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문제 정의
- 본 논문에서는 다양한 산업 분야에서 적용한 BSC 성과측정 방법 중 제조분야의 PDM(Product Data Management) 기반에서 제품 연구개발 활동에 대한 사업부 단위의 BSC 성과평가체계 구축 한 사례를 소개한다. 초기 KPI 지표 결과 위주의 성과평가에 대한 문제점과 전략적이고 체계적이지 못한 타 시스템과의 연계체계의 문제점을 가지고 있었던 A전자는 이러한 문제점을 해결하고자 BSC 성과평가 체계를 구축하게 되었다.
- 본 논문은 BSC 성과평가 모델 개념을 활용하여 PDM 기반에서의 각 부문 간 전략적 관점에서의 전략적 맵을 구성하는 방법과 서로 다른 비즈니스 특성을 지닌 다수의 조직을 평가하기 위한 AHP를 이용한 가중치를 이용한 지표간의 연관 관계를 수립하고, 매년 성과평가의 결과를 토대로 차년도 전략적 맵을 구성하는 등 성과평가 활동 프로세스를 A 전자 사례를 통해 기술하였다.
- 성과평가는 <표 10>와 같이 매 월/분기/정기(년)로 성과평가 시스템을 통해 자동 산출된다. 이러한 분기/정기(년) 평가는 월 단위의 평가 결과들을 종합하여 결과가 나타내고 있는 시사점에 비중을 두고 차기의 전략 방향을 수정할 수 있도록 하는데 목적이 있다.
제안 방법
- 2005년 중순부터 요구분석을 시작하여 8개월 간 BSC 성과평가 시스템을 구축한 후, 2007년 상반기부터 전사적으로 성과평가를 실시하였다. 성과평가는 <표 10>와 같이 매 월/분기/정기(년)로 성과평가 시스템을 통해 자동 산출된다.
- A 전자는 각 사업부 단위의 R&D 투자에 대한 성과를 평가하고 이를 통해 장기적 성과를 극대화하기 위한 목표에 따라, BSC의 성과평가모형을 A 전자의 현실에 맞춰 모든 구성원들이 공감하고 한 방향으로 나아갈 수 있는 5개의 전략적 방향 관점을 수립하고 이를 통해 같이 전략적 맵을 구성하였다.
- Metric 단위의 KPI 지표에 대한 변화관리를 위해 매년 3월에 각 사업부별 특성을 반영한 V-F-M 모델을 사업부로 배포를 한다. 각 사업부에는 당해 연도 R&D 운영전략에 맞추어 할당된 V-F-M 모델을 재수립하여 확정하면, 최종적인 평가모델이 구축되어 전사 평가를 실시하게 된다.
- R&D 투자에 대한 성과를 평가하기 위해 경영 기여, 기술전략, 사업화 연계, 기술자산, 연구개발 효율성 등 5가지 관점에서 PDM 시스템을 함께 부문별 타 시스템과 연계를 통해 전반적인 정량적 평가를 위한 데이터를 추출한다.
- V-F-M 성과모델로 도출된 KPI 지표 중 “SW 수행능력수준”과 같이 내부 사규로 인해 학력 등의 개인 인사정보를 활용하지 못해 정량 분석이 불가능한 업무영역에 대해서는 불가피하게 수작업으로 데이터를 업데이트 하도록 설계를 하고 KPI 지표 특성에 맞추어 망대와 망소의 성격을 구분하여 전체적 KPI 지표값을 표준화 시켰다.
- 기존 평가시스템에서 운영 중인 KPI 지표를 개선하고, 개별 사업부에 대한 객관적 평가 목적에 맞춰 연구개발 활동에 대한 조직, 과제 단위로 R&D 경영기여에 초점을 맞추었다.
