경영혁신이란 조직의 목적을 달성하기 위하여 새로운 아이디어나 방법으로 기존업무를 다시 계획하고(Plan) 실행하며(Do) 평가하는(See) 것을 말한다. 기업은 경영혁신 활동을 통해 새로운 지식을 창조하고 활용함으로써 스스로의 존속과 발전을 위한 근본적인 변화를 추구할 수 있으며, 구체적으로는 제품이나 서비스, 생산 공정 기술, 조직 구조나 관리시스템, 조직 구성원 등을 변화시키기 위해 새로운 계획이나 프로그램을 의도적으로 실행함으로써 기업의 중요한 부분을 본질적으로 변화시킬 수 있다. A會社("A”company)는 1973년 11월 현장 개선활동을 중심으로 하는 자주관리를 시작으로, 도요타의 낭비배제, 원가절감, 창의제안 활성화를 위한 혁신 시스템인 TPS과, 품질에 결정적인 영향을 미치는 요소의 오차범위를 ...
경영혁신이란 조직의 목적을 달성하기 위하여 새로운 아이디어나 방법으로 기존업무를 다시 계획하고(Plan) 실행하며(Do) 평가하는(See) 것을 말한다. 기업은 경영혁신 활동을 통해 새로운 지식을 창조하고 활용함으로써 스스로의 존속과 발전을 위한 근본적인 변화를 추구할 수 있으며, 구체적으로는 제품이나 서비스, 생산 공정 기술, 조직 구조나 관리시스템, 조직 구성원 등을 변화시키기 위해 새로운 계획이나 프로그램을 의도적으로 실행함으로써 기업의 중요한 부분을 본질적으로 변화시킬 수 있다. A會社("A”company)는 1973년 11월 현장 개선활동을 중심으로 하는 자주관리를 시작으로, 도요타의 낭비배제, 원가절감, 창의제안 활성화를 위한 혁신 시스템인 TPS과, 품질에 결정적인 영향을 미치는 요소의 오차범위를 6시그마 내에 묶어두려는 품질경영기법인 6시그마를 자사만의 방식으로 진화시켜 적용하였으며, 전 직원이 크고 작은 문제를 쉬운 방법으로 지속적으로 해결할 수 있는 혁신 방법으로서 QSS(Quick Six Sigma) 활동을 도입한바 있다. 이러한 QSS는 설비 집약의 제철소 특성에 적합한 새로운 개념의 혁신 활동으로서 QSS+로 진화되었다. A會社가 추구하는 현재의 경영혁신 과정은 무수히 많은 시행착오, 도입, 소멸 및 재탄생의 과정을 거쳐 정립되었다고 볼 수 있다. 이에, 본 연구에서는 도요타 및 GE의 사례를 중심으로 경영혁신에 대한 이론적 배경을 선결적으로 검토한 후, A會社의 경영혁신 정립 과정을 살펴보고자 하였으며, 특히 초기 QSS 활동의 효과의 이면에 수반되었던 문제점과, 이러한 문제점을 해결하기 위해 QSS 활동으로부터 진화된 QSS+ 활동을 My M&S 활동을 중심으로 살펴보고자 하였다. 또한, 본 연구에서는 사무부문 혁신활동의 현상 및 문제점을 분석하기 위해 설문조사, 인터뷰조사 및 자료조사를 진행하였다. 조사 결과를 부문별, 근속년수별, 직급별로 다각적으로 분석하였으며, 분석 결과를 정리하면 다음과 같다. 첫째로, 혁신의 필요성 측면에서 혁신에 대한 기대는 높으나, 혁신과 전략전개 연계강화가 필요하며, 성과 창출을 위한 과제수행이 필요한 것으로 나타났다. 둘째로, 혁신활동의 현 수준 측면에서 체계적이고 일관성 있는 추진 전략이 미흡하고 저근속 사원의 혁신활동이 미흡하며 혁신활동관련 만족도·정보공유·업무활용이 낮은 것으로 나타났다. 셋째로, 혁신 이해 교육 측면에서 혁신방법론과 혁신 Tool의 과다 도입으로 혼란을 초래하고 있고, 저근속사원의 혁신 추진 방법 및 혁신 Tool의 이해도가 낮으며, 6시그마 교육의 확대가 필요한 것으로 나타났다. 넷째로, 조직 구조 평가 측면에서 혁신을 리딩할 수 있는 자체인력의 양성이 시급하고, 혁신 활동에 대한 업무 부담이 가중되고 있으며, 혁신활동에 대한 평가의 객관성이 미흡한 것으로 나타났다. 사무부문 혁신활동의 문제점을 개선함으로써 지속적으로 혁신 진화를 이루기 위해서는 일과 혁신의 일체화를 통한 실행력 극대화를 추구함으로써 혁신 진화 발전이 회사 성장 동력으로 직결될 수 있는 구조가 형성될 수 있도록 하는 혁신활동이 필요할 것이다.
