본 사례는 한국 암웨이의 CRM 구축 사례 분석을 통해 가치와 철학을 공유하는 고객관계관리가 어떻게 기업과 고객을 연결시키며 성과를 제고시켰는지를 보여줌으로써 마케팅 관리상의 여러 시사점을 제공해 주고 있다. 이 사례는 특히 기존 국내 기업들에게 많은 시사점을 제공해 주고 있다. 많은 기업들이 CRM을 시스템 내지 고객관계 관리 프로그램으로 도입하고 있으나 CRM이 전사적 차원에서 통합적으로 추진되어 실행되지 못하고 관련부서를 중심으로 단순하고 획일적으로 운영되는 경우가 많았다. 그 결과 운영성과가 낮게 나타나고, CRM 자체에 대한 회의를 가진 경우가 빈번했다. 그러나 CRM은 단순한 시스템이 아니라 기업 전략의 문제이며, 전략이 성공적으로 실행되기 위해서는 기업 전체의 가치와 철학이 내부적으로 공유되고 더 나아가 고객과 공유하는 것이 중요하다는 것을 이 사례는 시사해 주고 있다. 또한 이 사례에서는 CRM이 어떤 완성된 제품이나 시스템이 아님을 보여주고 있다. 보다 더 고객 중심적으로 나아가기 위한 목표의 변화와 현재까지 진행된 CRM에 대한 철저한 반성을 통해서 끊임없이 진화해 나가는 현재진행형 과제가 되어야 함을 또한 시사해 주고 있다.
본 사례는 한국 암웨이의 CRM 구축 사례 분석을 통해 가치와 철학을 공유하는 고객관계관리가 어떻게 기업과 고객을 연결시키며 성과를 제고시켰는지를 보여줌으로써 마케팅 관리상의 여러 시사점을 제공해 주고 있다. 이 사례는 특히 기존 국내 기업들에게 많은 시사점을 제공해 주고 있다. 많은 기업들이 CRM을 시스템 내지 고객관계 관리 프로그램으로 도입하고 있으나 CRM이 전사적 차원에서 통합적으로 추진되어 실행되지 못하고 관련부서를 중심으로 단순하고 획일적으로 운영되는 경우가 많았다. 그 결과 운영성과가 낮게 나타나고, CRM 자체에 대한 회의를 가진 경우가 빈번했다. 그러나 CRM은 단순한 시스템이 아니라 기업 전략의 문제이며, 전략이 성공적으로 실행되기 위해서는 기업 전체의 가치와 철학이 내부적으로 공유되고 더 나아가 고객과 공유하는 것이 중요하다는 것을 이 사례는 시사해 주고 있다. 또한 이 사례에서는 CRM이 어떤 완성된 제품이나 시스템이 아님을 보여주고 있다. 보다 더 고객 중심적으로 나아가기 위한 목표의 변화와 현재까지 진행된 CRM에 대한 철저한 반성을 통해서 끊임없이 진화해 나가는 현재진행형 과제가 되어야 함을 또한 시사해 주고 있다.
This study presents how the sharing of values and philosophies in Customer Relationship Management (CRM) links the customer with the enterprise, thereby enhancing its performance. Using channel integration, customer experience management, and partner relationship management, this i-focus case sugges...
This study presents how the sharing of values and philosophies in Customer Relationship Management (CRM) links the customer with the enterprise, thereby enhancing its performance. Using channel integration, customer experience management, and partner relationship management, this i-focus case suggests a number of improvements for local corporations that have adopted CRM, but have not succeeded in enterprise-wide integration. Successful execution of CRM strategy is found to require the sharing of values and philosophies not only within the organization, but also with its customers. Furthermore, the study concludes that CRM is an ongoing process which requires continuous evolution through reflection of past activities and dynamic adjustment of objectives in order to reach customer cenricity.
This study presents how the sharing of values and philosophies in Customer Relationship Management (CRM) links the customer with the enterprise, thereby enhancing its performance. Using channel integration, customer experience management, and partner relationship management, this i-focus case suggests a number of improvements for local corporations that have adopted CRM, but have not succeeded in enterprise-wide integration. Successful execution of CRM strategy is found to require the sharing of values and philosophies not only within the organization, but also with its customers. Furthermore, the study concludes that CRM is an ongoing process which requires continuous evolution through reflection of past activities and dynamic adjustment of objectives in order to reach customer cenricity.
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문제 정의
CRM 비전을 달성하기 위한 목표로서 고객계층구조의 각 단계에 고객들을 다음 단계의 고객계층구조로 이동시키는 것을 핵심목표로 설정하였다. 비호의적인 일반소비자의 경우에는 호의적인 일반소비자로, 호의적인 일반소비자는 가망소비자로 이동시킴으로써 고객의 후원 및 소매활동을 적극적으로 지원하기로 하였다.
CRM 프로젝트를 도입한 결과를 언급하기에 앞서 결과를 측정하는 방법을 알아보도록 하자. 먼저 단기적인 성과의 측정방법으로써 측정해야 할 것은 프로젝트가 시작된 이후 매출이 얼마나 늘어났는가 하는 것인데, 이를 알아보기 위해 비슷한 성격을 가지는 고객들을 테스트 그룹과 컨트롤 그룹으로 나누어 테스트 그룹에만 프로그램을 적용하였다.
이는 주로 상위 고객들을 대상으로 한 프로그램으로서 상위 레벨의 고객이 하위 레벨의 고객들을 보다 편리하게 관리할 수 있도록 하는 프로그램으로 구축하도록 하였다. 마지막으로 이를 통하여 프리미엄 서비스를 구축하고자 하였다. 또한, 이러한 각 프로그램들이 효과적으로 수행되었는지에 대한 성과 측정 지표 또한 동시에 개발하였다.