- 이러한 문제점을 해결하기 위해 특정 KPI 지표에 대해서는 경영정보 시스템 상에서 평가된 실적값을 확인할 수 있는 기간을 운영하여, KPI 지표값에 대한 이상 유무를 사업부 담당자가 확인 후 최종 승인 단계를 거쳐야만 시스템에 반영이 되는 ‘확정’ 단계를 시행하는 현상이 발생되고 있다. 따라서 이를 해결하기 위해서 사업부별 업무, 프로세스 영역별 정보화 시스템을 토대로 재무적 요소와 비재무적 요소를 포괄하여 사업부 조직 간의 효율성을 비교하기 위한 방법으로 BSC 성과 평가 방법을 적용하여 성과평가 시스템을 구축하게 되었다.
- 따라서 중간 관리자 및 연구원의 사용자 계층에게 제품 트리 계층별 성과평가에 대한 원인 분석 데이터를 효과적으로 제공하기 위해서, 에서 보는 바와 같이 VSTO(Visual Studio Tools for Office)라는 SDK(Software Development Kit)를 이용한 Microsoft 사의 Excel에 Add-on 기능을 개발하였다.
- 이때 전사에서 구성한 V-F-M 모델에서 Metric 단위인 KPI 지표에 대해서만 변경이 가능하며, 지표의 속성에 따라 수정이 불가능한 경우와 가능한 경우로 구분하여 운영된다. 또한 KPI Pool을 운영하여 사업부의 판단에 따라 추가적으로 KPI 지표를 설정하여 V-F-M 모델을 구성할 수 있게 설계를 함으로써 사업부 특성을 최대한 반영하여 객관적 성과평가가 이루어지도록 한다. <그림 5>는 전사 성과평가 운영 프로세스를 보여준다.
- 매년 증가하는 각 사업부별 연구 및 개발(R&D) 투자에 대한 성과평가를 위해 균형적 관점에서의 성과평가라는 목표로 PDM 시스템과 타 정보시스템과의 연계를 강화하고 각 사업부의 공청회를 통해 핵심성공요인 분석을 통해 수립한 전략적 맵을 소개한다. 또한 각 사업부별 비즈니스 특성을 고려한 객관적 성과평가를 위해서 Sasty(1980)가 개발한 AHP 가중치 산정법을 이용하여 사업부별 가중치 적용과 연간 주기의 성과평가를 통한 차년도 성과평가 목표의 피드백 등 전사 관점에서 다수의 상이한 프로세스를 가진 조직을 평가하는 성과평가 운영 프로세스를 제시한다.
- 이러한 성과평가 범위를 정한 후 이를 정량적으로 평가하기 위한 각 주제 영역별 유관 시스템에 대한 데이터들의 생성주기와 특성을 파악하여 KPI 지표 정의서를 작성하여 정리 하였다. 또한 기존 시스템에서 문제가 되었던 주제 영역별 유관 시스템의 데이터 추출에 대한 표준을 수립하여 A 전자의 표준 툴인 EAI(Enterprise Application Integration)를 통해 데이터들에 대한 통합 관리가 되도록 하였다.
- 이를 위해 기업의 활동에 대한 분석과 주제 영역별 정보시스템의 분석을 통해 정량화 시킬 수 있는 KPI 지표를 설계하고, <표 8>에서 보는 바와 같이 문서화 하여 사업부 공청회를 통해 최종 KPI 지표를 선정하였다. 또한 기존 운영 중인 KPI 지표들에 대해서는 신규 성과평가 시스템에서 활용될 수 있도록 데이터 베이스 내부적으로 변환작업을 수행하였다.
- 기존 평가시스템에서 운영 중인 KPI 지표를 개선하고, 개별 사업부에 대한 객관적 평가 목적에 맞춰 연구개발 활동에 대한 조직, 과제 단위로 R&D 경영기여에 초점을 맞추었다. 또한 사업부 단위의 성과평가 체계를 구축하기 위해 사업부 개발팀에서 주기적인 성과평가를 실시하고, 이를 토대로 개선책을 도출하여 상위 그룹에서 성과평가의 개선방향 협의 및 솔루션 도출을 지원하는 체계를 구축하였다. <그림 2>은 시스템 구축을 위한 단계별 목표로서 인프라 개선, 시스템 개발, 그리고 시스템 적용 개시 단계를 보여준다.
