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문제 정의
- 위해 도입된 것이다. 또한, PMC의 QA 이전에 계약상대자(시공사)의 QC 수준이 미흡한 문제를 해결하기 위해 적용되었다. YRP 사업은 외부용역을 통해 개별 프로젝트의 규모와 난이도 등 다양한 요소를 검토하여 번들링을 실시하였다.
- 물론, 설계시공분리발주방식(Design Bid Build, DBB)과 설계시공 일괄발주방식(Design Build, DB) 역시 병행해서 적용하였다. 이러한 대체적 발주방식의 적용을 통해 지연될 수 있는 공정을 만회하고자 다양한 노력을 시도하였다. 국내의 여타 대형 국책사업에서도 MP의 지연, 용지보상, 민원 등으로 사업의 초기 일정에 지연이 발생하여 후속 설계와 시공 공정에 영향을 주는 경우가 다수 존재한다.
- 도입하였다. 이를 통해 개별 프로젝트가 수행되는 현장관리 인력을 효율적으로 운영하고자 하였다. YRP 사업에서 이는 매우 큰 효과가 있는 것으로 나타났다.
- 이러한 특수성으로 인하여 발생 가능한 다양한 리스크들은 비용과 일정에 매우 큰 영향을 미칠 수 있는데 이를 종합적으로 식별하고 효율적, 효과적으로 관리할 수 있는 전문적인 종합사업관리가 도입되었다. 이에 본 고는 주한미군기지사업에 적용된 종합사업관리의 특징과 내용을 살펴보고, 주요 성과와 함께 여타 국내 대규모 사업 및 유사한 후속 사업에 줄 수 있는 교훈과 시사점을 살펴보고자 한다.
제안 방법
- 효과적인 진도율 측정과 기성금 관리를 위해 YRP 사업에서는 설계, 구매, 시공 및 시운전 분야별로 구분하여 산정 기준을 달리 적용하였다. 국내의 경우 물량기반의 기성 지급체계를 가지고 있는데 본 사업에서는 진도율 방식을 적용해야 했기 때문에 MURO/ LH공사와 PM/ 본 사업에 맞는 진도율 기반의 기성지급방식을개빌하여 적용하였다. YRP 사업에서는 과학적이고 실질적인 비용 일정통합관리를 통해 종합사업관리의 선진화를 유도하였다.
- 미 양국 간의 의사소통, 특히미측과의 의사소통 업무의 신뢰성을 높이는 역할을 담당한 것으로 평가할 수 있다. 또한, PMO를 선정하는 절차에 있어서도 국내에서 잘 활용하지 않는 자격심사요청서(Request for Qualification, 이하 RFQ) 단계를 거쳐 이를 통과한 입찰자를 대상으로 본 제안요청서(Request for Proposal, RFP) 평가를 실시하였다. 일반적인 규모의 사업에서는 굳이 2단계의 절차를 거칠 필요는 없지만 대형 국책사업의 경우 이러한 RFQ 단계를 통해 경쟁력 있는 입찰자를 확보하는 과정은 다른 국내 대형 건설사업에서도 충분히 고려할 만한 요소라 할 수 있다.
- 제출물의 품질과 검토시간의 문제였다. 이러한 문제를 해결하기 위해 MURO와 PMC는 일부 GA(Govemment Approve) 항목을 FIO(For Information Only) 항목으로 변경하였으며, 분야별로 기준을 설정하여 전환하고자 하였다. 하지만 미 극동공병단(Far East District, 이하 FED)은 초기에 이를 동의하지 않았으나 계속된 설득과 자체 교육 및 역량 개선으로 FED가 승인해야하는 GA 항목의 비율이 줄어 의미있는 성과를 보였으며, FIO에 대한 PMC 의 자체 검토 시간도 줄여나갔다.
- 이를 위해 공공부문 최초로 비용일정통합관리 시스템을 구축 및 운영하여 비용일정을 체계적으로 관리하였다. 특히, 비용일정 통합관리는 시스템에 등록되는 방대한 자료가 모두 객관적 근거를 가지고 있어 사업참여주체의 분쟁을 미연에 방지할 수 있는 도구로도 활용되었다.