‘라이프사이클 매니지먼트(life-cycle management)’는 고객 DB를 바탕으로 고객의 생애주기 및 관계기간을 고려하여 생애단계를 올바로 규명하고 각 단계에 위치한 고객들의 필요와 행동패턴을 찾아내어 시스템으로 관리하는 것이다. 목적은 초기 고객들을 암웨이의 장기적인 고객으로 유도하도록 하는 것이며, 이러한 목적으로 설계된 이 프로그램은 가입 초기 90일 동안 교차판매(cross selling) 프로그램, 비즈니스 가치 유지(business value retention)프로그램, 제품관리 지원 프로그램(정수기, 공기청정기 등의 사후서비스 지원), 브랜드 로열티 지원 프로그램, 비즈니스 지원 프로그램 및 기타 이메일을 통한 다양한 지원 프로그램 등이 통합적으로 실시될 수 있도록 관리하였다.
또한 보다 정확한 몸 상태를 체크하기 위해서 체지방 측정 및 기초 체력 테스트를 통하여 현재 몸에 대한 정확한 진단을 한다. 이러한 진단과 검토를 통하여 바쁜 일상 생활로 인하여 간과하기 쉬운 식생활 습관 및 운동량에 대해 정확한 평가를 하도록 하며, 건강 및 식생활에 대해 깊은 관심을 갖도록 하고, 이를 통하여 자신에게 부족한 영양소가 무엇인지 알도록 한다. 이후 체험 참가자들에게는 사전에 수집된 이메일을 통하여 이전에 분석된 개인 자료를 발송하고 추가로 본인에게 필요한 건강요소를 알린다.
이러한 고객의 행동 예측을 바탕으로 고객이 각 단계별로 만나게 되는 문제점과 고객의 욕구들을 미리 예측하여 고객에게 완벽한 경험을 제공하는 프로그램을 개발하여 실행하려 계획하고 있다. 이러한 프로그램으로 신규 IBO 지원(New IBO Care Experience), 생애가치 지원 (Lifetime Value Care Experience), 비즈니스 지원 관리, 브랜드 경험 관리, e-Branding 등 고객의 총체적인 한국 암웨이에서의 경험을 관리하고자 한다. 그러나, 고객 관계 관리를 고객의 삶 전체로 확장한다는 것은 매우 큰 도전일 수밖에 없다.
실제로 한국 암웨이 A그룹의 경우, 타 그룹대비 건강 보조 식품군에 상대적인 약점이 발견되었다. 이를 해결하기 위해서 해당 그룹 회원들에게 건강보조 식품군에 대한 인지도와 관심을 단계적으로 높이기 위한 프로그램을 실시하였다. 우선 1단계로 해당 그룹에 속해있는 회원들의 관심을 높이기 위하여 해당그룹 회원들에게 해당 그룹 탑 리더의 목소리를 통하여 제작된 DM과 이메일을 발송하였다<그림 3>.
또한 한국 암웨이는 세분시장을 가망 고객과 기존 고객(IBO)으로 나누어 구체적인 CRM의 목표를 다음과 같이 수립하였다. 첫째, 가망소비자 세분시장의 경우에는 기존 고객 데이터베이스에 대한 면밀한 분석을 통하여 유사한 소비자 특성을 발견하여 가망 소비자를 올바로 규명하고, 이를 기존 고객에 대한 교육을 통하여 전달함으로써 고객의 성공적인 후원 및 소매활동을 수행할 수 있도록 지원하는 것을 구체적인 목표로 설정하였다. 둘째 기존고객 세분시장의 경우 고객을 대상으로 다양한 채널을 통한 효과적인 커뮤니케이션 및 효율적인 구매지원활동을 통하여 핵심고객으로 이동시키는 것을 목표로 설정하게 되었다.
한국 암웨이 사례 분석을 통해 가치와 철학을 공유하는 고객관계관리가 어떻게 기업과 고객을 연결시키며 성과를 제고시켰는지를 보여줌으로써 마케팅 관리상의 여러 시사점을 제공해 주려 한다. 또한 이 사례는 기존 국내 기업들에게 많은 시사점을 제공해주고 있다.
둘째, 파트너관계관리(PRM) 시스템의 확장이다. 한국 암웨이가 IBO 리더들과 공동으로 다운라인 회원들의 성공을 지원하기 위한 개인별 밀착 맞춤형 PRM 프로그램을 개발하고 실시하고자 한다. 이는 현재의 PRM에 비하여 발전된 형태로 PRM 시스템에서는 상위 레벨 고객의 특성까지 고려한 개인화된 우편 (DM) 서비스, 개인화된 온라인 마케팅 서비스, 비즈니스 컨설팅 서비스 등을 포함한 개념이라고 볼 수 있다.
가설 설정
둘째, 파트너관계관리(PRM) 시스템의 확장이다. 한국 암웨이가 IBO 리더들과 공동으로 다운라인 회원들의 성공을 지원하기 위한 개인별 밀착 맞춤형 PRM 프로그램을 개발하고 실시하고자 한다.
첫째, 후원(recruiting: R)은 신규 IBO 수를 늘리는 것이다. IBO의 수를 증가시키는 것은 지금까지의 한국 암웨이 성공의 원동력이었다고 할 수 있으며, 이는 여전히 주요한 CRM 목표라고 할 수 있다.
제안 방법
CRM 시스템의 평가를 위하여 후원(Recruiting), 활동성(Activation), 생산성(Productivity), 유지(Retention)의 4가지의 핵심 평가 항목을 도출해내었다. 이를 내부적으로 RAPR로 명명하였는데 이의 구체적 내용은 다음과 같다.
