본 연구는 반도체 제조업 회사인 H사의 기업부설연구소를 대상으로 구성원에게 필요한 역량을 규명하였다. 포커스 그룹 인터뷰와 직무분석 자료를 바탕으로 비전을 확인하고 구성원이 직무를 수행하는데 필요한 역량을 확인했다. 또한 규명된 역량에 대해 설문을 통해 구성원이 인식하고 있는 역량별 중요도인식과 역량수준을 확인함으로써 개인과 조직의 역량을 향상시키기 위한 방법을 제안하였다. 인터뷰와 직무분석은 각자 그룹별, 내용별로 정리된 후 통합 분석되었고, 분석된 결과는 Spencer&Spencer의 역량사전과 선행연구에서 개발된 역량모델들과 비교분석을 거친 뒤 유목화되어 재분류하는 과정을 거쳤으며, 그 결과 16개의 역량이 도출되었고, 7개의 역량군으로 분류하였다. 이 연구는 이러한 결과를 근거로 H사 기업부설연구소가 필요한 역량을 규명하고 직무별로 요구되는 역량의 차이를 발견하였다. 또한 역량의 중요도 인식과 역량별 본인의 수준 인식 정도를 확인하여 연구인력에 대한 보다 적극적인 교육의 방식이나 다양한 종류의 교육을 제안했다.
본 연구는 반도체 제조업 회사인 H사의 기업부설연구소를 대상으로 구성원에게 필요한 역량을 규명하였다. 포커스 그룹 인터뷰와 직무분석 자료를 바탕으로 비전을 확인하고 구성원이 직무를 수행하는데 필요한 역량을 확인했다. 또한 규명된 역량에 대해 설문을 통해 구성원이 인식하고 있는 역량별 중요도인식과 역량수준을 확인함으로써 개인과 조직의 역량을 향상시키기 위한 방법을 제안하였다. 인터뷰와 직무분석은 각자 그룹별, 내용별로 정리된 후 통합 분석되었고, 분석된 결과는 Spencer&Spencer의 역량사전과 선행연구에서 개발된 역량모델들과 비교분석을 거친 뒤 유목화되어 재분류하는 과정을 거쳤으며, 그 결과 16개의 역량이 도출되었고, 7개의 역량군으로 분류하였다. 이 연구는 이러한 결과를 근거로 H사 기업부설연구소가 필요한 역량을 규명하고 직무별로 요구되는 역량의 차이를 발견하였다. 또한 역량의 중요도 인식과 역량별 본인의 수준 인식 정도를 확인하여 연구인력에 대한 보다 적극적인 교육의 방식이나 다양한 종류의 교육을 제안했다.
Recently, the advanced company has been sparing no efforts in improving necessary core knowledge and technology to achieve outstanding work performance. In this rapidly changing knowledge-based society, the company has confronted the task of creating a high value-added knowledge. The role of R&D wor...
Recently, the advanced company has been sparing no efforts in improving necessary core knowledge and technology to achieve outstanding work performance. In this rapidly changing knowledge-based society, the company has confronted the task of creating a high value-added knowledge. The role of R&D workforce that corresponds to the characteristic and role of knowledge worker is getting more significant. As the life cycle of technical knowledge and skill shortens, in every industry, the technical knowledge and skill have become essential elements for successful business. It is difficult to improve competitiveness of the company without enhancing the competency of individual and organization. As the competency development which is a part of human resource management in the company is being spread now, it is required to focus on the research of determining necessary competency and to analyze the competency of a core organization in the research institute. 'H' is the semiconductor manufacturing company which has a affiliated research institute with its own R&D engineers. Based on focus group interview and job analysis data, vision and necessary competency were confirmed. And to confirm whether the required competency by job is different or not, analysis was performed by dividing members into workers who are in charge of circuit design and design before process development and who are in the process actualization and process development. Also, this research included members' importance awareness of the determined competency. The interview and job analysis were integrated and analyzed after arranging by groups and contents and the analyzed results were resorted after comparative analysis with a competency dictionary of Spencer & Spencer and competency models which are developed from the advanced research. Derived main competencies are: challenge, responsibility, and prediction/responsiveness, planning a new business, achievement -oriented, training, cooperation, self-development, analytic thinking, scheduling, motivation, communication, commercialization of technology, information gathering, professionalism on the job, and professionalism outside of work. The highly required competency for both jobs was 'Professionalism'. 'Attitude', 'Performance Management', 'Teamwork' for workers in charge of circuit design and 'Challenge', 'Training', 'Professionalism on the job' and 'Communication' were recognized to be required competency for those who are in charge of process actualization and process development. With above results, this research has determined the necessary competency that the 'H' company's affiliated research institute needs and found the difference of required competency by job. Also, it has suggested more enthusiastic education methods or various kinds of education by confirming the importance awareness of competency and individual's level of awareness about the competency.
