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문제 정의
- 또한 미국이나 유럽 뿐 만 아니라 국내의 기업들도 1980년대부터 개념과 방식을 받아들여 부분적으로 또는 전시적으로 적용하고 있다. 국내 기업 중에서 가장 성공적으로 도입추진하고 있다고 알려진 LG전자와 삼성전자 반도체 사업부문의 도입추진사례를 분석함으로서 업종이 다르고 기업문화가 다른 경우 효율적으로 적용할 수 있는 방안에 대한 분석을 시도하였다.
- 4단계는 QA체계 확립단계로 공정상의 품질관리는 물론 협력사와의 품질관리 협력체계를 구축하여 이를 통한 공정 품질에 대한 신뢰성 확보를 목표로 하였다. 마지막 5단계는 물류개선 및 동기생산방식 Step으로 낭비 없는 효율적이고 유연한 생산시스템의 구축을 목표로 하였다. TPC합리화 활동의 마지막 5단계는 이후 DMS혁신과의 연계를 통해 최종적으로 달성되었다.
- 1990년대 삼성그룹과 LG그룹을 중심으로 경영자 및 관리자 위주의 대규모 연수단을 도요타에 보내 생산방식을 연구, 습득하고 가전 및 반도체 제조 라인에 적용해온 사례가 보고되고 있다. 본 연구는 LG전자와 삼성전자에서 도요타생산방식을 생산현장에 적용한 사례를 분석하여 시행착오와 적용과정을 정리하고 효과적인 적용방안에 대한 시사점을 제시하고자 한다. LG전자와 삼성전자는 도요타생산방식을 도입하여 적용한 대표적인 기업일 뿐만 아니라 기업의 문화가 상이한 국내의 대표적인 기업이다.
- DMS혁신활동의 1단계 핵심활동은 공정라인을 1/2로 줄이는 것이었다. 이것은 모듈생산과 아웃소싱을 통해 생산의 유연성을 확보하자는 목적을 가지고 진행되었다. 2단계는 고객 요구의 변화에 신속하게 대응할 수 있도록 하기 위해 가공 5초 라인, 조립 10초 라인 이라는 목표아래 한계 Tact Time을 설정하고 이를 달성하기 위한 활동을 전개하였다.
- 특별히 TPS의 낭비제거사상에 대한 올바른 이해를 바탕으로 자사의 업종 특성에 맞게 변형하여 적용할 수 있었으며, 이를 통해 자원효율성을 확보할 수 있었다. 특히 설비 운영능력이 경쟁력을 결정하는 산업으로 보유하고 있는 설비 및 자원의 효율을 극대화를 통해 경쟁력을 확보하고, 고객의 납기요구에 빠르게 대응할 수 있도록 하여 경쟁업체와의 확실한 차별화를 이루기 위해 동기생산방식을 도입하는 것을 목표로 TPS도입을 일관성 있고, 신속하게 추진할 수 있었다.
제안 방법
- 삼성전자 반도체는 TPS도입 준비기, 자원의 효율극대화를 위한 낭비사상 도입기, 동기생산방식의 도입의 총 3단계에 걸쳐 TPS를 도입하였다. 1단계는 TPS도입 준비기로 TPM(Total Productive Maintenance)을 기반으로 하는 혁신수행과 TPS의 기본의식을 체득하는 과정으로 2S(정리, 정돈)과 3정(정위치, 정량, 정시)활동을 수행하였다. 삼성전자 반도체는 TPS를 도입하기 이전에 TPM을 통한 혁신을 시도하였고, 이러한 혁신 노력의 결과를 TPS사상과 방법도입을 위한 기초로 활용하였다.
- 삼성전자 반도체는 TPS를 도입하기 이전에 TPM을 통한 혁신을 시도하였고, 이러한 혁신 노력의 결과를 TPS사상과 방법도입을 위한 기초로 활용하였다. 2단계는 자원의 효율극대화를 위한 낭비사상 도입기로 TPM과낭비사상을 결합한 혁신을 수행하였고, 5대 낭비 요소를 정의하여 낭비제거활동을 추진하였으며, 특히 이 과정은 장치산업의 특징을 반영한 고유의 혁신방식과 사상을 통해 진행되었다. TPS와 TPM의 연계와 더불어 설비중심의 장치산업 특성을 고려하여 TPS의 7대 낭비요소를 5대 낭비요소로 재정립하여 설비유지개선을 위해 프로세스의 낭비를 지속적으로 제거해나갔다.