Phase II에서는 구축된 시스템을 통한 새로운 CRM 프로그램을 효과적으로 실시하기 위해서 CRM 주관 부서는 CRM 전략의 전사적 공유 및 구체적인 활동들의 효율적이며 통합적 실행을 위하여 다양한 방법을 통하여 내부적 커뮤니케이션을 수행하였다. 다양한 부서와의 지속적인 커뮤니케이션, 실행종업원에 대한 교육 및 평가를 통한 실천학습과 함께 내부직원들 간의 지식공유세션(knowledgesharing session) 실시하였다.
구체적인 활동을 소개하면 다음과 같다. ① 컨택센터 서비스: 고객당 통화 대기시간을 단축시키기 위한 SLA(Service Level Agreement)를 적용하였고, 우선 응대 (priority routing) 서비스를 통하여 고객 타입에 따라 차별화된 응대를 하도록 하였다. ② ABN 사이트 서비스: 상품주문과 정보품질을 개선하였으며 IBO 사업지원을 위한 컨텐츠를 개발하였다 ③ IBO Plaza 서비스: IBO Plaza를 단순히 상품을 주문하고 수령하는 장소에서 탈피하여 IBO 사업지원을 위한 지원센터로 발전시켰다.
Phase II에서는 구축된 시스템을 통한 새로운 CRM 프로그램을 효과적으로 실시하기 위해서 CRM 주관 부서는 CRM 전략의 전사적 공유 및 구체적인 활동들의 효율적이며 통합적 실행을 위하여 다양한 방법을 통하여 내부적 커뮤니케이션을 수행하였다. 다양한 부서와의 지속적인 커뮤니케이션, 실행종업원에 대한 교육 및 평가를 통한 실천학습과 함께 내부직원들 간의 지식공유세션(knowledgesharing session) 실시하였다. 조직내 의사소통을 위하여 사내보 (newsletter)와 회의에서의 업데이트, 포스터 등을 이용하였다.
또한 CRM 주관 부서는 Phase I에서 개발된 구체적인 CRM 활동에 대한 성과평가를 통하여 채널 (channels) 과 프로모션 제공 (offers), 크리에이티브 (creative) 의 관점에서 개발된 세부적인 전략들을 평가하었다. 이러한 평가를 통하여 발견된 사항들이 Phase III의 CRM으로 진화하는데 많은 도움을 주게 되었다.
또한 라이프 사이클 매니지먼트에 대한 개선도 이루어 졌는데, 과거 신규회원만 관리하던 신규 회원 프로그램을 신규회원과 신규 회원의 바로위 업라인까지 함께 관리할 수 있도록 개선되었다. 또한 RFM모델의 경우도 실제 마케팅 활동을 할 때에는 암웨이의 다양한 제품들의 구매주기와 사용주기가 매우 다양한 점을 고려하여 제품군별, 브랜드 별로 모두 RFM을 각각 다르게 사용하였다. 이로써 각 브랜드 별로 조금씩 다른 RFM을 사용하여 각각에 맞는 브랜드 활동을 벌이고, 로열티를 높이는 프로그램을 진행하게 되었다.
예를 들면 PRM 프로그램을 통하여 제품 구매 가능성이 높은 다운 라인 고객을 상위 라인이 알 수 있도록 도와 주었으며, 개별화된 맞춤 E-mail을 상위 레벨의 고객이 쉽게 다운라인의 고객에게 보내어 제품 판매를 활성화 할 수 있도록 지원하였다. 또한 맞춤화된 컨설팅 서비스를 시도하여 비즈니스형 고객들의 보다 성공적인 사업 전개를 도울 수 있도록 하였다. 이러한 PRM의 도입에 대한 고객들의 반응은 매우 폭발적이었다.
또한 한국 암웨이는 세분시장을 가망 고객과 기존 고객(IBO)으로 나누어 구체적인 CRM의 목표를 다음과 같이 수립하였다. 첫째, 가망소비자 세분시장의 경우에는 기존 고객 데이터베이스에 대한 면밀한 분석을 통하여 유사한 소비자 특성을 발견하여 가망 소비자를 올바로 규명하고, 이를 기존 고객에 대한 교육을 통하여 전달함으로써 고객의 성공적인 후원 및 소매활동을 수행할 수 있도록 지원하는 것을 구체적인 목표로 설정하였다.
또한 효과적인 CRM 활동을 위해서 조직을 고객 중심적으로 변화시켰다. CRM 부서는 영업/마케팅 총괄 본부장 직할 부서로 배치되었으며, 기존에는 여러 곳에 흩어져 있던 CRM 관련 다른 부서들이 CRM부서를 중심으로 통합되었다.
마지막으로 이를 통하여 프리미엄 서비스를 구축하고자 하였다. 또한, 이러한 각 프로그램들이 효과적으로 수행되었는지에 대한 성과 측정 지표 또한 동시에 개발하였다. 측정 지표 개발을 통하여 각 프로그램들을 실행하게 될 시스템들이 보다 효율적으로 설계될 수 있도록 하였으며, 향후 실행될 CRM에 대해서 보다 빠른 평가 및 보완이 이루어 질 수 있도록 준비하였다.
CRM 프로젝트를 도입한 결과를 언급하기에 앞서 결과를 측정하는 방법을 알아보도록 하자. 먼저 단기적인 성과의 측정방법으로써 측정해야 할 것은 프로젝트가 시작된 이후 매출이 얼마나 늘어났는가 하는 것인데, 이를 알아보기 위해 비슷한 성격을 가지는 고객들을 테스트 그룹과 컨트롤 그룹으로 나누어 테스트 그룹에만 프로그램을 적용하였다. 이후 각 그룹의 매출을 비교하면 프로그램의 성과를 측정할 수 있다.
