더십 수직적 리더십 간호사 팀 만족 팀 몰입 팀 성과 shared leadership vertical leadership nurse team satisfaction team commitment team performanc
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