- 2단계는 낭비제거 및 품질보증 활동전개기로 본격적인 현장혁신이 이루어지기 시작하였으며, 생산현장 특히 공정라인의 낭비제거와 품질향상이 주요한 혁신과제였다. 3단계는 동기생산방식 활동전개기로 완전한 TPS를 도입하기 위해 모듈생산체제와 간판적용을 통해 본격적인 Pull생산시스템으로의 전환을 꾀하였다. LG전자의 TPS 도입의 1단계, 2단계는 TPC(Total Productivity Control)합리화활동을 통해 구체적으로 진행되었으며, 3단계는 DMS(Digital Manufacturing System)혁신활동을 통해 진행되었다.
- 3단계는 동기생산방식 활동전개기로 완전한 TPS를 도입하기 위해 모듈생산체제와 간판적용을 통해 본격적인 Pull생산시스템으로의 전환을 꾀하였다. LG전자의 TPS 도입의 1단계, 2단계는 TPC(Total Productivity Control)합리화활동을 통해 구체적으로 진행되었으며, 3단계는 DMS(Digital Manufacturing System)혁신활동을 통해 진행되었다. <그림 1>은 LG전자의 TPS도입 3단계를 보여준다.
- 2단계는 자원의 효율극대화를 위한 낭비사상 도입기로 TPM과낭비사상을 결합한 혁신을 수행하였고, 5대 낭비 요소를 정의하여 낭비제거활동을 추진하였으며, 특히 이 과정은 장치산업의 특징을 반영한 고유의 혁신방식과 사상을 통해 진행되었다. TPS와 TPM의 연계와 더불어 설비중심의 장치산업 특성을 고려하여 TPS의 7대 낭비요소를 5대 낭비요소로 재정립하여 설비유지개선을 위해 프로세스의 낭비를 지속적으로 제거해나갔다. 3단계 동기생산방식 도입기는 고객의 요구 납기에 대응할 수 있는 능력을 갖추기 위한 활동이 추진되었으며, 이는 설비중심의 동기생산방식으로 업의 특성을 반영한 고유한 생산 방식으로 정립되었다.
- 이를 위해 회사전체의 역량을 현장구성원과의 신뢰관계 재구축과 의식변화에 집중하였다. 노사 간의 신뢰관계와 일체감 형성을 위해서 경영환경 투명성 확보 및 단계별전 사원 교육과 경영자와 관리자의 솔선수범으로 의식변화를 유도하였다. 이와 같이 TPS의 기본사상인 5S(정리, 정돈, 청소,청결, 습관화)와 3정(정위치, 정량, 정용기)을 현장에 접목시켜 현장합리화를 추진하였다.
- 1단계는 의식개혁 및 이상관리 활동전개기로 혁신활동을 전개하기 위한 준비과정으로 진행되었다. 노사분규로 인해 무너져있던 현장작업자들과의 신뢰 회복을 시도하였고, 현장의 의식변화를 위한 혁신활동을 수행하였으며, 이것과 동시에 현장의 혁신활동전개를 위하여 TPS를 집중적으로 벤치마킹하였다. 2단계는 낭비제거 및 품질보증 활동전개기로 본격적인 현장혁신이 이루어지기 시작하였으며, 생산현장 특히 공정라인의 낭비제거와 품질향상이 주요한 혁신과제였다.