Recently, the advanced company has been sparing no efforts in improving necessary core knowledge and technology to achieve outstanding work performance. In this rapidly changing knowledge-based society, the company has confronted the task of creating a high value-added knowledge. The role of R&D workforce that corresponds to the characteristic and role of knowledge worker is getting more significant. As the life cycle of technical knowledge and skill shortens, in every industry, the technical knowledge and skill have become essential elements for successful business. It is difficult to improve competitiveness of the company without enhancing the competency of individual and organization. As the competency development which is a part of human resource management in the company is being spread now, it is required to focus on the research of determining necessary competency and to analyze the competency of a core organization in the research institute. 'H' is the semiconductor manufacturing company which has a affiliated research institute with its own R&D engineers. Based on focus group interview and job analysis data, vision and necessary competency were confirmed. And to confirm whether the required competency by job is different or not, analysis was performed by dividing members into workers who are in charge of circuit design and design before process development and who are in the process actualization and process development. Also, this research included members' importance awareness of the determined competency. The interview and job analysis were integrated and analyzed after arranging by groups and contents and the analyzed results were resorted after comparative analysis with a competency dictionary of Spencer & Spencer and competency models which are developed from the advanced research. Derived main competencies are: challenge, responsibility, and prediction/responsiveness, planning a new business, achievement -oriented, training, cooperation, self-development, analytic thinking, scheduling, motivation, communication, commercialization of technology, information gathering, professionalism on the job, and professionalism outside of work. The highly required competency for both jobs was 'Professionalism'. 'Attitude', 'Performance Management', 'Teamwork' for workers in charge of circuit design and 'Challenge', 'Training', 'Professionalism on the job' and 'Communication' were recognized to be required competency for those who are in charge of process actualization and process development. With above results, this research has determined the necessary competency that the 'H' company's affiliated research institute needs and found the difference of required competency by job. Also, it has suggested more enthusiastic education methods or various kinds of education by confirming the importance awareness of competency and individual's level of awareness about the competency.
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문제 정의
본 연구를 통해 H사 기업부설연구소의 연구개발 인력(반도체 기술 R&D 연구인력)에게 필요한 역량을 실증적으로 규명하고자 한다. 또한 규명된 역량을 토대로 개인이 인식하고 있는 역량 중요도와 본인의 역량수준을 확인함으로서, 개인과 조직의 역량을 향상시키기 위한 방법을 제안하고자 한다. 구체적인 연구는 다음과 같다.
이 장에서는 연구의 결과가 시사하는 바를 이야기하고 제한점을 짚어본다. 또한 연구결과를 바탕으로 H사 기업부설연구소에 필요한 역량향상을 위한 제언을 하였다.
본 연구를 통해 H사 기업부설연구소의 연구개발 인력(반도체 기술 R&D 연구인력)에게 필요한 역량을 실증적으로 규명하고자 한다.
각 파트는 회로를 설계하는 디자인 업무와 설계된 회로를 구현하는 공정업무로 구성된다. 본 연구에서는 기업부설연구소의 일반역량을 규명하기 위해 공정별 분류 대신 파트가 다르더라도 실제 담당하는 업무의 공통성에 중점을 두고, 디자인 업무와 공정업무로 분류하여 살펴보고자 한다. 조직의 구성을 재해석하는 모델은 [그림 1]과 같다.
본 연구에서는 첫 번째 정의에 주목하여 직무분석을 기초로 반도체 기술 R&D 연구인력의 역량을 규명하고, 규명된 역량을 개인이 인식하는 역량의 중요성과 역량수준은 차이가 있는지 확인한다.
