[국내논문]21세기 인적자원 개발의 목적, 개념, 역할 및 역량에 관한 연구 A Study on the Purpose, Definition, Role, and Competency of Human Resource Development in the 21st Century원문보기
The nature of work which is changing has increased the importance of HRD within organization. Also, these changes are making HRD shift its paradigm : from the segregated, closed, operational & administrative, dependent, utilitarian view to the integrative, open, strategic & facilitative, interdepend...
The nature of work which is changing has increased the importance of HRD within organization. Also, these changes are making HRD shift its paradigm : from the segregated, closed, operational & administrative, dependent, utilitarian view to the integrative, open, strategic & facilitative, interdependent, generative view. The shifts of the perspective on HRD cause HRD professionals rethink the purpose and definition of HRD, and the role & competency needed to HRD in 21st century. The findings which are drawn through literature review and researcher’s intuition based on a long field experience are as follows. First, The function of HRD has recently been much more important then that of the past. Second, There is no consensus over the conceptual identity of HRD. Nonetheless, it is apparent that the preferred activities of the HRD function is performance improvement. Third, It is too difficult that we should define clearly the role & competency of HRD because of diverse perspectives on them. But we find much evidence converging to support the fact that the role & competency of HRD should be extended from the sole focus on training & development to adding the additional role & competency of change agent, who includes planning, implementing, and managing change.
The nature of work which is changing has increased the importance of HRD within organization. Also, these changes are making HRD shift its paradigm : from the segregated, closed, operational & administrative, dependent, utilitarian view to the integrative, open, strategic & facilitative, interdependent, generative view. The shifts of the perspective on HRD cause HRD professionals rethink the purpose and definition of HRD, and the role & competency needed to HRD in 21st century. The findings which are drawn through literature review and researcher’s intuition based on a long field experience are as follows. First, The function of HRD has recently been much more important then that of the past. Second, There is no consensus over the conceptual identity of HRD. Nonetheless, it is apparent that the preferred activities of the HRD function is performance improvement. Third, It is too difficult that we should define clearly the role & competency of HRD because of diverse perspectives on them. But we find much evidence converging to support the fact that the role & competency of HRD should be extended from the sole focus on training & development to adding the additional role & competency of change agent, who includes planning, implementing, and managing change.
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문제 정의
의미가 있다고 본다. 따라서 이 연구에서는 21세기를 맞아 HRD가 왜 중요하게 대두되고 있고, 추구해야 할 목적은 무엇이며, 요구되는 역할과 역량들은 무엇인지를 정리하고자 한다.
이 연구는 일의 세계의 변화 속에서 HRD의 의미 고찰을 통해 HRD의 가치를 밝혀내고, 그에 따른 역할 및 역량, 과제를 구명(究明)하는데 그 목적이 있으며, 그 구체적인 연구목표는 다음과 같다.
정리하였다. 동시에 오랜 현장 활동을 통해 습득한 연구자의 지식과 경험에 의거하여외국의 문헌 및 자료들의 내용이 우리의 현실에 얼마나 적합한지를 검증하여 정리하였다. 이 연구는 주로 문헌 고찰을 통해 이루어졌기 때문에 현장의 실증적 자료에 근거한 뒷받침이 미흡한 한계를 가지고 있다.
이와 같은 요구는 조직을 유지하는데 필요한 금전적 성과를 이루어 내는 것에서부터 미래의 고객을 만족시키는데 필요한 것까지의 모든 것들을 포함한다. 따라서 HRD의 목적은 이러한 수행 (performance)를 향상시키기 위하여 인간의 전문지식을 개발하고 해방시키는데 있는 것이다. (Swmison, 2001:303).
HRD의 역할을 어떻게 구분하느냐에 따라 필요역량이 달라지기 때문에, 이 연구에서는 HRD 의 역할을 정리한 후에 선행연구들을 토대로 그러한 역할에 필요한 역량들을 도출하고자 한다.