- 즉 현장 작업자의 경우 낭비 제거 활동에 주도적으로 참여하기보다 본래의 작업에 충실하게 임하도록 하였다. 대신에 엔지니어 중심의 낭비제거 추진 핵심인력을 육성하여 공정의 품질과 설비관리를 주관하면서 낭비과제를 도출하고 해결하게 하였다. 작업자들은 작업상의 불편한 사항이나 문제점을 보고하고, 이렇게 현장에서 수집된 불편과 불합리 문제점들은 전산입력 되어 낭비제거추진 그룹에 전달되며, 담당 엔지니어들이 낭비요소와 문제점을 해결함으로써 작업자들의 문제도출에 대한 동기유발을 유도하였다.
- 삼성전자 반도체는 많은 수익을 내고 있었지만 산업특성상 언제든지 돌발적인 위기가 찾아올 수 있다는 인식을 가지고 있었다. 또한 극심한 경쟁상황에 처해있기 때문에 언제든지 메모리 반도체 가격하락이 이어질 수 있다는 인식하에 경쟁력 확보를 위한 노력으로 TPS도입을 통한 혁신활동을 추진하였다.
- 이를 위해 낭비제거가 자사의 핵심역량과 깊은 관련이 있으며, 낭비제거를 통한 자원효율화가 핵심 경쟁력임을 구성원들에게 인식시키고, TPS에서 제시한 7대 낭비를 5대 낭비 개념으로 재정립하였다. 또한 낭비요소의 파악과 제거에 구성원들의 적극적인 참여를 유도하기 위해 5대 낭비를 시각화 시키는 정보시스템을 구축하여 누구든지 낭비를 쉽게 분석적으로 발견하고 개선할 수 있도록 하였다. 이들에 대한 예가 설비 보전과 낭비제거 과정에 도입한 MCC 및 RCC이다.
- 따라서 본래 TPS의 사상과 방법을 별도의 변형과정 없이 도입할 수 있었으며, 효과적으로 적용될 수 있었다. 또한 최고경영층의 “변형은 모든 것을 그대로 따라 한 후 하여야 본질에서 벗어나지 않는다”는 생각과 TPS의 효과에 대한 신뢰가 충실하게 TPS를 따라 도입할 수 있도록 하였다. 이러한 맥락에서 1990～1994년의 TPC합리화활동은 TPS의 사상과 방법을 충실하게 도입하고 이행하는 방향으로 추진되었으며, 큰 성과를 거두게 되었다.
- 삼성전자 반도체는 TPS도입 준비기, 자원의 효율극대화를 위한 낭비사상 도입기, 동기생산방식의 도입의 총 3단계에 걸쳐 TPS를 도입하였다. 1단계는 TPS도입 준비기로 TPM(Total Productive Maintenance)을 기반으로 하는 혁신수행과 TPS의 기본의식을 체득하는 과정으로 2S(정리, 정돈)과 3정(정위치, 정량, 정시)활동을 수행하였다.
- 1단계는 TPS도입 준비기로 TPM(Total Productive Maintenance)을 기반으로 하는 혁신수행과 TPS의 기본의식을 체득하는 과정으로 2S(정리, 정돈)과 3정(정위치, 정량, 정시)활동을 수행하였다. 삼성전자 반도체는 TPS를 도입하기 이전에 TPM을 통한 혁신을 시도하였고, 이러한 혁신 노력의 결과를 TPS사상과 방법도입을 위한 기초로 활용하였다. 2단계는 자원의 효율극대화를 위한 낭비사상 도입기로 TPM과낭비사상을 결합한 혁신을 수행하였고, 5대 낭비 요소를 정의하여 낭비제거활동을 추진하였으며, 특히 이 과정은 장치산업의 특징을 반영한 고유의 혁신방식과 사상을 통해 진행되었다.
- 3단계는 공정낭비제거단계로 생산 과정상의 불필요, 불합리, 불균일한 요소들의 제거를 목표로 하였다. 생산라인을 재정비하고 직선화하여 단축시키고, 준비 시간 단축을 위한 활동을 추진하였으며, 세밀한 작업분석을 통해 표준작업을 정의하고 작업개선을 이루었다.