동시에 기업부설 연구소 담당 임원을 포함한 7명의 포커스 그룹을 대상으로 자유로운 형태의 인터뷰가 진행되었다. 여기서 공통적으로 언급되는 내용을 정리하며 H사의 기업부설연구소가 나아가야 하는 Vision을 확인하였다. 기업부설연구소에서 진행하고 있는 연구 활동 및 대내외 활동들이 회사의 Vision인 우수 기술인력 확보를 위한 '사람이 미래다‘, 최고의 고객가치 제공을 위한 ’최고가치 제공‘, 그리고 끊임없는 변화를 위한 ’도전과 혁신‘, 강력한 기업문화 조성을 위한 ’강력한 하나 문화‘와 일관됨을 확인했다.
직무중심의 인적자원관리는 성과향상이라는 측면에서 직무를 수행하고 그 실적과 활동을 사후에 측정, 평가하는 접근방법이지만 역량중심의 인적자원관리는 직무성과 향상을 위한 적극적이고 사전적인 노력으로 개인이 가지고 있는 직무역량에 중점을 두는 접근방법을 말하는데, 본 연구는 직무분석과 전문가 인터뷰를 통해 반도체 기술 R&D 인력에게 역량중심의 인적자원관리적 접근을 제시하기 위해 이 담당하고 있는 각자의 직무를 사전에 질문지를 일부 제시하는 설문조사와 포커스그룹 인터뷰를 통해 규명하고, 이를 준거로 역량을 도출하고자 한다.
첫째, H사 기업부설연구소에서 근무하는 반도체 기술 R&D 연구인력의 역량은 무엇인가?
제안 방법
H기업 부설연구소를 전체를 리드하는 총괄임원을 사전 인터뷰를 통하여 기업부설연구소의 나아가야하는 방향과 비전에 대한 확인과 함께 직무별로 구분을 설명하였고, 해당 직무를 대표해 응답이 가능한 인원을 선별하여 포커스 그룹을 최종 확정하였다. 포커스 그룹은 개인별로 1회∼2회의 인터뷰를 진행하였다.
Spencer & Spencer(1993)가 개발한 일반역량 모델 중 기술전문가의 일반적 역량모델이 R&D조직에 적용하기에 가장 적합하다고 판단되지만 기존 연구에서 R&D인력의 역량 연구가 드물다는 점을 감안하여 기본역량을 규명하고 검증하기 위해 일반역량을 토대로 조사를 진행했다.
R&D 연구인력의 역량을 연구가 있다고 하여도 특정조직에 해당하는 경우이기 때문에 일반화시키기에는 제한점이 있어 직무분석의 접근을 통해 새로운 역량모델을 개발하는 방법을 채택하였으며, 선행연구에서 확인된 역량과 비교하는 작업을 거쳤다. 다만 연구대상으로 하고자 하는 H사의 기업부설연구소의 총 인원은 50명 이하로 기업부설연구소로는 소규모로, 연구의 전체 설계는 신뢰도와 타당도를 확보하기 위해 설문지를 활용하고, 기술통계를 활용하였다.
두 번째 연구문제를 위해 H사 기업부설연구소 전 구성원을 대상으로 도출역량에 대한 간단한 설문을 실시하였다. 설문은 구성원이 역량을 얼마나 중요하다고 인식하고 있는지, 각 역량에 대해 본인은 어느 수준이라고 인식하는지를 묻는 문항으로 5점 척도 문항으로 구성했다.
첫째로 직무분석의 접근을 통해 새로운 역량모델을 개발하는 방법을 채택하여, H사 기업부설연구소에서 기 작성된 직무분석 자료를 분석하였으며, 이를 선행연구에서 확인된 역량과 비교하는 작업을 거쳤다. 둘째, 고성과자(전문가) 인터뷰를 통해 역량을 확인하였다. 인터뷰는 포커스 그룹 7명을 대상으로 약 2개월간 사내 회의장 및 휴게실에서 총 20회 이상의 개인별 인터뷰 및 전문가 토론인터뷰로 진행되었다.
