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IT프로젝트 관리자의 리더십 유형별 역량이 프로젝트 성과에 미치는 영향
The Project Managers' Competency by Leadership Style to Succeed the IT Projects 원문보기

한국IT서비스학회지 = Journal of Information Technology Services, v.7 no.2, 2008년, pp.95 - 111  

김화영 (국민대학교 경영학부) ,  강소라 (호서대학교 디지털비즈니스학부)

Abstract ▼ AI-Helper 아이콘AI-Helper

The objective of this study is to suggest the effects of the fit between project managers' competency and leadership style on the performance of IT projects. Also, this study examine that the project duration among the project's characteristics moderates the impact of the managers' competency and le...

주제어

#IT Project Manager   #Competency   #Leadership Style   #Project Performance   #Project Duration  

AI 본문요약
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문제 정의

  • 따라서 본 연구에서는 House(1971)의 경로-목표이론을 근거로 한 리더십 유형을 구분하고 논의를 전개하고자 한다. 이를 위해 경로-목표이론에서 제시한 리더십 유형을 구체적으로 살펴보면, House and Mitchell(1974)은 리더십 유형을 지시적 리더십(directive leadership), 지원적 리더십(supportive leadership), 참여적 리더십(participative leadership), 성취지향적 리더십(achievement-oriented leadership) 등 네 개의 범주로 분류하였다.
  • 따라서 본 연구에서는 앞에서 제시한 IT 프로젝트 관리자의 리더십과 각 역량 간의 관계에 대한 연구모형을 제시하고 이를 검증하고자 한다.
  • 본 연구는 IT 프로젝트의 성공적인 수행을 위해 프로젝트 관리자의 리더십 유형별 역량이 프로젝트 성과에 미치는 영향을 분석하였다. 또한 프로젝트 기간이라는 프로젝트 특성요인을 조절변수로 사용하여 이들 변수가 프로젝트 관리자의 리더십 유형별 역량과 프로젝트 성과 간의 관계에 미치는 영향을 검증하였다.
  • 본 연구는 설문조사방법을 통하여 자료를 수집하고 적절한 통계기법을 사용하여 가설 검증 및 분석을 실시하고자 한다. 실증분석은 분석자료를 추출하기 위한 사전통계 분석과 기초통계 분석, 가설검증을 위한 분석 등으로 구분할 수 있는데, 본 연구에서는 Windows SPSS 14.
  • 이러한 리더십의 연구에서 리더십의 특성에 관한 연구들이 이루어지고 있는데(Jago, 1982；Conley, 1985；Bass, 1990；Kirkpatrick and Locke, 1991), 이는 리더십의 특성에 따라 리더십의 유효성에 미치는 영향이 달라지기 때문이다(Northouse, 1997). 본 연구에서는 리더십 특성 중에서 능력 혹은 기술특성인 리더의 역량에 초점을 두고 논의를 전개하고자 한다.
  • 본 연구의 목적은 IT 프로젝트에 있어서 프로젝트 관리자의 리더십 유형에 따라 프로젝트 성과에 긍정적인 영향을 미치는 프로젝트 관리자의 역량이 달라질 것이라는 것을 검증하는 데 있다. 이러한 연구목적을 달성하기 위하여 정보기술 분야 및 인사조직 분야의 선행연구를 통하여 프로젝트 관리자의 리더십 유형, 역량, 프로젝트 성과 등 연구 변수의 구성개념을 도출하고 이들 변수간의 관계에 대한 가설을 정립하였다.
  • 그러나 실제 프로젝트 수행 현장에서 프로젝트 관리자의 역량과 리더십 유형에 대한 고려 및 이들 간의 적합성이 IT 프로젝트의 성공과 고객만족에 중요한 영향을 끼친 많은 사례들을 경험하고 있음에도 불구하고, 아직 이러한 문제에 적극적으로 접근하여 실증적인 검증을 수행한 연구가 미흡한 실정이다. 이에 따라 본 연구에서는 프로젝트 관리자의 역량 및 리더십에 대한 관련 이론과 연구 성과를 바탕으로 IT 프로젝트 관리자의 역량과 리더십 유형 간의 적합성이 프로젝트 성과에 미치는 영향을 분석하고자 한다.