- 차원의 업무를 구분하는 것이 이슈가 되었다.이를 위해 통합표준작업분류체계를 설정하였는데 , 프로그램과 프로젝트 관리를 위해 총 8단계의 위계를 두어 관리하였고, 프로그램과 프로젝트의 연계가 이루어지도록 체계를 구축하였다. 비용일 정 통합관리체계의 실효성을 극대화하기 위해 입찰안내서에 비용 일정통합관리에 대한 내용을 명시하기도 하였다.
- YRP 사업은 외부용역을 통해 개별 프로젝트의 규모와 난이도 등 다양한 요소를 검토하여 번들링을 실시하였다. 이를 통해 번들별로 건설관리책임자(Construction Management Supervisor, CMS) 1명과 공무 1명을 배치하는 전략을 구사하였다. 또한, 각각의 계약패키지에 투입되는 품질보증담당자(Quality Assurance Representative, QAR) 인력을 감축하여 관련 업무의 효율화와 관련 비용의 절감을 도모하였다.
- 실제로 CP 가 지연됨에 따라 개별 프로젝트의 실시설계 및 시공 업무의 공기 지연에 대한 우려가 컸었다. 이를 해결하기 위해 YRP 사업에서는 기본설계기술제안입찰(Criteria Package Technical Proposal, CPTP) 방식과 실시설계기술제안입찰(Detailed Design Technical Proposal, DDTP) 방식을 적용하여 공기를 단축하고자 했다. 물론, 설계시공분리발주방식(Design Bid Build, DBB)과 설계시공 일괄발주방식(Design Build, DB) 역시 병행해서 적용하였다.
이론/모형
- 본 사업은 시설종합계획(Master Plan, 이하 MP)이 미확정된 상태에서 PMC와의 계약을 체결해야 했기 때문에 국내 공공부문에서 거의 적용된 바가 없는 실비정산성과보상계약(Cost Plus Award Fee Contract)과 실비정산정액보상계약(Cost Plus Fixed Fee Contract) 방식을 활용했다. 이러한 시례는 국내 대형 사업에서 주로 적용해왔던 총액계약 방식과 함께 발주자가 선택할 수 있는 다양성을 제공했다는 측면에서 상당한 의의가 있다고 판단된다.
성능/효과
- YRP 사업의 미측 설계건설대행자(DCA)에 해당하는 FED, 그리고 시설물의 실제 사용자에 해당하는 미군 시설대(DPW)는 품질에 대한 요구수준이 매우 높았다. 특히, 우리나라의 일반적인 건설사업에 대한 인식은 일정에 초점을 맞추고 있으며, 일부 미흡한 품질은 하자보증 기간을 활용하는 경향이 있다.
- YRP 사업에서는 과학적이고 실질적인 비용 일정통합관리를 통해 종합사업관리의 선진화를 유도하였다. 그리고 공공 부문에서 유효한 비용일정통합관리의 실천적 기준도 마련하였고, 공사 특성에 따른 진도율 측정도 가능하였다. 아울러 기성 신청 업무의 간소화와 투명성도 함께 확보하였다.
- 다섯째로 YRP 사업의 제출물 검토5)과정에서 발생한 핵심 이슈는 제출물의 품질과 검토시간의 문제였다. 이러한 문제를 해결하기 위해 MURO와 PMC는 일부 GA(Govemment Approve) 항목을 FIO(For Information Only) 항목으로 변경하였으며, 분야별로 기준을 설정하여 전환하고자 하였다.
- 이를 통해 번들별로 건설관리책임자(Construction Management Supervisor, CMS) 1명과 공무 1명을 배치하는 전략을 구사하였다. 또한, 각각의 계약패키지에 투입되는 품질보증담당자(Quality Assurance Representative, QAR) 인력을 감축하여 관련 업무의 효율화와 관련 비용의 절감을 도모하였다. 이러한 계약 패키지의 번들링은 일반적인 사업에서 흔히 있는 일은 아니다.