이 모델은 특정분야의 조직이나 조직 내의 역할에만 국한하지 않고 모든 분야의 조직을 대상으로 하였고, 조직 내에서도 HRD에 관련된 모든 인사들을 표본의 대상으로 하여 대표성을 확보하려는 노력을 시도하였다. 미국 산업교육학회 (ASTD)에 의해 완성된 역할 및 역량에 관한 모형은 HRD 담당자가 수행하는 역할을 다음과 같이 4개 영역, 11개의 역할로 구분하고 그에 필요한 역량을 35개의 항목으로 제시하였다.
가설 설정
첫째, 경영컨설턴트로서의 역할이다. 최고경영자의 전략적 파트너, 조언자, 상담자로서 경영 흐름의 변화에 대한 교육적 대처방안을 함께 모색하는 역할을 말한다.
제안 방법
첫째, HRD의 중요성을 재조명한다.
이 연구는 HRD의 환경변화, 목적, 개념, 영역, 역할, 역량, 과제 등에 관해서 이론적으로 접근한 문헌들과 현장의 자료와 경험을 토대로 실증적으로 접근한 문헌 및 자료들을 활용하여 분석하고 정리하였다. 동시에 오랜 현장 활동을 통해 습득한 연구자의 지식과 경험에 의거하여외국의 문헌 및 자료들의 내용이 우리의 현실에 얼마나 적합한지를 검증하여 정리하였다.
성능/효과
따라서 우리들에게 정말 중요한 것은 우리들의 에너지, 몰입, 역량, 관찰하고 판단할 수 있는 능력, 창의성이 되었고, 우리가 만드는 제품과 우리가 제공하는 서비스의 가치는 대부분 지식이라는 가치가 차지하게 되었다. 결국 일상적이고 반복적인 일처럼 보이던 것들이 사람의 사고를 필요로 하는 일들로 바뀌어지고있다.
둘째, 이러한 변화의 속도가 우리가 상상할 수 없을 정도로 빠르게 진행되고 있다는 것이다. 실제 우리는 제품의 수명주기가 제품개발의 주기보다 짧은 시대에 살고 있다.
셋째, 가치 교환이 직접적으로 일어나는 시대에 살고 있다는 것이다. 과거에는 하나의 거래를 완결짓기 위해서는 많은 중간계층이 필요했다.
넷째, 과거의 지배적 위계구조가 무너지고 있다는 것이다. 지배적 위계구조는 상대적으로 교육받지 못한 많은 사람들이 대량으로 생산하는데 적합한 것이었지만, 오늘날에 와서는 고객을 멀리하게 만들고, 조직 상하간 종속적 관계를강화시키는 결과를 가져옴으로써 부적합하게 되었다.
다섯째, 조직구성원들의 교섭력 (bargaining power) 이 커지고 있다는 것이디..
변화하는 일의 세계에서 요구되는 능력들을 충족 시켜 줄 수 있는 중요한 수단이 됨으로써 HRD 는 조직의 인적자원 관리 및 국가의 성인교육 시스템의 중요한 영역이 되었다(Valkeavaara, 1998:171-172). 그 결과, HRD 활동은 인적 자원을 관리하고, 성인학습과 개발을 책임지는 주체로서 조직의 유효성에 상당한 영향을 주게 되었다.
둘째, 자원으로서의 종업원 : 조직에서의 지위고하를 막론하고 종업원은 조직의 인간자원과 관련된 현재나 미래의 요구를 충족시키는데 필요한 능력이 있는 존재이다.
넷째, 종업원 만족 : 인간은 누구나 자신이 조직에 공헌하고 있는 방법에 대하여 만족하기를 원하며 또 그렇게 할 권리가 있다.
다섯째, 계속적인 학습욕구 : 종업원을 훈련, 교육, 개발하는 것은 일회적인 노력에 그쳐서는 안 된다. 자기에게 주어질 모든 업무에 대하여 완벽하게 그 능력을 미리 갖추고 오는 사람은 없다.
일곱째, 광범위한 HRD 관심사 : HRD의 관심은 단지 기술훈련에만 있는 것이 아니라, 인간의 행동에 대한 이해, 즉 조직 내 인간관계, 개인의 발전 뿐만 아니라 조직의 생산성 향상에 어떻게 기여하는가 등을 이해하여야 한다는 것이다.