- 마지막 3단계에서는 KPI 지표 결과값에 대한 데이터 검증과 함께 사업부의 공청회를 통해 사업부의 의견을 수렵하여 전사평가로써의 공감대와 신뢰성을 확보하였다. 이와 같이 각 단계별 세부적 내용은 제 4.
- 이러한 관점별 핵심전략과제를 Factor라는 명칭으로 정의하였다. 마지막으로 5가지 관점에서의 각각의 핵심전략과제를 정성 평가를 할 수 있도록 KPI 지표를 연결하였다. 예를 들어 <그림 4>에서 원가절감 전략 과제를 평가하기 위해 GVE(Group Value Engineering) 과제 비율이라는 원가절감 활동을 측정하는 KPI 지표를 연결하고, 기술역량 핵심전략과제를 평가하기 위하여 Citation 지수라는 보유특허의 피인용 횟수를 측정하는 지표를 연결하였다.
- 매년 증가하는 각 사업부별 연구 및 개발(R&D) 투자에 대한 성과평가를 위해 균형적 관점에서의 성과평가라는 목표로 PDM 시스템과 타 정보시스템과의 연계를 강화하고 각 사업부의 공청회를 통해 핵심성공요인 분석을 통해 수립한 전략적 맵을 소개한다.
- 매월 성과평가를 실시한 후 각 사업부 개발팀장 등 상위 경영층에게는 연구개발을 통해 개발되어 출시된 신제품에 대한 사업부 전체 매출대비 성과를 분석할 수 있도록 에서 보는 바와 같이 분석보고서를 자동 생성하여 Push Mail 서비스 형태로 그룹웨어를 통해 제공한다.
- 본 논문에서 사례를 통해 소개한 평가 방법은 이미 검증된 이론인 BSC의 4가지 관점과는 달리, 제품 연구 개발에 대한 성과 분석으로 PDM 기반의 제품개발 프로세스에 맞춰 5가지의 관점에서 새로운 평가 관점을 수립하였다. 최근 많은 국내 제조업에서는 PDM에서 PLM(Product Lifecycle Management)으로 전환을 통해 제품에 대한 데이터 관리영역이 더욱 확대되고 있는 추세이며, 성과평가의 범위 또한 확대 되어가고 있다.
- 성과평가 범위에 따른 전사 전략을 V-F-M 모델로 체계화 시킨 후, 이 성과모델을 토대로 KPI 지표 간에 논리적 인과관계에 대한 분석을 통해 각 사업부별 R&D 성과를 분석한다.
- R&D 투자에 대한 성과를 평가하기 위해 경영 기여, 기술전략, 사업화 연계, 기술자산, 연구개발 효율성 등 5가지 관점에서 PDM 시스템을 함께 부문별 타 시스템과 연계를 통해 전반적인 정량적 평가를 위한 데이터를 추출한다. <표 9>에서 보는 바와 같이 V-F-M 성과평가 모델의 주제 영역별 유관 시스템을 파악하여, 각 시스템별 데이터 생성 주기별로 EAI 기반의 어플리케이션 통합 환경을 통해 주기적으로 안정적 데이터를 추출 하게 된다. 추출된 데이터는 정재 및 변환작업을 거쳐 KPI 지표 데이터로 활용될 수 있도록 데이터웨어하우스를 구축하여 운영한다.