기업부설연구소에서 진행하고 있는 연구 활동 및 대내외 활동들이 회사의 Vision인 우수 기술인력 확보를 위한 '사람이 미래다‘, 최고의 고객가치 제공을 위한 ’최고가치 제공‘, 그리고 끊임없는 변화를 위한 ’도전과 혁신‘, 강력한 기업문화 조성을 위한 ’강력한 하나 문화‘와 일관됨을 확인했다. 모든 인터뷰는 녹취되어 필사 작업을 통해 정리한 뒤 키워드를 도출하였다.
두 번째 연구문제를 위해 H사 기업부설연구소 전 구성원을 대상으로 도출역량에 대한 간단한 설문을 실시하였다. 설문은 구성원이 역량을 얼마나 중요하다고 인식하고 있는지, 각 역량에 대해 본인은 어느 수준이라고 인식하는지를 묻는 문항으로 5점 척도 문항으로 구성했다. 총 39명 중 기타사유 2명과 전 문항에 일괄 응답을 한 2건은 결측값 처리했다.
설문대상은 H사 기업부설연구소 R&D 기술 인력 전원을 대상으로 하였으며, 이 설문을 통해 포커스 그룹 외에도 구성원이 중요하다고 생각하는 역량군을 확인하였다. 설문지는 본 연구의 목적에 맞추어 구성원들의 역량인식 수준과 현재 개인별 역량수준을 확인하는 문항으로 구성되었다.
연구과정에서 도출되는 역량들은 수시로 포커스 그룹의 검수를 받아 수정 및 보완 되었다. 셋째, 설문지를 통해 규명된 역량을 구성원들이 얼마나 중요하게 인식하고 있는지를 확인 하였다.
수행직무의 공통영역을 찾기 위해 구성원들의 직무기술서를 취합하여 중복되는 내용은 삭제하였고, 직무를 설명하는 공통적인 내용과 대표적인 기술들을 기준으로 다음과 같이 대표적인 직무요소를 구별하여 총 14개의 유형으로 통합 정리 하였고 그 항목은 과 같다.
신뢰성 확보를 위해 1차 도출된 역량들을 포커스 그룹의 확인 하에 유사 항목끼리 유목화 작업을 했고, 그 밖에 추가되어야 할 직무 외 역량도 인터뷰를 통해 확인하면서 이러한 역량도출 방식과 절차에 대해서는 외부전문가의 자문을 받았고, 추가되는 역량에 대해서는 포커스 그룹인 내부 전문가와 논의를 구하여 확인 작업을 거쳤다.
담당임원으로부터 추천받은 고성과자이면서, 연구개발 업무를 최소 5년 이상 수행한 경력이 있는 자, 과장이상의 직급으로 연구과제를 담당한 경험이 있는 자의 조건을 모두 충족하는 인원을 찾고, 그 중 직무를 대표할 수 있는 7명을 선별하여 전문가 그룹을 구성하였다. 연구과정에서 도출되는 역량들은 수시로 포커스 그룹의 검수를 받아 수정 및 보완 되었다. 셋째, 설문지를 통해 규명된 역량을 구성원들이 얼마나 중요하게 인식하고 있는지를 확인 하였다.
직무분석은 전 구성원이 연구시점을 기준으로 최근 2개월 이내에 확정된 직무기술서와 직무명세서를 활용하여 개인별로 직무를 공정실현 전 간접직무와 공정실현 직접직무로 나누어 주요 직무를 중심으로 나열한 뒤 중복된 항목은 내부 전문가의 조언을 받아 대표항목으로 정리하였다. 이 항목들은 유사한 성격을 한 내용을 묶어 각각 통합 정리 한 뒤, 각각 통합 정리 된 내용을 중심으로 하나로 통합하는 작업을 진행하였다.
이와 동시에 반도체기술 연구자라는 특성의 반영과 포커스 그룹(전문가 패널) 및 모든 구성원이 필요역량에 대해 공동의 생각을 나누고 있는지를 확인하기 위해, 역량모델링 자료수집 방법 중 과업직능분석방법과 역량사전활용방법을 접목하여 전 구성원에게 설문조사(직무기술서와 명세서)를 작성하게 하였다. 그리고 이 기록들을 포커스 그룹 인터뷰 결과와의 동일하게 Spencer & Spencer(1993)의 일반역량 모델과 비교하면서 직무별 로 특성이 다른 역량이 요구되지는 않는지 검토하기 위해서 공통적으로 선별되지 않은 역량요소는 Spencer & Spencer(1993)의 일반역량 모델 중 기술전문가의 일반적 역량모델 요소를 적용하여 확인했다.