- 삼성전자 반도체의 동기생산방식의 핵심은 TPS의 정류화, 후 공정 인수방식, 간판이며 이것을 자사의 공정 내에 도입하여 운영함으로써 고객의 요구에 신속하게 대응할 수 있는 동기 생산 방식 혁신을 이루게 되었다. 생산설비의 정류화를 위해서 전 공정을 TAT (Turnaround Time) 기준으로 생산설비를 블록화하여 운영하였고, 후 공정 인수방식의 운영을 위해 각 공정의 표준공정을 설계하여 후 공정의 표준재공이 일정 수준을 넘게 되면 전 공정의 생산을 중단시키는 TIP (Track In Prevent)방식을 사용하였으며, 후 공정 인수방식과 생산계획과의 원활한 의사소통을 위해 전자간판을 사용하여 전산으로 처리 운영하였다. 삼성전자의 동기생산방식은 자사의 생산 공장 내에서만 사용되었으며, 협력업체까지 확산되어적용되지 않았다는 점에서 한계를 가지고 있다.
- 삼성전자 반도체가 TPS도입 과정에서 도입한 동기생산방식은 단순히 설비의 재배치를 통한 생산설비의 정류화에 그치지 않고, 생산현장 전체 관점에서 추진되었다. 설비 재배치를 통한 제품의 정류화와 전자간판을 통한 정보의 정류화를 기반으로 기존의 기능조직을 프로세스 조직화하여 인력의 정류화를일치시키는 발전된 동기생산방식을 구현하였다. 기존의 생산 조직체계는 전체 공정을 기능단위로 분류하고, 여기에 기초하여 기능식 조직구조로 조직화 되어 있었지만, 제품과 정보의 정류화를 통해 전체 공정은 흐름을 갖는 프로세스 단위로 변경되면서 조직 역시 공정의 흐름을 지원할 수 있는 체계로 개편하게 되었다.
- 재정립된 5대 낭비요소는 설비의 낭비, 작업의 낭비, 불량의 낭비, 재료의 낭비, 운영의 낭비이며 각각의 낭비요소의 제거하는 방식은 다음과 같다. 설비의 낭비는 설비신호정보를 이용하여 설비의 요소작업별 분석을 통해 낭비요소를 찾아 제거하는 방식으로 진행되었다. 즉, MCC(Machine Cycle Chart)와 RCC(Recipe Cycle Chart)을 사용하여 설비의 부가가치 가동률을 분석하고 헛동작을 발견하여 이를 줄여 나가는 방식을 사용하였다.
- 앞서 언급한바와 같이 LG전자의 경우 도요타자동차회사와 같은 조립산업의 생산구조형태를 가지고 있었기 때문에 TPS를 벤치마킹하여 비교적 변형 없이 적용하였으며, 특별히 LG 전자의 TPS도입단계 중 2단계에서 진행되었던 TPC합리화활동은 여러 가지 측면에서 TPS의 핵심요소를 충실히 반영하여 진행되었다. TPS프레임워크는 세부개념의 달성을 위해 액티비티들의 단계적인 적용을 제시하며, 이와 같은 단계적 적용관점은 TPC합리화활동의 추진과정에서도 동일하게 나타난다.
- TPC의 1단계은 모든 활동의 기본을 형성하는 단계로 신뢰 확보, 의식개혁, 5S 실행을 중심으로 전개되었다. 이 단계는 조직 전체적으로 신뢰관계를 세우고, 혁신 및 개선의지를 가지도록 하며 이를 위해 노사분규로 무너진 경영자와 근로자 사이의 신뢰를 다시 형성하고, 일반사원들에게 혁신의식을 교육하였으며, 5S의 확립을 위해 여러 가지 교육 및 제도를 도입하여 시행하였다.
- 이에 따라 삼성전자 반도체는 낭비와 동기생산과 관련한 사상과 방법을 핵심적으로 받아들였으나 특히 이중 낭비사상의 도입에 집중하였다. 이를 위해 낭비제거가 자사의 핵심역량과 깊은 관련이 있으며, 낭비제거를 통한 자원효율화가 핵심 경쟁력임을 구성원들에게 인식시키고, TPS에서 제시한 7대 낭비를 5대 낭비 개념으로 재정립하였다. 또한 낭비요소의 파악과 제거에 구성원들의 적극적인 참여를 유도하기 위해 5대 낭비를 시각화 시키는 정보시스템을 구축하여 누구든지 낭비를 쉽게 분석적으로 발견하고 개선할 수 있도록 하였다.