이러한 노력의 결과로 Phase I이 진행되는 기간 동안 한국 암웨이만의 독특한 CRM 전략 비전인 i-focus가 수립되었으며, 라이프사이클 관리 프로그램과 파트너쉽 프로그램이 개발되었다. 성과 측정 지표로서 APRR을 정의하였으며 Key Performance Index 모니터링 시스템을 개발하였다. 한국 암웨이는 2003년 말 이러한 창의적인 시스템 구축 노력에 대한 결과로 세계적인 CRM 컨설팅회사인 Peppers and Rogers로부터 “One to One Innovator Award”를 수상하기도 하였다.
이후 체험 참가자들에게는 사전에 수집된 이메일을 통하여 이전에 분석된 개인 자료를 발송하고 추가로 본인에게 필요한 건강요소를 알린다. 아울러 손쉽게 부족한 영양소를 보충하도록 하는 방법을 제공한다.
이를 해결하기 위해서 해당 그룹 회원들에게 건강보조 식품군에 대한 인지도와 관심을 단계적으로 높이기 위한 프로그램을 실시하였다. 우선 1단계로 해당 그룹에 속해있는 회원들의 관심을 높이기 위하여 해당그룹 회원들에게 해당 그룹 탑 리더의 목소리를 통하여 제작된 DM과 이메일을 발송하였다<;그림 3>. 이로 인하여 관련 제품에 대한 관심이 증가한 것을 확인하게 되었다.
이러한 과정을 통하여 구매를 통한 좋은 제품의 경험이 가능하게끔 한 개별화된 파트너 서비스이다. 이 프로그램은 다른 프로그램과 달리 업라인이 손쉽게 다운라인을 관리할 수 있도록 웹사이트에서 개인화된 메시지를 작성할 수 있도록 하였으며, 한국암웨이는 이러한 메시지를 DM으로 제작하여 각 대상 회원에게 발송하였다. 사후 조사를 통하여 이러한 DM에 대해서 DM을 수신한 대상 고객들 중 87%의 고객들이 한국 암웨이와 업라인이 회원 개개인에게 관심과 노력을 기울이는데 대해 많은 감동을 받았다고 응답한 것을 확인할 수 있었다.
2002년 6월부터 2003년 12월까지 진행된 Phase I에서 한국 암웨이는 구체적으로 개인화(Individual), 상호관계(Interaction), 통합(Integration) 및 이미지(Image) 등 4가지 부분을 중점적으로 개선하는 것을 목표로 CRM 시스템을 구축하기 시작하였다. 이러한 4가지 부분의 중점 개선 전략을 i-focus로 명명하였으며 이 개선 전략의 근본적인 정신을 지속적으로 CRM 시스템 개발에 적용하게 되었다. 여기서 ‘개인화’는 개별 고객의 개인적인 필요와 욕구에 한국 암웨이 조직 모두가 함께 응답할 수 있음을 의미하며, ‘상호관계’는 고객들과의 쌍방향 커뮤니케이션에 근거하여 의미있고 효율적인 상호관계를 늘리는 것을 의미한다.
‘통합’은 고객들을 위한 접점 채널(contact channel)로서 고객접점에 있는 종업원과 CRM 프로그램을 효과적으로 조정하기 위한 것이며, ‘이미지’는 개별 고객의 필요와 욕구가 충족되어 호의적인 경험을 통한 고객만족을 극대화시키기 위한 노력을 의미한다. 이러한 관점을 중심으로 CRM 시스템인 Onyx를 설계하고 도입하게 되었다.
또한 RFM모델의 경우도 실제 마케팅 활동을 할 때에는 암웨이의 다양한 제품들의 구매주기와 사용주기가 매우 다양한 점을 고려하여 제품군별, 브랜드 별로 모두 RFM을 각각 다르게 사용하였다. 이로써 각 브랜드 별로 조금씩 다른 RFM을 사용하여 각각에 맞는 브랜드 활동을 벌이고, 로열티를 높이는 프로그램을 진행하게 되었다. 고객 세분화 모델도 구매 최근성을 강화하고 구매 금액 기준을 변경하는 등의 개선을 시행하게 되었다.
이런 논의에 따라 i-focus 비전을 과거의 ‘다양한 유형의 고객들을 대상으로 지속적(lasting)이고 수익성이 높은(profitable) 관계로의 발전을 위해 전사적인 차원(enterprise-wide)에서 다양한 유형의 채널(multi-channel)을 통하여 관계유지능력(relationship management capability)을 형성하는 것’에서 ‘고객 성공’으로 전환하였다. 이를 기반으로 일반 소비자형 고객을 위한 CRM 프로그램이었던 라이프사이클 매니지먼트를 CEM(Customer Experience Management;고객 경험 관리)로 전환하였으며, 파트너쉽 마케팅을 PRM(Partner Relationship Management;파트너 관계 관리)으로 전환하여 재설계 하였다.
대부분의 회사들이 회사의 매출 및 이익 증대를 CRM의 최우선 과제로 삼은 것에 반하여, 한국 암웨이는 고객들의 성공을 최우선 과제로 삼았다. 이를 위하여 소비를 중심으로 하는 고객과 사업을 중심으로 하는 고객별로 성공을 정의하고 고객들이 성공을 달성하기 위해서 어떤 지원을 해주어야 할지를 모색하였으며, 이를 CEM과 PRM으로 대표되는 한국 암웨이의 CRM 시스템으로 지원하도록 하였다. 고객들이 성공해야 한국 암웨이가 성공할 수 있다는 철학에 바탕을 둔 이 고객 성공의 비전은 한국 암웨이 CRM 성공의 튼튼한 초석이 될 수 있었다.
그러나 이러한 모든 성과는 구체적인 수치로 검증되었을 때 실질적인 성과라고 표현할 수 있을 것이다. 이를 위하여 한국 암웨이는 CRM도입 결과에 대한 보다 과학적이고 구체적인 평가 방법을 도입하였다.