둘째, 고성과자(전문가) 인터뷰를 통해 역량을 확인하였다. 인터뷰는 포커스 그룹 7명을 대상으로 약 2개월간 사내 회의장 및 휴게실에서 총 20회 이상의 개인별 인터뷰 및 전문가 토론인터뷰로 진행되었다. 포커스 그룹은 다음의 세부기준을 두고 선정하였다.
역량은 총 3가지 방법으로 규명하였다. 첫째로 직무분석의 접근을 통해 새로운 역량모델을 개발하는 방법을 채택하여, H사 기업부설연구소에서 기 작성된 직무분석 자료를 분석하였으며, 이를 선행연구에서 확인된 역량과 비교하는 작업을 거쳤다. 둘째, 고성과자(전문가) 인터뷰를 통해 역량을 확인하였다.
포커스 그룹은 개인별로 1회∼2회의 인터뷰를 진행하였다.
이는 "우수한 성과를 창출한 고성과자로부터 일관되게 관찰되는 행동특성을 말하며, 지식, 기술, 태도, 가치의 상호작용에 의해 성공적 결과를 이끌어 낸 측정할 수 있는 행동" 이라는 역량의 정의를 충족시키고 있음을 설명을 할 수 있다. 포커스 그룹의 최종 검수를 통해 두 절차에서 얻어진 항목별 의미를 서로 비교하여 최종 16가지로 분류하였고, 항목의 이름들은 내용을 포괄적으로 설명할 수 있는 이름을 따서 정리하였다. 두 분석의 통합 결과와 각 역량을 설명하는 세부내용은 <표 5>와 같이 정리되었다.
대상 데이터
포커스 그룹은 다음의 세부기준을 두고 선정하였다. 담당임원으로부터 추천받은 고성과자이면서, 연구개발 업무를 최소 5년 이상 수행한 경력이 있는 자, 과장이상의 직급으로 연구과제를 담당한 경험이 있는 자의 조건을 모두 충족하는 인원을 찾고, 그 중 직무를 대표할 수 있는 7명을 선별하여 전문가 그룹을 구성하였다. 연구과정에서 도출되는 역량들은 수시로 포커스 그룹의 검수를 받아 수정 및 보완 되었다.
본 연구의 연구대상은 H사의 기업부설연구소 소속으로 근무하고 있는 R&D 연구인력으로 선정하였다.
설문대상은 H사 기업부설연구소 R&D 기술 인력 전원을 대상으로 하였으며, 이 설문을 통해 포커스 그룹 외에도 구성원이 중요하다고 생각하는 역량군을 확인하였다.
일반적으로 연구는 새로운 과학적 지식을 획득하기 위해 행해지는 순수 실험, 이론형성을 위한 기초연구와 기초연구를 기본으로 실용적인 목적이나 특수한 목표를 두고 새로운 과학적 지식을 얻는 것을 목적으로 하는 응용연구, 그리고 기초, 응용연구 및 실제경험으로 얻어진 지식을 이용해 새로운 제품 및 장치를 생산하거나 또는 이미 설치된 것들의 실질적 개선을 위한 개발연구로 나눠지는데 기업부설연구소는 이 분류에 의하면 개발연구 수행기관에 속한다고 볼 수 있다. 전체 구성원은 39명으로 기술연구담당 임원 1명 을 포함하고 있다. 다만 전체 연구대상 중에 조사기간 중 기타사유의 사원 2명은 자료 분석에 포함시키지 않았다.
설문은 구성원이 역량을 얼마나 중요하다고 인식하고 있는지, 각 역량에 대해 본인은 어느 수준이라고 인식하는지를 묻는 문항으로 5점 척도 문항으로 구성했다. 총 39명 중 기타사유 2명과 전 문항에 일괄 응답을 한 2건은 결측값 처리했다. 이로서 설문에는 총 구성원 대비 95%참여율을 보였다.