- A 전자는 전통적 결과 위주의 KPI 지표 평가를 통한 성과분석은 앞서 소개와 내용과 같이 전사 성과평가로서 신뢰하기 어려운 다양한 문제점을 가지고 있다. 이러한 문제점을 해결하기 위해 BSC 성과평가 모델을 이용한 V-F-M 평가모델의 성과평가 체계를 구축하게 되었다. 이러한 성과평가 틀을 통해 A 전자는 사업부의 연구개발 활동에 대해 공정하고 객관적인 평가가 이루어질 수 있도록 초기 성과 평가의 결과를 토대로 각 사업부 성과평가 담당자들과 공청회를 실시하였고, 조직 간의 긴밀한 업무 협조를 통해 차년도의 성과평가 지표들에 대한 목표 값을 설정할 수 있다.
- 이를 위해 성과평가 범위를 R&D 경영기여의 관점에서 경영기여, 기술전략, 사업화 연계, 기술자산 및 연구개발 효율성의 5개 관점에서 전략적 맵을 구성하였다. 이러한 성과평가 범위를 정한 후 이를 정량적으로 평가하기 위한 각 주제 영역별 유관 시스템에 대한 데이터들의 생성주기와 특성을 파악하여 KPI 지표 정의서를 작성하여 정리 하였다. 또한 기존 시스템에서 문제가 되었던 주제 영역별 유관 시스템의 데이터 추출에 대한 표준을 수립하여 A 전자의 표준 툴인 EAI(Enterprise Application Integration)를 통해 데이터들에 대한 통합 관리가 되도록 하였다.
- 이러한 전략적 방향 관점에서의 View와 핵심전략과제로 도출한 Factor 그리고 핵심전략과제를 평가하는 Metric을 연관 관계를 설정하여 V-F-M라는 평가모델로 정의를 하여 전략적 맵을 구성한다. 또한 전략적 맵은 전략 목표의 변경과 전년도 실적 기준을 기준으로 차년도 전략맵을 새롭게 구성하게 된다.
- 한편 최덕원 외(2005)는 BSC 또는 정보시스템 성공모델의 이론을 결합하여 평가체계를 구축하기 위한 프레임워크를 제시하였다. 이를 바탕으로 BSC 전략적 맵 관점에서 IT 투자평가 방법론을 제안하였다. 특히 이 연구에서는 BSC 전략적 맵 과점에서 지표를 생성하고 지표들 간의 관계를 설명함으로서 평가기준과 성과요인을 명확히 하였다.
- 이를 위해 기업의 활동에 대한 분석과 주제 영역별 정보시스템의 분석을 통해 정량화 시킬 수 있는 KPI 지표를 설계하고, 에서 보는 바와 같이 문서화 하여 사업부 공청회를 통해 최종 KPI 지표를 선정하였다.
- 이를 위해 성과평가 범위를 R&D 경영기여의 관점에서 경영기여, 기술전략, 사업화 연계, 기술자산 및 연구개발 효율성의 5개 관점에서 전략적 맵을 구성하였다.
- 인프라 개선을 위한 1단계는 기존의 KPI 지표들의 운영상의 문제점과 현상을 파악하고, 업종과 비즈니스 환경이 상이한 사업부간의 평가모델의 틀을 마련하고, 이를 전사 차원에서 평가를 하기 위한 전략적 평가 맵을 도출 하였다. 이를 위해 성과평가 범위를 R&D 경영기여의 관점에서 경영기여, 기술전략, 사업화 연계, 기술자산 및 연구개발 효율성의 5개 관점에서 전략적 맵을 구성하였다.
- 전사 입장에서 각 사업부 단위 R&D 투자에 대한 성과평가를 위해 와 같이 공통으로 운영하고 있는 4단계 Stage별로 5가지의 평가 관점을 설정하여 성과평가를 진행한다.