경영혁신이란 조직의 목적을 달성하기 위하여 새로운 아이디어나 방법으로 기존업무를 다시 계획하고(Plan) 실행하며(Do) 평가하는(See) 것을 말한다. 기업은 경영혁신 활동을 통해 새로운 지식을 창조하고 활용함으로써 스스로의 존속과 발전을 위한 근본적인 변화를 추구할 수 있으며, 구체적으로는 제품이나 서비스, 생산 공정 기술, 조직 구조나 관리시스템, 조직 구성원 등을 변화시키기 위해 새로운 계획이나 프로그램을 의도적으로 실행함으로써 기업의 중요한 부분을 본질적으로 변화시킬 수 있다. A會社("A”company)는 1973년 11월 현장 개선활동을 중심으로 하는 자주관리를 시작으로, 도요타의 낭비배제, 원가절감, 창의제안 활성화를 위한 혁신 시스템인 TPS과, 품질에 결정적인 영향을 미치는 요소의 오차범위를 6시그마 내에 묶어두려는 품질경영기법인 6시그마를 자사만의 방식으로 진화시켜 적용하였으며, 전 직원이 크고 작은 문제를 쉬운 방법으로 지속적으로 해결할 수 있는 혁신 방법으로서 QSS(Quick Six Sigma) 활동을 도입한바 있다. 이러한 QSS는 설비 집약의 제철소 특성에 적합한 새로운 개념의 혁신 활동으로서 QSS+로 진화되었다. A會社가 추구하는 현재의 경영혁신 과정은 무수히 많은 시행착오, 도입, 소멸 및 재탄생의 과정을 거쳐 정립되었다고 볼 수 있다. 이에, 본 연구에서는 도요타 및 GE의 사례를 중심으로 경영혁신에 대한 이론적 배경을 선결적으로 검토한 후, A會社의 경영혁신 정립 과정을 살펴보고자 하였으며, 특히 초기 QSS 활동의 효과의 이면에 수반되었던 문제점과, 이러한 문제점을 해결하기 위해 QSS 활동으로부터 진화된 QSS+ 활동을 My M&S 활동을 중심으로 살펴보고자 하였다. 또한, 본 연구에서는 사무부문 혁신활동의 현상 및 문제점을 분석하기 위해 설문조사, 인터뷰조사 및 자료조사를 진행하였다. 조사 결과를 부문별, 근속년수별, 직급별로 다각적으로 분석하였으며, 분석 결과를 정리하면 다음과 같다. 첫째로, 혁신의 필요성 측면에서 혁신에 대한 기대는 높으나, 혁신과 전략전개 연계강화가 필요하며, 성과 창출을 위한 과제수행이 필요한 것으로 나타났다. 둘째로, 혁신활동의 현 수준 측면에서 체계적이고 일관성 있는 추진 전략이 미흡하고 저근속 사원의 혁신활동이 미흡하며 혁신활동관련 만족도·정보공유·업무활용이 낮은 것으로 나타났다. 셋째로, 혁신 이해 교육 측면에서 혁신방법론과 혁신 Tool의 과다 도입으로 혼란을 초래하고 있고, 저근속사원의 혁신 추진 방법 및 혁신 Tool의 이해도가 낮으며, 6시그마 교육의 확대가 필요한 것으로 나타났다. 넷째로, 조직 구조 평가 측면에서 혁신을 리딩할 수 있는 자체인력의 양성이 시급하고, 혁신 활동에 대한 업무 부담이 가중되고 있으며, 혁신활동에 대한 평가의 객관성이 미흡한 것으로 나타났다. 사무부문 혁신활동의 문제점을 개선함으로써 지속적으로 혁신 진화를 이루기 위해서는 일과 혁신의 일체화를 통한 실행력 극대화를 추구함으로써 혁신 진화 발전이 회사 성장 동력으로 직결될 수 있는 구조가 형성될 수 있도록 하는 혁신활동이 필요할 것이다.
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