이론/모형
그리고 이 기록들을 포커스 그룹 인터뷰 결과와의 동일하게 Spencer & Spencer(1993)의 일반역량 모델과 비교하면서 직무별 로 특성이 다른 역량이 요구되지는 않는지 검토하기 위해서 공통적으로 선별되지 않은 역량요소는 Spencer & Spencer(1993)의 일반역량 모델 중 기술전문가의 일반적 역량모델 요소를 적용하여 확인했다.
따라서 이러한 조직의 특수성을 반영하고자 역량추출법을 Lucia & Lepsinger(1999)가 제시한 구체적 방법과 McClelland(1973)가 제시한 주요특성접근법을 활용했다.
타당성을 높이기 위해 90년대에 정립된 Spencer & Spencer(1993)가 개발한 역량사전을 토대로 하여 인터뷰 결과를 정리하였다.
성능/효과
기업부설연구소에서 진행하고 있는 연구 활동 및 대내외 활동들이 회사의 Vision인 우수 기술인력 확보를 위한 '사람이 미래다‘, 최고의 고객가치 제공을 위한 ’최고가치 제공‘, 그리고 끊임없는 변화를 위한 ’도전과 혁신‘, 강력한 기업문화 조성을 위한 ’강력한 하나 문화‘와 일관됨을 확인했다.
특히 직무기술서를 근거로 도출해 낸 역량들을 살펴보면 담당 직무와 상관없이 자신이 보유하고 있는 전문지식이 있어야 하며, 태도적인 측면에서 언급이 되고 있는 인재육성이나 자기계발, 정보수집 등도 결국 전문성을 높이기 위한 수단으로 해석될 수 있다. 넷째, 전반적으로 요구되는 역량은 비슷하게 보여 질지라도 직무별로 수행하는 업무에 따라 구성원이 인식하고 있는 중요도는 확실한 차이가 있다. 다섯째, 기업의 이익창출을 위해 차기제품을 구상하고 실현시키는 업무를 담당하는 기업부설연구소가 본인의 수준을 인식하고 있음에 있어, 미래지향 역량군과 성과관리 역량군의 인식이 낮은 점수를 나타냈다는 것은 해당 역량이 필요로 하는 업무를 수행할 때 부족함을 느끼고 있다는 반증이 될 수 있다.
넷째, 전반적으로 요구되는 역량은 비슷하게 보여 질지라도 직무별로 수행하는 업무에 따라 구성원이 인식하고 있는 중요도는 확실한 차이가 있다. 다섯째, 기업의 이익창출을 위해 차기제품을 구상하고 실현시키는 업무를 담당하는 기업부설연구소가 본인의 수준을 인식하고 있음에 있어, 미래지향 역량군과 성과관리 역량군의 인식이 낮은 점수를 나타냈다는 것은 해당 역량이 필요로 하는 업무를 수행할 때 부족함을 느끼고 있다는 반증이 될 수 있다. 이 뿐만 아니라 상대적으로 개인이 느끼고 있는 본인의 수준을 근거로 직무별로 향후에 강화시켜야 할 역량을 발견할 수 있다.
도출된 역량에 대해 구성원이 중요성 인식 정도가 평균 이하의 중요도 인식수준을 보이는 경우, 리더들에 의해 인정받는 역량이라 하더라도 구성원에게 중요하게 인식되지 못했다고 판단하고 3.5이하의 응답이 나온 역량은 탈락시키려했으나 기술통계를 실시결과 평균이하의 역량은 없었으며, 따라서 포커스 그룹이 선정한 역량에 대한 중요성을 구성원들도 비슷한 수준으로 인식하고 있다는 사실을 확인하였으며, 모든 역량에서 대부분 0.5∼0.6 수준의 낮은 표준편차를 보이고 있어 구성원들이 중요성에 대한 인식에 있어 응답의 편차가 심하지 않다는 것을 확인할 수 있었다.
첫째, H사 기업부설연구소에서 근무하는 반도체 기술 R&D 연구인력의 역량은 무엇인가? 둘째, H사 기업부설연구소에 근무하는 연구인력 구성원(개인)이 도출된 역량에 대해 인식하고 있는 중요도와 역량수준은 차이가 있는가?