- 2단계는 3정, 눈으로 보는 관리, 개선조직구조화 단계효율적인 생산관리를 통한 공정상의 낭비 및 불량요소를 신속하게 파악하고 개선하는 것을 목표로 한다. 이를 위해 생산 진행상황이나 문제점을 쉽게 파악할 수 있도록 생산 환경을 정돈하고, 여러 가지 관리 도구를 도입하여 지속적인 개선 및 공정관리가 가능하도록 하였다. 3단계는 공정낭비제거단계로 생산 과정상의 불필요, 불합리, 불균일한 요소들의 제거를 목표로 하였다.
- 따라서 TPS도입을 통한 경영혁신을 위해 무너진 신뢰관계 및 생산현장을 재건하는 일이 가장 시급한 문제였었다. 이를 위해 회사전체의 역량을 현장구성원과의 신뢰관계 재구축과 의식변화에 집중하였다. 노사 간의 신뢰관계와 일체감 형성을 위해서 경영환경 투명성 확보 및 단계별전 사원 교육과 경영자와 관리자의 솔선수범으로 의식변화를 유도하였다.
- 이전의 TPM을 통한 혁신활동 과정동안 TPM이 설비관리를 통한 경쟁력 확보에 좋은 도구이나 설비간의 흐름의 문제를 다루지 못했음을 인식하고, TPS가 목적으로 하는 전체 프로세스관점의 최적화에 TPM이 추구하는 설비자원의 효율화 개념을 통합시켰다. 이를 위해서 조립 산업을 기반으로 하는 TPS의 7대 낭비요소를 장치산업의 특성을 고려하여 5대 낭비요소로 재정립하였고, 낭비요소의 지속적인 제거를 통해 자원의 효율화를 극대화시키는 방향으로 혁신활동이 추진되었다.
- 노사 간의 신뢰관계와 일체감 형성을 위해서 경영환경 투명성 확보 및 단계별전 사원 교육과 경영자와 관리자의 솔선수범으로 의식변화를 유도하였다. 이와 같이 TPS의 기본사상인 5S(정리, 정돈, 청소,청결, 습관화)와 3정(정위치, 정량, 정용기)을 현장에 접목시켜 현장합리화를 추진하였다. 이러한 과정을 통해서 사내 신뢰감을 형성하였고, 본격적인 TPS도입과 효과적인 적용을 위한 준비를 할 수 있었다.
- 낭비사상 도입은 또한 이전에 수행하였던 TPM을 통한 혁신활동과 연계하여 혁신의 연속성을 유지하기 위한 노력의 일환으로 진행되었다. 이전의 TPM을 통한 혁신활동 과정동안 TPM이 설비관리를 통한 경쟁력 확보에 좋은 도구이나 설비간의 흐름의 문제를 다루지 못했음을 인식하고, TPS가 목적으로 하는 전체 프로세스관점의 최적화에 TPM이 추구하는 설비자원의 효율화 개념을 통합시켰다. 이를 위해서 조립 산업을 기반으로 하는 TPS의 7대 낭비요소를 장치산업의 특성을 고려하여 5대 낭비요소로 재정립하였고, 낭비요소의 지속적인 제거를 통해 자원의 효율화를 극대화시키는 방향으로 혁신활동이 추진되었다.
- 설비의 낭비는 설비신호정보를 이용하여 설비의 요소작업별 분석을 통해 낭비요소를 찾아 제거하는 방식으로 진행되었다. 즉, MCC(Machine Cycle Chart)와 RCC(Recipe Cycle Chart)을 사용하여 설비의 부가가치 가동률을 분석하고 헛동작을 발견하여 이를 줄여 나가는 방식을 사용하였다. 작업의 낭비제거는 작업 중에 일어나는 동작에 대한 분석을 통해 작업자의 비부가가치 작업 활동을 줄이는 방식을 말하며, 불량의 낭비제거는 제품 생산의 5개 조건(설비, 가공, 작업, 자료, 환경)을 정의하고, 이것들을 분석하여 불량을 일으키는 원인을 찾아 제거하는 방식을 말한다.