두 번째로는 CRM을 CRM 부서만이 실행해야 하는 일이 아닌 전사적인 과제로 보고 전사적 관점에서 CRM을 구축하고 실행한 것을 성공 요인으로 들 수 있다. 이를 위하여 한국 암웨이는 CRM을 효과적으로 실행하기 위하여 조직 체계를 CRM중심적으로 개편하였으며, 끊임없는 교육과 협의를 통하여 CRM을 중심으로 모든 부서들이 활동할 수 있는 환경을 조성하였다. 이를 통하여 고객들은 한국 암웨이로의 모든 접점으로부터 하나의 목소리만을 들을 수 있게 되었다.
한국 암웨이는 고객 성공이라는 전략적 목표 하에 이를 달성하기 위한 전략적 수단으로 CRM 프로그램을 설계하여 실행하였다. 이를 위해 채널의 통합, 고객경험관리, 파트너관계관리를 주요한 실행 플랫폼으로 선정하여 진행함으로써 사업성과를 개선하였다.
다양한 부서와의 지속적인 커뮤니케이션, 실행종업원에 대한 교육 및 평가를 통한 실천학습과 함께 내부직원들 간의 지식공유세션(knowledgesharing session) 실시하였다. 조직내 의사소통을 위하여 사내보 (newsletter)와 회의에서의 업데이트, 포스터 등을 이용하였다. CRM에 의해 보다 많은 영향을 받게 되는 그룹에게는 더욱 개별화된 교육내용을 제공하고, 관련 부서간의 CRM관련 회의를 주최하기도 하였다.
예를 들어, 시행 초기에는 CRM 관련 정보 및 상황보고 등의 내용을 담은 이메일이 콜센터의 에이전트들에게 보내지기도 하였으며, 핵심이 되는 전략을 내부사원들에게 전파하기 위하여 지식공유세션(knowledge-sharing sessions)을 갖기도 하였다. 주로 이 세션은 현재의 비즈니스를 리뷰하는 것으로 시작되어, 거시적인 비즈니스 성향을 분석하고, 재무적인 성과를 평가하였다. 이러한 지식 공유 세션을 통하여 고객들의 라이프사이클 매니지먼트에 관한 CRM의 주요한 이슈들이 포착되기도 하였다.
한국 암웨이는 고객 성공이라는 전략적 목표 하에 이를 달성하기 위한 전략적 수단으로 CRM 프로그램을 설계하여 실행하였다. 이를 위해 채널의 통합, 고객경험관리, 파트너관계관리를 주요한 실행 플랫폼으로 선정하여 진행함으로써 사업성과를 개선하였다.
이론/모형
이러한 평가를 통하여 발견된 사항들이 Phase III의 CRM으로 진화하는데 많은 도움을 주게 되었다. 이렇게 설계된 CRM의 실행과 개선의 순환과정은 한국 암웨이 내부적으로 “관계관리 순환접근법 (RM Loop Approach)”이라고 명명하였다. 이러한 구체적인 활동을 이러한 성과평가시스템을 통하여 평가함으로써 마케팅, 영업 및 채널 담당자들은 점차로 구체적인 CRM 목표를 바탕으로 마케팅을 기획, 실행, 평가하는 경향을 나타내게 되었다.
성능/효과
CEM 프로그램의 일환인 암웨이 브랜드 센터 체험 프로그램의 경우도 해당 고객의 구매가 CEM 프로그램 활용 이전에 비하여 11.8% 증가한 것을 확인할 수 있었다. 또한 IBO 그룹 지원 프로그램 또한 8.
1%나 향상되었다. PRM 시스템을 통하여 그룹의 특성에 맞는 지원 프로그램을 진행함으로써 그룹과 암웨이 간의 단단한 신뢰 구축 및 관계 증진에 많은 효과가 있었으며 그 결과는 매출 향상으로 나타나게 되었다.
이러한 PRM의 도입에 대한 고객들의 반응은 매우 폭발적이었다. 고객 조사 결과 50%의 고객이 매우 만족함을 표시하였으며, 46%의 고객이 만족스러움을 표시하여 전체의 96%의 고객들이 만족을 나타냈었다. 구체적인 성과를 살펴보면 신규 고객 탈퇴율이 23% 감소하였으며, 비즈니스형 고객들의 후원이 증가하고 소비자형 고객들의 구매가 증가하였으면 소비자형 고객들의 탈퇴율이 전반적으로 15% 감소하는 성과를 낼 수 있었다.
이를 위하여 소비를 중심으로 하는 고객과 사업을 중심으로 하는 고객별로 성공을 정의하고 고객들이 성공을 달성하기 위해서 어떤 지원을 해주어야 할지를 모색하였으며, 이를 CEM과 PRM으로 대표되는 한국 암웨이의 CRM 시스템으로 지원하도록 하였다. 고객들이 성공해야 한국 암웨이가 성공할 수 있다는 철학에 바탕을 둔 이 고객 성공의 비전은 한국 암웨이 CRM 성공의 튼튼한 초석이 될 수 있었다. 고객 성공의 비전을 담은 CRM은 회사와 고객 모두에게 환영 받을 수 있었으며, 성공적으로 자리를 잡을 수 있게 되었다.
한국 암웨이의 성공과 실패는 바로 고객에게 달려있다. 고객이 성공하면 한국 암웨이는 성공할 수 있으며, 고객이 실패하면 한국 암웨이는 실패할 수밖에 없다는 것을 명확히 하였다. 이런 논의에 따라 i-focus 비전을 과거의 ‘다양한 유형의 고객들을 대상으로 지속적(lasting)이고 수익성이 높은(profitable) 관계로의 발전을 위해 전사적인 차원(enterprise-wide)에서 다양한 유형의 채널(multi-channel)을 통하여 관계유지능력(relationship management capability)을 형성하는 것’에서 ‘고객 성공’으로 전환하였다.