첫째, 현재 회사의 매출에 영향을 줄 수 있는 고객사 요청 개발오더를 대응하는 업무. 둘째, 현 제품의 제한점 극복을 통한 주요 생산제품 개발업무(단기제품 개발업무). 셋째, 차기 주력 제품을 선정하기 위한 장기제품 개발업무가 그것이다.
둘째, 현 제품의 제한점 극복을 통한 주요 생산제품 개발업무(단기제품 개발업무). 셋째, 차기 주력 제품을 선정하기 위한 장기제품 개발업무가 그것이다. 일반적으로 연구는 새로운 과학적 지식을 획득하기 위해 행해지는 순수 실험, 이론형성을 위한 기초연구와 기초연구를 기본으로 실용적인 목적이나 특수한 목표를 두고 새로운 과학적 지식을 얻는 것을 목적으로 하는 응용연구, 그리고 기초, 응용연구 및 실제경험으로 얻어진 지식을 이용해 새로운 제품 및 장치를 생산하거나 또는 이미 설치된 것들의 실질적 개선을 위한 개발연구로 나눠지는데 기업부설연구소는 이 분류에 의하면 개발연구 수행기관에 속한다고 볼 수 있다.
이 연구의 결과를 통해 H사 기업부설연구소의 필요 역량을 16개(문제해결적사고, 일정관리, 책임감, 도전성, 예측/대응력, 신사업구상, 자기계발, 중장기연구기획, 협력, 동기부여, 인재육성, 정보수집, 직무 외 지식, 직무 내 전문성, 의사소통)로 규명하였고, 구성원이 느끼고 있는 중요성 인식과 개인별 역량수준 인식정도에 차이가 있는 것을 확인하였다. 담당직무에 따른 집단간 차이가 확인되었다.
총 39명 중 기타사유 2명과 전 문항에 일괄 응답을 한 2건은 결측값 처리했다. 이로서 설문에는 총 구성원 대비 95%참여율을 보였다.
표준편차는 0.7∼0.9정도의 수준을 보여 중요도 인식 정도에 비해 응답자의 편차가 있다는 것을 확인할 수 있었다.
후속연구
융복합시대에 연구와 기획, 마케팅, 신기술, 영업 이 모든 것들이 전천후로 대응하며 미래시장에서의 기업생존을 위한 전략들이 기획되고, 미래시장에도 끊임없이 대응할 수 있어야만 생존할 수 있기 때문이다. 교육 외에도 일정기간의 수련 후에는 직무 순환을 통해 연구 인력의 전문성확보와 업무영역의 확장을 보장해 주는 방법들도 검토가 가능할 것이다. 특히 장기적인 관점에서 이런 업무의 확장은 연구인력의 연구능력성장에도 장점이 될 것이다.
역량진단평가는 개인별로 자신이 맡은 업무와 그 업무를 수행하기 위해 필요한 역량을 정확하게 진단하고 보완할 점과 수정할 부분들을 정확하게 제시하고 그에 맞는 솔루션형태의 교육을 진행할 수 있기 때문이다. 끝으로, 연구 분야와 시장에 대한 정확한 분석과 예리한 관찰로 연구인력에 대한 지속적인 투자가 진행되어야겠다. 기술력향상이야말로 신시장 개척에 초석이 될 수 있기 때문이다.
다만 이런 전문직의 직무순환은 충분한 인력풀을 갖추고 진행되어야 한다. 넷째, 정확한 연구인력의 성장을 위해서는 역량진단평가가 진행되어야 할 것이다. 역량진단평가는 개인별로 자신이 맡은 업무와 그 업무를 수행하기 위해 필요한 역량을 정확하게 진단하고 보완할 점과 수정할 부분들을 정확하게 제시하고 그에 맞는 솔루션형태의 교육을 진행할 수 있기 때문이다.
비록 지금 당장 모든 교육에 인센티브를 주는 것은 어렵더라도 연구개발인력의 특징을 반영할 수 있는 방법들을 찾기 위해 지속적인 노력이 필요다고 생각한다. 둘째, 도출된 역량들에는 태도나 업무스킬, 리더십 등 직무 외 역량에 대한 직급별 성장 로드맵을 제시해야 할 것이다. 직무외 역량들은 무엇보다 기업의 입장에서 검토, 투자 되어야 할 부분일 것이다.