이론/모형
- TPS도입 및 실행의 주체는 최고경영자와 리더그룹으로 Topdown 방식에 의해 수행되었다. 2000년대 초부터 임원진 및 경영 리더계층이 도요타를 방문하여 벤치마킹하였으며, 사장이 직접 주도하여 동기생산방식의 도입을 추진하였다.
성능/효과
- TPS도입 이전 오랜 기간 동안 TPM혁신을 시도하였으며, TPS를 도입하면서 TPM과의 연계를 통해 혁신의 연속성을 유지하기위한 노력을 하였고, 이를 통해 기존의 혁신과의 연계가 부족할 경우 발생할 수 있는 구성원들의 혼란과 문제를 최소화할 수 있었던 것도 주요 성고요인 중이 하나이다. 기존 혁신과의 일관성 및 지속성 유지를 위해 기존의 TPM이 추구하는 설비자원의 효율화 사상을 TPS의 낭비제거 사상을 강화시켜주는 방법으로 확장하여 적용하였으며, TPS도입의 중요한 목표중의 하나인 자원효율성 확보를 달성할 수 있었다.
- LG전자는 도요타자동차회사와 같이 조립산업이라는 매우 유사한 생산구조를 가지고 있었으며, 비슷한 종류의 문제에 직면해 있었다. 따라서 본래 TPS의 사상과 방법을 별도의 변형과정 없이 도입할 수 있었으며, 효과적으로 적용될 수 있었다. 또한 최고경영층의 “변형은 모든 것을 그대로 따라 한 후 하여야 본질에서 벗어나지 않는다”는 생각과 TPS의 효과에 대한 신뢰가 충실하게 TPS를 따라 도입할 수 있도록 하였다.
- 사례를 통해 살펴 본 바와 같이 삼성전자 반도체와 LG전자는 기업의 내부, 외부적인 위기상황에서 혁신의 도구로 TPS를 도입하였고, TPS도입을 통한 혁신이 성공적으로 이루어졌음을 알 수 있다. 이에 따라 기업의 혁신사례 분석을 통해 성공적인 TPS도입을 위한 시사점을 제시할 수 있다.
- 또한 외형 성장 중심의 경영에 따른 대기업병으로 대량생산을 위한 대규모 투자가 혁신의 장애요인으로 나타났고,권위주의적 조직풍토로 인해서 생산 현장과의 괴리가 커졌다. 외부적으로는 유통시장이 개방되어 가격 및 품질 경쟁력이 취약해졌으며, 상품 기술 개발수준이 낙후되어 시장 붕괴까지 예상하게 되었다, 임금인상, 원화 절상, 원자재 가격 인상으로 가격 경쟁력이 악화되었고, 보호 무역 주의 강화에 따라 수출여건이 악화되었다. 이러한 내․외부적 환경을 극복하기 위해 안정적 이익 창출을 위한 혁신활동의 필요성이 대두되었고,LG전자는 도요타생산방식 도입을 중심으로 하는 혁신활동을 추진하였다.
- 이와 같이 TPS의 기본사상인 5S(정리, 정돈, 청소,청결, 습관화)와 3정(정위치, 정량, 정용기)을 현장에 접목시켜 현장합리화를 추진하였다. 이러한 과정을 통해서 사내 신뢰감을 형성하였고, 본격적인 TPS도입과 효과적인 적용을 위한 준비를 할 수 있었다.
- FI-10은 급격히 변화하는 경영환경변화에 대응하기 위한 혁신하는 생산현장을 구축하기위해 1990～1994년 동안 추진되었던 TPC합리화활동의 단계별 활동을 지속적이고 실천적인 활동으로 재정립할 필요성에 따라 10가지 핵심을 뽑아 정리한 것이다. 이렇게 구성된 FI-10을 생산현장에서 반복적으로 실시하고 평가함으로써 습관화하여 여러 가지 생산 환경의 변화에 유연하게 대처할 수 있도록 현장체질을 강화시켜, TPS구축 이후 효과적인 운영과 유지를 달성할 수 있었다.