고객 조사 결과 50%의 고객이 매우 만족함을 표시하였으며, 46%의 고객이 만족스러움을 표시하여 전체의 96%의 고객들이 만족을 나타냈었다. 구체적인 성과를 살펴보면 신규 고객 탈퇴율이 23% 감소하였으며, 비즈니스형 고객들의 후원이 증가하고 소비자형 고객들의 구매가 증가하였으면 소비자형 고객들의 탈퇴율이 전반적으로 15% 감소하는 성과를 낼 수 있었다.
기존의 노하우를 기반으로 한국 암웨이는 효과적인 CRM의 구축을 위해서는 기존 고객들의 만족도를 극대화 해야 하며, 그와 동시에 비용의 효율성을 이루어야 한다는 것을 명확히 알고 있었다. 마침 미국에 자리잡고 있는 암웨이 본사로부터 한국 암웨이는 CRM 시범지사로서 선정되었다.
또한 고객들은 해결하고자 하는 일들을 한번에 처리할 수 있었다. 넷째, 모든 고객 접점들은 똑같이 취급되었다. 즉, 예를 들어, 이메일과 전화통화는 차별없이 취급되었다는 것이다.
넷째, 유지(Retention: R)는 기존 IBO를 유지함으로써 평생관계 지속을 통해 매출을 증대시키는 것이다. 매년 한국 암웨이 IBO로서 지위를 유지하기 위해서는 매년 재계약 갱신을 하여야 한다.
따라서, 고객들은 자신들이 원하는 채널을 통해 서비스 받을 수 있었다. 다섯째, 자동화와 비용 효율성을 누릴 수 있는 전사적 캠페인 매니지먼트가 가능하게 되었다.
이로 인하여 관련 제품에 대한 관심이 증가한 것을 확인하게 되었다. 두번째 단계로 일정 조건에 해당되는 회원을 초청하여 관련 세미나를 지속적으로 개최한 결과 그들의 해당 제품군의 매출이 지속적으로 증가하였다. 이 그룹의 경우 PRM 프로그램을 시행한 이후 해당 제품군의 구매율이 시행이전 대비 8.
따라서, 고객 분석 등이 보다 편리하게 이루어 질 수 있으며 보다 적절한 전략을 적절한 시기에 세울 수 있게 되었다. 둘째 고객들과의 모든 접점으로부터 고객의 히스토리 데이터가 하나의 시스템에 모여져 이후 고객들과의 컨택이 자동적으로 준비될 수 있게 되었다. 이것을 통해 서비스가 개별화될 수 있었다.
8% 증가한 것을 확인할 수 있었다. 또한 IBO 그룹 지원 프로그램 또한 8.1%의 매출 증가를 가져온 것으로 평가되었다. 이러한 분석 결과를 토대로 분석한 결과 한국 암웨이의 CRM에 투입된 비용은 단지 1.
2차 캠페인 매니지먼트 개선은 2005년 7월부터 7개월 간에 걸쳐 이루어졌는데, 이 2차 개선을 통하여 OLAP 등의 분석툴이 캠페인 매니지먼트와 연동되었다. 또한 라이프 사이클 매니지먼트에 대한 개선도 이루어 졌는데, 과거 신규회원만 관리하던 신규 회원 프로그램을 신규회원과 신규 회원의 바로위 업라인까지 함께 관리할 수 있도록 개선되었다. 또한 RFM모델의 경우도 실제 마케팅 활동을 할 때에는 암웨이의 다양한 제품들의 구매주기와 사용주기가 매우 다양한 점을 고려하여 제품군별, 브랜드 별로 모두 RFM을 각각 다르게 사용하였다.
마지막으로 ‘프리미엄 서비스(premium service)’는 고객들의 욕구와 관심사항에 대하여 다채널(multi-channel)을 통한 응답하는 서비스를 의미하는데 대표적인 채널로는 크게 전화 문의를 주로 담당하는 컨택 센터, 고객들이 활용하는 인터넷 사이트인 ‘ABN 사이트’, 각 지역별 오프라인 거점인 ‘IBO Plaza’에서의 서비스를 보다 효율적으로 관리하는 프로그램이었다. 구체적인 활동을 소개하면 다음과 같다.
이 프로그램은 다른 프로그램과 달리 업라인이 손쉽게 다운라인을 관리할 수 있도록 웹사이트에서 개인화된 메시지를 작성할 수 있도록 하였으며, 한국암웨이는 이러한 메시지를 DM으로 제작하여 각 대상 회원에게 발송하였다. 사후 조사를 통하여 이러한 DM에 대해서 DM을 수신한 대상 고객들 중 87%의 고객들이 한국 암웨이와 업라인이 회원 개개인에게 관심과 노력을 기울이는데 대해 많은 감동을 받았다고 응답한 것을 확인할 수 있었다.
전통적인 브랜드 개념을 확장하여 ‘온라인을 통한 한국 암웨이 상품 및 서비스에 대한 고객경험(customer experience)의 총합’으로 정의하고 이에 대한 지속적 개선을 추진하게 되었다. 세 번째인 e-CRM 전략은 다양한 유형의 온라인 마케팅 활동들을 기획하고 실행하는데 있어서 후원(Recruiting), 활동성(Activation), 생산성(Productivity), 유지(Retention)로 대변되는 한국 암웨이의 CRM 목표를 적극적으로 고려하는 것을 나타낸다. 세 가지 실천 전략은 개념적으로는 서로 분리되어 있으나 표적 고객에 대한 CRM 목표달성 관점에서 상호 밀접하게 관련되어 있다고 할 수 있다.