기술력향상이야말로 신시장 개척에 초석이 될 수 있기 때문이다. 앞으로 노련한 연구인력으로 핵심경쟁력을 확보하는 H사 기업부설연구소의 모습을 기대해본다.
일반적으로 직무역량을 규명하는 의의는 크게 두가지로 정의될 수 있다. 첫째, 개인이 담당하고 있는 업무를 성공적으로 수행하기 위해 필수적으로 요구되는 직무역량을 확보하고 개발함으로서 지속적인 자기개발이 가능하다. 이는 나아가 조직이 생산성을 극대화하고 경쟁우위를 확보할 수 있게 하는 원천이 된다(Lucia & Lepsinger, 1999).
따라서 이 같은 연구 결과를 통해 다음과 같은 제언을 하고자 한다. 첫째, 연구인력에 대한 전문성을 높이는 전문기술교육을 다양하고 풍부하게 마련해 주고, 지속적인 연구개발이 진행될 수 있는 원동력을 제공해 주어야 할 것이다. 그것은 교육 후 전문지식을 상호 교류하는 사내 외 세미나 활동이나 워크숍 등 다채로운 방식일 수도 있을 것이다.
질의응답
핵심어
질문
논문에서 추출한 답변
국내 반도체 회사는 어떤 구조로 존재하는가?
국내 반도체 회사는 반도체 설비를 갖추지 않고 하드웨어 소자의 설계와 판매만을 전문으로 하는 회사인 리스 회사와 펩리스(종합 반도체) 기업에서 주문과 설계 데이터를 받아 반도체 칩 제조를 전문으로 하는 파운드리 기업이 있다. 파운드리 기업은 순수 파운드리 분야와 IDM(integrated device manufacturing)분야로 나누어 살펴볼 수 있다.
'연구개발의 활동'은 어떻게 세부적으로 나누어 볼 수 있는가?
국제 회계기준위원회(IASC)에서는 R&D를 ‘연구’를 새로운 과학적, 기술적 지식과 이해를 얻기 위하여 행해진 독창적, 계획적 조사로 ‘개발'을 상업적 생산이나 사용하기 이전에 새로운 또는 개량된 재료, 장치, 제품, 제조법, 시스템 또는 서비스 생산계획이나 설계에 연구 성과와 다른 지식을 적용하는 것으로 정의했다. 연구개발의 활동은 생산 또는 사용 전의 원형과 모형을 설계, 제작 및 시험하는 활동, 새로운 기술과 관련된 공구, 금형, 주형 등을 설계하는 활동, 상업적 생산목적이 아닌 소규모 시험공장을 설계, 건설 및 가동하는 활동, 신제품 등으로 최종 선정된 안을 설계, 제작 및 시험하는 활동, 업무자동화 등 생산성 향상을 위한 응용소프트웨어의 개발활동으로 나누어 볼 수 있다(김용현, 2010).
직무역량을 규명하는 의의는 어떻게 정의할 수 있는가?
일반적으로 직무역량을 규명하는 의의는 크게 두가지로 정의될 수 있다. 첫째, 개인이 담당하고 있는 업무를 성공적으로 수행하기 위해 필수적으로 요구되는 직무역량을 확보하고 개발함으로서 지속적인 자기개발이 가능하다. 이는 나아가 조직이 생산성을 극대화하고 경쟁우위를 확보할 수 있게 하는 원천이 된다(Lucia & Lepsinger, 1999). 둘째, 직무역량을 규명하는 과정을 통해 인력의 채용, 배치, 교육훈련, 평가와 관련된 체계적인 가이드라인을 제시할 수 있다(Lucia & Lepsinger, 1999; Spencer & Spencer, 1993). 본 연구에서는 첫 번째 정의에 주목하여 직무분석을 기초로 반도체 기술 R&D 연구인력의 역량을 규명하고, 규명된 역량을 개인이 인식하는 역량의 중요성과 역량수준은 차이가 있는지 확인한다.
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