이상을 종합한다면, HRD의 목적은 조직원, 학습의 관점과 조직, 수행의 관점을 함께 추구하는 것이 되어야 한다고 볼 수 있다. 이를 통해 개인의 성장과 조직의 성장을 함께 이룰 수 있게 되고, HRD가 있어야 하는 이유가 바로 여기에 있는 것이다.
여기에서 수행의 영역은 조직, 일의 과정(work process), 집단 및 개인의 수준으로 구분 된다고 하였다 또한, 조직개발은 수행의 향상을 목적으로 조직적 변화를 체계적으로 실행하는 과정이며, 교육훈련은 수행의 향상을 목적으로 개인의 전문지식을 체계적으로 개발하는 과정이라고 하면서 개인과 조직을 함께 고려하였다. 그리고 HRD가 적용될 수 있는 영역으로 인적 자원 관리(human resource management), 경력개발 (Career Development), 품질개선(Quality Improve- ment)으로 규정하여 HRD가 기여할 수 있는 영역을 넓혔다. 이렇게 확장된 개념 속에서 HRD 의 과정과 역할을 이해하고, 설명하며, 실행하기 위해서는 심리학적 이론, 경제적 이론, 시스템 이론을 기저에 두어야 한다고 하였다.
셋째, 개발자로서의 역할(Developmental roles) 인데, 여기에는 프로그램 기획자, HRD 자료 개발자의 역할이 포함된다.
넷째, 조정자로서의 역할(Mediatione roles)인데, 여기에는 경력개발 조언자, 경영자, HRD 관리자의 역할이 포함된다.
다섯째, 설계자로서의 역할로서, 제한된 시간 내에 경영의 현안 과제를 교육 프로그램으로 개발할 수 있는 것을 가리킨다.
것들을 종합하였다. 그 결과, 교육 훈련요구분석, 교육훈련 프로그램과 자료의 설계 및 개발, 학습이론 및 성인학습 이해, 교육훈련 장비와 자료의 활용{시청각 교재 선택 및 활용), 교육훈련 프로그램과 서비스의 제공, 교수 실행 (teaching practice), 프레젠테이션 스킬, 교육 훈련 결과 평가, 교육훈련 활동의 관리 등이 필요한 역량으로 집약되었다.
이들 연구에서 언급하고 있는 역량들을 열거하면, 사업에 관한 지식 및 감각, HR 업무에 관한 전문지식, 문화 관리, 변화관리, 개인적 신뢰성(personal credibility), 전략적 계획수립, 프로세스 및 품질 개선, 타인과의 상호작용, HRD의 기초이론(심리학적 이론, 경제적 이론, 시스템 이론) 등이다. 이 중 공통적으로 언급되고 있는 역량은 사업에 관한 지식 (business knowledge) 및 감각, HR 업무에 대한 전문지식 (human resource functional knowledge), 변화관리, 타인과의 상호작용, 개인적 신뢰성 등 총 5개로 나타났다.
첫째, HRD는 대응적(reactive) 관점에서 주도적(proactive) 관점으로 변화해야 한다. 예를 들면, 고객의 요구에 맞춘 HRD 서비스를 적극 흥보함으로써 고객들이 HRD 서비스를 충분히 활용할 수 있게 만드는 것이다.
둘째, HRD는 다른 내부 기능들과의 파트너쉽을 강조해야 한다. HRD의 목표는 전체적인 수행환경을 고려하고, 구체적인 수행요구를 달성하는 것인더】, 이를 위해서는 내부 기능들과의파트너쉽 의식이 반드시 있어야 한다(Swanson, 1997; Swanson and Holton, 1999).
셋째, HRD가 제공하는 서비스는 내부고객 만족의 원칙에 근거해서 이루어져야 한다. 내부고객의 요구를 파악하고 조직 상황 내에서 기대를 설정하게 되면, HRD는 내부고객에게 HRD 개입(intervention)의 가능한 성과에 대해서 교육하는 결과를 가져올 수 있게 된다(Mafi, 2000).