이것을 통해 서비스가 개별화될 수 있었다. 셋째, 고객들의 요구사항이 고객의 가치에 따라 관리되고 진행될 수 있게 되었다. 또한 고객들은 해결하고자 하는 일들을 한번에 처리할 수 있었다.
셋째, 생산성(productivity: P)은 개별 IBO와의 관계를 수익성 있는 관계로 발전시키는 것이다. 구체적으로는 IBO당 매출액 또는 수익성으로 이야기할 수 있다.
라이프사이클 매니지먼트를 통하여 신규 회원들의 성과를 살펴보면 <표 4>와 같다. 신규 고객의 구매 비율, 1년간 구매 총금액, 구매 빈도, 구매 카테고리의 종류, 재가입율 모두 증가하고 있음을 살펴볼 수 있다.
이것은 현 기능의 자동화와 측정단위의 표준화를 통한 비용절감을 수반하는 문제였다. 이 목표를 달성하기 위해 필수적인 것은 효율적인 캠페인 매니지먼트 도구와 고객 데이터 웨어하우스의 확장을 통하여 실질적인 고객 지원 및 관리운영에서의 내실화를 이룩해내는 것이라고 결론짓게 되었다.
이러한 노력의 결과로 Phase I이 진행되는 기간 동안 한국 암웨이만의 독특한 CRM 전략 비전인 i-focus가 수립되었으며, 라이프사이클 관리 프로그램과 파트너쉽 프로그램이 개발되었다. 성과 측정 지표로서 APRR을 정의하였으며 Key Performance Index 모니터링 시스템을 개발하였다.
1%의 매출 증가를 가져온 것으로 평가되었다. 이러한 분석 결과를 토대로 분석한 결과 한국 암웨이의 CRM에 투입된 비용은 단지 1.9년 만에 모두 회수된 것으로 분석되기도 하였다.
또한 집으로 전달된 엽서나 이메일을 통해서도 동일한 메시지를 받을 수 있다. 이러한 통합적 커뮤니케이션 프로그램의 효과로 고객 일인당 약 1만원의 추가 매출이 발생하였음을 확인할 수 있었다.
한국 암웨이 IBO의 경우 파레토 법칙이 그대로 적용되고 있다. 전반적으로 상위 20%의 IBO들이 하위 80% IBO에 비하여 수익성이 높은 것으로 평가되었다. 상위 20%의 IBO 들은 대부분 IBO를 개인 사업으로 생각하며 활동하는 사업자타입 IBO라고 할 수 있으며, 하위 80%는 새로운 IBO를 모집하는 등 적극적인 활동을 하기보다는 주로 암웨이 제품을 소비만 하는 소비자타입 IBO로 구분할 수 있다.
첫 번째 기존의 CRM 시스템은 고객의 ‘구매’만을 관리하고 있는 사실을 발견하게 되었다. 즉, 기존의 CRM 시스템은 고객 중심적이기보다는 회사의 판매 중심적이라는 사실이었다. 회사의 판매 중심적 시스템을 통해서는 고객과의 장기적인 관계가 유지되기는 어렵다고 판단하였다.
하지만, 근원적인 몇 가지 문제가 발견되기도 하였다. 첫 번째 기존의 CRM 시스템은 고객의 ‘구매’만을 관리하고 있는 사실을 발견하게 되었다. 즉, 기존의 CRM 시스템은 고객 중심적이기보다는 회사의 판매 중심적이라는 사실이었다.
첫째 성공요인은 철저하게 고객 중심적인 시각에서 CRM의 비전을 구축하였다는 것이다. 대부분의 회사들이 회사의 매출 및 이익 증대를 CRM의 최우선 과제로 삼은 것에 반하여, 한국 암웨이는 고객들의 성공을 최우선 과제로 삼았다.
첫째, 과거에는 주로 인적 판매와 인적인 홍보를 중심으로 암웨이가 영업을 하였으나, 당시 보편화된 인터넷의 사용으로 인하여 온라인과 오프라인을 모두 고려한 CRM 시스템을 구축해야 할 필요성을 인식하게 되었다. 고객이 마주치게 되는 여러 가지 채널을 통합하는 기능이 없었으므로 고객들이 입력한 정보와 구매 행태를 통합적으로 수집하고 시기 적절하게 그들의 충성도를 상승시킬 수 있어야 했다.
또한, 이러한 각 프로그램들이 효과적으로 수행되었는지에 대한 성과 측정 지표 또한 동시에 개발하였다. 측정 지표 개발을 통하여 각 프로그램들을 실행하게 될 시스템들이 보다 효율적으로 설계될 수 있도록 하였으며, 향후 실행될 CRM에 대해서 보다 빠른 평가 및 보완이 이루어 질 수 있도록 준비하였다.
후속연구
매년 한국 암웨이 IBO로서 지위를 유지하기 위해서는 매년 재계약 갱신을 하여야 한다. 구축된 CRM시스템은 이 집단의 재계약율을 높여 상당한 매출증가를 달성할 것으로 기대하였다. 이를 위해서는 단순한 고객만족 프로그램 실행의 차원을 넘어 이탈가능 고객에 대한 규명 및 사전 예방 프로그램을 통한 적극적인 노력이 필요하였다.
활동이 정체되어 있는 IBO의 경우 고객요인, 기업요인 및 상황 요인 등의 다양한 요인이 존재할 수 있다. 어떠한 상태가 활동성이 정체되었다는 것을 의미하는지, 그리고 무엇 때문에 이러한 상황이 발생한 것인지를 파악하기 위하여 고객 DB를 통하여 올바로 분석하고 이해함으로써 이에 대한 효과적인 대응방안을 마련할 수 있을 것으로 기대되었다.