- Berggren(1994)와 Adler and Cole(1993)은 합작회사 NUMMI와 비슷한 시기에 가장 혁신적인 형태로 운영되었던 볼보의 우데발라(Uddevalla)공장의 생산방식과 운영철학을 비교하였다. 인간중심의 철학으로 40여개의 소규모 독립적인 팀을 구성하여 완성차를 조립하던 우데발라 공장과 비교하여 린생산방식의 긴 생산라인을 운영하던 NUMMI 생산라인이 생산성 측면에서 매우 우수함을 설명하였다. Warwood and Knowles(2004)은 영국내의 기업에서 도요타생산방식의 기초단계인 5S운동이 적용되고 있는 사례를 소개하고 있다.
- 삼성전자 반도체는 TPS를 혁신을 위한 단순한 도구와 수단으로 생각하지 않고 기업의 생존원가를 구현할 수 있고, 전체 프로세스 관점에서 최적화 시스템을 구축할 수 있는 사상과 방법론으로 이해하였기 때문에 성공적으로 TPS를 도입할 수 있었다. 특별히 TPS의 낭비제거사상에 대한 올바른 이해를 바탕으로 자사의 업종 특성에 맞게 변형하여 적용할 수 있었으며, 이를 통해 자원효율성을 확보할 수 있었다. 특히 설비 운영능력이 경쟁력을 결정하는 산업으로 보유하고 있는 설비 및 자원의 효율을 극대화를 통해 경쟁력을 확보하고, 고객의 납기요구에 빠르게 대응할 수 있도록 하여 경쟁업체와의 확실한 차별화를 이루기 위해 동기생산방식을 도입하는 것을 목표로 TPS도입을 일관성 있고, 신속하게 추진할 수 있었다.
후속연구
- TPS프레임워크를 통한 사례 분석과 함께 TPS도입을 통한 각 기업의 혁신 성공요인을 분석함으로써 성공적인 TPS도입을 위한 핵심요인을 도출하였으며, 이는 기업의 효과적인 TPS도입을 위한 가이드라인을 제공할 것이다. LG전자와 삼성전자 반도체의 TPS도입 성공요인은 다음과 같다.
- 또한 국내기업도 각 기업마다 고유의 기업문화가 있으며 특히 생산 라인에서도 운영하는 방식과 문화가 많은 차이점이 있다. 두 개 기업의 사례를 단편적으로 분석한 것으로 도요타생산방식의 도입방안에 대한 결론을 제시하기에는 한계가 있으며 또한 업의 종류가 다른 부문에서의 도입전략 및 방안에 대한 결론을 제시하기에 한계가 있다. 도요타생산방식이 정형화되기까지 일본에서 50년 이상의 역사를 가지고 있는 바와 같이 국내에서도 국내기업에서 정형화되기 까지는 많은 시행착오와 분석을 필요로 한다.
- LG전자와 삼성전자는 도요타생산방식을 도입하여 적용한 대표적인 기업일 뿐만 아니라 기업의 문화가 상이한 국내의 대표적인 기업이다. 또한 가전부문의 대표적 선두기업의 LG전자의 조립 부문, 반도체 등의 부품소재산업의 대표적 선두기업인 삼성전자 반도체부문에 대한 적용사례를 선정 연구함으로 업종별 적용과정의 차이, 기업문화의 상이점으로부터 도출된 성공요인의 분석이 중요한 시사점을 제공할 것이다. 본 연구는 두 가지 측면에서 가치를 부여할 수 있다고 할 수 있다.
- 도요타생산방식이 정형화되기까지 일본에서 50년 이상의 역사를 가지고 있는 바와 같이 국내에서도 국내기업에서 정형화되기 까지는 많은 시행착오와 분석을 필요로 한다. 또한 단순히 도요타생산방식의 도입의 차원이 아니 한국형 고유의 생산방식에 대한 연구와 정형화가 필요하다고 판단된다.
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