첫째, HRD는 조직의 미션, 그 내부고객의 미션, 수행요구의 수준과 HRD] 미션 사이에 존재하는 관련성을 잘 이해해야 한다.
둘째, HRD는 개인의 역량과 일에 다시 초점을 맞추어야 한다. 이것은 일의 본질이 변하고 있고, 정보지식이 중요한 자원인 시대에 중분히기능하고, 그에 필요한 기술을 활용하기 위해 필요한 것이다.
셋째, HRD는 사람들의 실행(people practices) 을 다시 설계해야 한다. 즉, HRD 실행들이 일속에서 현재 나타나고 있는 실제와 일치되도록 해야 한다는 것이다.
넷째, HRD는 새로운 역할을 수행할 수 있는 사람들을 준비시켜야 한다. 새로운 일의 세계는 지배성(domination), 의존성에서 자기 관리, 파트너쉽으로 관계 패러다임이 바뀌고 있다.
여섯째, HRD는 문화변화의 모든 측면을 지원하고 촉진해야 한다. 근본적인 변화는 새로운 규칙과 연계된 생산적인 미래를 초래할 변화를 말하는데, 대부분의 리더들은 현재의 이슈에 빠져서 대규모의 변화를 조정할 수가 없다.
일곱째, 학계와 산업계간의 협력을 활성화해야 한다. 즉, 학계는 학회, 세미나, 각종 회의 등을 개최하여 이론과 실제를 연계하는 연구를 통해 단지 이론이나 연구 결과물이 아닌 현장에서 유용하게 활용할 수 있는 도구(tool)를 만들고, 산업계에서는 새로운 지식이나 영역을 찾기 위해 학교에 가서 원칙(rule)인 프로세스(방법론)를 배우고, 새롭게 연구, 개발된 도구(tool) 를 현장에서 즉시 적용하고 그 결과를 피드백해야 하는 것이다(McLean, 2000:227).
첫째, 1980년대 초부터 빠른 속도로 지식에기반올 둔 경제(knowledgeb&sed economy)로 진입하면서 일에 대한 본질이 변화하고 있다는 것이다. 따라서 우리들에게 정말 중요한 것은 우리들의 에너지, 몰입, 역량, 관찰하고 판단할 수 있는 능력, 창의성이 되었고, 우리가 만드는 제품과 우리가 제공하는 서비스의 가치는 대부분 지식이라는 가치가 차지하게 되었다.
셋째, 좋은 작업환경 : 모든 조직에서 작업환경에 대하여 관심을 갖는 것은 정당하고 가치 있는 것으로, 누구나 안전하고 쾌적한 환경에서 일하기를 원한다.
후속연구
첫째, 일의 본질의 변화가 사람들과 조직에 구체적으로 어떤 결과를 가져오는지에 대한 연구가 체계적이고 지속적으로 이루어질 필요가 있다. 이와 같은 연구결과가 뒷받침되어야만, 일의 본질의 변화가 HRD에 미치는 영향을 검토해 볼 수 있고, 나아가 HRD의 방향과 전략을 올바로 수립할 수 있게 된다.
있지 않다(Mafi, 2000:82). 따라서 향후에는 HRD의 고객과 HRD의 기능간의 관계를 규명하는 연구가 수행될 필요가 있다. 이러한 연구 결과는 내부의 사업기능으로서의 HRD 가 조직 내에서 가치를 인정받게 하는데 중요한 역할을 할 것이다.
다섯째, HRD는 보다 폭넓은 대상에게 유용한 연구를 제공해야 한다. 모든 사람들이 '셀프 매니저, 코치, 디자이너로서 HRD의 일을 공유하기 때문에, 모든 사람들이 HRD 연구의 결과물을 사용할 수 있는 가능성이 있다.
셋째, 끊임없이 제기되고 있는 HRD의 다양한 이슈에 대해서 학계와 산업계가 공동으로 협력하는 노력이 절실히 필요하다. 이를 위해서는 서로 간에 합의된 역할을 명확히 규정하고 공유해야 한다.
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