- 국내에서도 BSC와 관련되어 최근 연구사례로 이승신 외(2009)는 BPM(Business Process Management) 대상 모델을 제시하는 과정에서 BSC와 Fuzzy AHP의 개념을 이용하여 웹 기반 평가시스템을 구현하였다. 특히 이 시스템은 정량적인 요소에 대한 정규화된 모델과 더불어 정성적인 요소를 Fuzzy 값으로 표현하여 동일한 기준으로 평가가 이루어질 수 있도록 하였다. 한편 최덕원 외(2005)는 BSC 또는 정보시스템 성공모델의 이론을 결합하여 평가체계를 구축하기 위한 프레임워크를 제시하였다.
- 이를 바탕으로 BSC 전략적 맵 관점에서 IT 투자평가 방법론을 제안하였다. 특히 이 연구에서는 BSC 전략적 맵 과점에서 지표를 생성하고 지표들 간의 관계를 설명함으로서 평가기준과 성과요인을 명확히 하였다.
- 2단계인 시스템 개발에서는 각 주제 영역별 데이터를 추출하고 정재한 후 앞서 1단계에서 정의된 KPI 지표 정의서를 토대로 지표값을 산출하기 위해 데이터웨어하우스(data warehouse) 영역과 응용 프로그램 영역으로 분리하여 시스템 구축을 진행하였다. 한편, 데이터웨어하우스는 일반 RDBMS(Relational Database Management System)인 오라클을 이용하였으며, KPI 지표 산출을 위한 주제 영역별 데이터는 오라클의 PL/SQL(Procedural Language/SQL)을 이용하여 데이터를 정재, 산출 되도록 시스템을 설계 하였다.
이론/모형
- 이는 각 관점별 측정 기준간의 중요도(priority) 산출이 매우 중요함에도 불구하고 논리적 근거 없이 기업의 과거 경험적 지식(rule of thumb)에 의존하여 임의의 중요도를 부여하는 현상이 발생한다. 가중치의 부여는 조직의 전략적 방향과 경영 방침에 따라 달라질 수 있기 때문에(Niven, 2005), A 전자는 AHP의 행렬을 이용한 가중치 산정법을 이용하였다.
성능/효과
- 성과평가 시스템의 기능 가운데, 전 계층의 사용자가 많이 사용하는V-F-M 평가모델 상위 5가지 관점의 View에 대한 사업부 단위의 성과평가 결과를 나타내는 차트 기능은 과 같이 성과평가 시스템에 접속을 하여 Web 화면을 통해 조회하거나, 과 같이 성과평가 시스템에 접속을 하지않고 Excel을 통해 확인을 할 수 있도록 사용자 편의성을 보장하였다.
- A 전자는 KPI 지표를 통해 R&D 투자에 대한 성과를 분석하고 중장기적 경영성과를 극대화 할 수 있는 연구개발 관리 방법을 개선하고자 노력 하였지만 기존의 방식은 많은 한계를 가지고 있었다. 특히, 정기적으로 산출되는 KPI 지표간의 논리적 인과관계가 없어 기업 활동에 대한 종합적 관점에서의 효율적 분석이 떨어지고, 측정된 결과값을 다수 조직의 성과로 비교하기가 힘든 문제점과 제 3.1절에서 언급한 바와 같이 유관 시스템별 체계화 되지 못하여 데이터 추출에 따른 KPI 지표의 신뢰성이 떨어지는 문제점을 가지고 있었다. 이러한 A 전자의 성과평가 체계에 대한 유형별 문제점은 <표 4>에서 보는 바와 같다.
후속연구
- 최근 많은 국내 제조업에서는 PDM에서 PLM(Product Lifecycle Management)으로 전환을 통해 제품에 대한 데이터 관리영역이 더욱 확대되고 있는 추세이며, 성과평가의 범위 또한 확대 되어가고 있다. 본 논문에서는 국내 제조업 1위인 A 전자의 성과평가에 대한 구축 사례를 소개함으로써 유사 업종에서 성과평가 체계를 수립되는데 활용될 수 있고, 향후 여러 제조업에서는 이러한 평가 모델 사례를 기반으로 업종별 전략적 성과평가 맵을 수립할 수 있다.
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