한국 암웨이는 지난 5년간 수행된 CRM 프로그램(관계 마케팅)을 통해 획득한 지식 및 노하우를 통해 암웨이 회원으로 가입한 후 시간 경과에 따라 변화하는 고객의 니즈 및 행동 패턴을 예측하는 것이 가능해 졌다. 이러한 고객의 행동 예측을 바탕으로 고객이 각 단계별로 만나게 되는 문제점과 고객의 욕구들을 미리 예측하여 고객에게 완벽한 경험을 제공하는 프로그램을 개발하여 실행하려 계획하고 있다. 이러한 프로그램으로 신규 IBO 지원(New IBO Care Experience), 생애가치 지원 (Lifetime Value Care Experience), 비즈니스 지원 관리, 브랜드 경험 관리, e-Branding 등 고객의 총체적인 한국 암웨이에서의 경험을 관리하고자 한다.
한국 암웨이 자체의 CRM 성과로는 다음과 같은 것들을 들 수 있다. 첫째 몇 개의 다른 어플리케이션을 일일이 찾아 헤매며 하나의 정보로 묶기 위한 노력을 더 이상 할 필요가 없어졌다. 분석기능과 보고 기능이 IBO 지식매니지먼트를 한층 강력하게 할 수 있도록 해주었다.
첫째, 고객 경험 관리(CEM: Customer Experience Management) 시스템을 보다 폭넓게 확장하고자 한다. 한국 암웨이는 지난 5년간 수행된 CRM 프로그램(관계 마케팅)을 통해 획득한 지식 및 노하우를 통해 암웨이 회원으로 가입한 후 시간 경과에 따라 변화하는 고객의 니즈 및 행동 패턴을 예측하는 것이 가능해 졌다.
그러나, 아직 전사적인 협업을 통하여 타겟 고객에게 프리미엄 서비스 등을 제공하기에는 통합의 정도가 미진한 편이다. 향후에는 보다 전사적인 협업을 할 수 있는 시스템 구축을 통하여 프리미엄 서비스와 같이 다양한 커뮤니케이션 및 마케팅 채널에서 일관된 목소리로 고객을 응대하여 만족스런 경험의 기회를 제공하려 하고 있다.
질의응답
핵심어
질문
논문에서 추출한 답변
직접판매의 장점은?
독립사업자는 제조업체로부터 상품을 구입하고 그것을 필요로 하는 최종소비자에게 전달한다. 이와 같은 직접판매는 높은 수준의 정보를 제공하고 다양한 서비스를 제공 할 수 있는 장점이 있다. 직접 판매 방식의 하나인 네트워크 마케팅 혹은 다단계 판매(multi-level network)에서는 독립사업자가 후원을 통하여 자신의 네트워크를 확장해 나간다.
직접판매란?
직접판매는 유통업자인 독립사업자(Independent Business People)가 고객이 편하게 느끼는 곳에서 고객과 직접 만나 상품을 판매하는 소매업의 한 형태이다. 독립사업자는 제조업체로부터 상품을 구입하고 그것을 필요로 하는 최종소비자에게 전달한다.
암웨이가 CRM의 새로운 방향을 설정하고 끊임없이 도전한 내용은 어떠한가?
첫째, 고객 경험 관리(CEM: Customer Experience Management) 시스템을 보다 폭넓게 확장하고자 한다. 한국 암웨이는 지난 5년간 수행된 CRM 프로그램(관계 마케팅)을 통해 획득한 지식 및 노하우를 통해 암웨이 회원으로 가입한 후 시간 경과에 따라 변화하는 고객의 니즈 및 행동 패턴을 예측하는 것이 가능해 졌다. 이러한 고객의 행동 예측을 바탕으로 고객이 각 단계별로 만나게 되는 문제점과 고객의 욕구들을 미리 예측하여 고객에게 완벽한 경험을 제공하는 프로그램을 개발하여 실행하려 계획하고 있다. 이러한 프로그램으로 신규 IBO 지원(New IBO Care Experience), 생애가치 지원 (Lifetime Value Care Experience), 비즈니스 지원 관리, 브랜드 경험 관리, e-Branding 등 고객의 총체적인 한국 암웨이에서의 경험을 관리하고자 한다. 그러나, 고객 관계 관리를 고객의 삶 전체로 확장한다는 것은 매우 큰 도전일 수밖에 없다. 하지만, 고객들을 성공시키겠다는 한국 암웨이의 열정은 충분히 이를 가능하게 할 것으로 기대하고 있다.
둘째, 파트너관계관리(PRM) 시스템의 확장이다. 한국 암웨이가 IBO 리더들과 공동으로 다운라인 회원들의 성공을 지원하기 위한 개인별 밀착 맞춤형 PRM 프로그램을 개발하고 실시하고자 한다. 이는 현재의 PRM에 비하여 발전된 형태로 PRM 시스템에서는 상위 레벨 고객의 특성까지 고려한 개인화된 우편 (DM) 서비스, 개인화된 온라인 마케팅 서비스, 비즈니스 컨설팅 서비스 등을 포함한 개념이라고 볼 수 있다.
마지막으로 고객 접점의 보다 긴밀한 채널통합(Channel Integration)이다. 기존의 CRM 시스템의 운영과 조직 변화를 통하여 한국 암웨이는 각 고객의 접점을 통합하였다. 그러나, 아직 전사적인 협업을 통하여 타겟 고객에게 프리미엄 서비스 등을 제공하기에는 통합의 정도가 미진한 편이다. 향후에는 보다 전사적인 협업을 할 수 있는 시스템 구축을 통하여 프리미엄 서비스와 같이 다양한 커뮤니케이션 및 마케팅 채널에서 일관된 목소리로 고객을 응대하여 만족스런 경험의 기회를 제공하려 하고 있다.
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