가설 설정

  • 4. 리더는 그룹(팀)의 사기와 개인의 성과에 모두 영향을 미친다. 즉, 리더는 배려와 과업의 지향을 동시에 할 수 있다는 것을 나타낸다.
  • 가설 1a：프로젝트 관리자가 참여적 리더십을 발휘하는 경우, 전문성보다는 인간관계 역량 및 통합 역량이 프로젝트 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
  • 가설 1b：프로젝트 관리자가 지시적 리더십을 발휘하는 경우, 인간관계 역량 및 통합 역량보다는 전문성이 프로젝트 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
  • 가설 1c：프로젝트 관리자가 성취지향적 리더십을 발휘하는 경우, 인간관계 역량 및 통합 역량보다는 전문성이 프로젝트 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
  • 가설 1d：프로젝트 관리자가 지원적 리더십을 발휘하는 경우, 전문성보다는 인간관계 역량 및 통합 역량이 프로젝트 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
  • 가설 1：프로젝트 관리자의 리더십 유형별로 요구되는 프로젝트 관리자의 역량이 다를 것이다.
  • 가설 2a：프로젝트 관리자가 참여적 리더십을 발휘하는 경우, 프로젝트의 기간이 길수록, 전문성보다는 인간관계 역량 및 통합 역량이 프로젝트 성과에더 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
  • 가설 2b：프로젝트 관리자가 지시적 리더십을 발휘하는 경우, 프로젝트의 기간이 길수록, 전문성보다는 인간관계 역량 및 통합 역량이 프로젝트 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
  • 가설 2c：프로젝트 관리자가 성취적 리더십을 발휘하는 경우, 프로젝트의 기간이 길수록, 전문성보다는 인간관계 역량 및 통합 역량이 프로젝트 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
  • 가설 2d：프로젝트 관리자가 지원적 리더십을 발휘하는 경우, 프로젝트의 기간이 길수록, 전문성보다는 인간관계 역량 및 통합 역량이 프로젝트 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
  • 가설 2에서는 프로젝트의 특성이 프로젝트 관리자의 리더십 유형별로 제시된 역량(전문성, 인간관계 역량, 통합화 역량)과 프로젝트 성과 간의 관계를 조절할 것이라고 주장하였다. 즉, 기간이 길어질수록 모든 유형의 관리자 리더십에서 인간관계 역량이 다른 역량보다 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이라는 가설을 수립하였다.
  • 가설 2：프로젝트의 기간이 길수록, 프로젝트 관리자의 모든 리더십 유형에서 전문성보다는 인간관계 역량 및 통합 역량이 프로젝트 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이다.
  • 가설 2에서는 프로젝트의 특성이 프로젝트 관리자의 리더십 유형별로 제시된 역량(전문성, 인간관계 역량, 통합화 역량)과 프로젝트 성과 간의 관계를 조절할 것이라고 주장하였다. 즉, 기간이 길어질수록 모든 유형의 관리자 리더십에서 인간관계 역량이 다른 역량보다 성과에 더 긍정적인 영향을 미칠 것이라는 가설을 수립하였다. 본 연구에서는 가설 2의 검증을 위해서 계층적 회귀분석(hierarchical regression analysis)을 실시하였다.
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질의응답

핵심어 질문 논문에서 추출한 답변
경로-목표이론이 제시하는 몇 가지 중요한 시사점은 무엇인가? 1. 각 리더십 유형은 반드시 추종자들의 동기부여를 고려해야 하며, 이는 리더십 이론과 동기부여 이론의 조합을 추구해야 한다는 것을 의미 한다. 2. 특정 리더십 유형의 효과성은 2가지 상황요인들인 과업의 모호성 및 직무 만족도의 영향에 매우 관계가 깊다. 3. 몇 가지 상황에서는 리더가 개인의 성과와 그룹(팀) 사기의 수준에 특별한 영향을 끼치지 않을 수 있다. 이는 과업의 모호성이 매우 낮은 사무직의 성과에서 그 예를 볼 수 있다. 4. 리더는 그룹(팀)의 사기와 개인의 성과에 모두 영향을 미친다. 즉, 리더는 배려와 과업의 지향을 동시에 할 수 있다는 것을 나타낸다.
리더십 발휘에 커다란 영향을 미치는 요인은 무엇인가? 리더십 상황이론에 의하면, 특정한 상황에서는 리더의 어떤 행위가 추종자의 성과나 만족에 영향을 줄 수 있지만, 다른 상황에서는 그 효과가 적다. 즉, 추종자들의 특성, 리더와 추종자와의 관계, 주어진 과업의 특성, 조직구조의 성격 등의 상황요인들이 리더십 발휘(효과성)에 커다란 영향을 미친다는 것이다(House, 1971；Hersey and Blanchard, 1982). 이러한 리더십의 상황이론 관점에서 리더십 효과성은 리더의 특성이나 행위 보다는 리더십 스타일과 특정한 상황요인 간의 적합성에 초점을 두고 있다(Kayworth and Leidner, 2001).
Koontz and O’Donnell(1978)은 리더십을 어떻게 말하였는가? 기업 경영이 조직구성원의 활동을 통하여 조직의 목표를 달성하는 것이며, 특히 기업 경영의 성패와 관련하여 최고경영자 및 관리자의 리더십은 이에 결정적인 영향을 미치는 매우 중요한 요인이다. Koontz and O’Donnell(1978)은 리더십을 “집단의 목표달성을 위하여 자진해서 노력하도록 사람들에게 영향력을 주는 방법 또는 과정”이라고하였으며, Hersey and Blanchard(1982)는 리더십을 “일정한 상황 하에서 목표를 달성하기 위하여 개인이나 집단의 활동에 영향을 미치는 과정”이라고 정의하였다.
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