- 마찬가지로 빈번히 발생된 이슈이다. 본 사업에서는 1)변경관리 업무 유형에 따른 시행여부 결정, 2)변경관리 절차에 따른 변경관리 검토위원회(Change Review Board, CRB) 구성 및 운영, 3)사용자 요청변경에 대한 미측 내부 재심사 과정 도입, 4) 한미 발주처 간 합의 시스템 구축 및 운영, 5)변경 요청에 대한 프로그램 차원의 통합 기록 관리, 6)프로그램 관리 차원의 관련 업무지원 등의 조치와 도입을 통해 해당 업무의 효율성을 달성할 수 있었다. 향후 대형 사업에서도 관련 문제점을 해결하기 위해서 변경요청 기록관리 시스템의 구축, 관련 기준의 설정, 타당성 검토 조직의 운영, 의견합치 시스템의 구축이 반드시 필요함을 인식하는 계기가 될 것으로 보인다.
- 셋째로 YRP 사업의 설계와 시공을 위한 기준 패키지(Criteria Package, 이하 CP)는 미측 주도로 작성되는 것이다. 실제로 CP 가 지연됨에 따라 개별 프로젝트의 실시설계 및 시공 업무의 공기 지연에 대한 우려가 컸었다.
- Contract) 방식을 활용했다. 이러한 시례는 국내 대형 사업에서 주로 적용해왔던 총액계약 방식과 함께 발주자가 선택할 수 있는 다양성을 제공했다는 측면에서 상당한 의의가 있다고 판단된다. 또한, 실비정산성과보상계약에서 발주자가 고려해야 할 각종 고려사항과 위험요인을 보여줄 수 있는 실천적 사례가 되었다는 점에서도 향후 사업진행 시 상당한 시사점을 제공할 것으로 판단된다.
- 일곱째, 3단계 품질관리업무는 시공 과정상 미측 DCA의 기준을 충족하는 절차였다면, 인수인계는 시설대(Directorate of Public Works, 이하 DPW) 등 실제 시설 사용자의 품질 기준을 만족하는지 확인하는 절차이다. DPW의 품질에 대한 불만족 증대는 본 사업의 인수인계를 상당히 지연시켰다.
- 프로그램 차원의 비용 일정통합관리는 PMIS를 통해 관리하였고, 프로젝트 레벨의 관련 업무는 건설관리시스템(Construction Management Information System, CMIS)을 통해 관리하였다. 즉, 프로그램 관리와 프로젝트 관리를 이원화하여 관리함으로써 업무의 효율성을 도모하였다. 효과적인 진도율 측정과 기성금 관리를 위해 YRP 사업에서는 설계, 구매, 시공 및 시운전 분야별로 구분하여 산정 기준을 달리 적용하였다.
후속연구
- 이를 통해 해당 관리업무가 각 단계별로 어떤 일을 수행하는지 명확히 파악할 수 있다. YRP 사업과 같은 대형 국방사업에서 이러한 종합사업관리업무의 구분과 분류는 향후 대형사업의 人사업관리업무와 기능을 구축할 때 주요한 참고자료로 활용될 수 있을 것으로 판단된다. 공항 사업 등이 전 대형 국책사업의 경우 종합사업관리업무를 규정하고 정의할 때 주로 기능별 정의만을 활용하였지만 YRP 사업의 경우 사업단계를 구분하여 기능별 업무를 재편하여 나타냄으로써 종합사업관리의 프로세스와 업무를 일목요연하게 규명하였다는 측면에서 후속 사업에 큰 시사점을 줄 것으로 판단된다.
- 특히, 비용일정 통합관리는 시스템에 등록되는 방대한 자료가 모두 객관적 근거를 가지고 있어 사업참여주체의 분쟁을 미연에 방지할 수 있는 도구로도 활용되었다. 따라서 추후 국방부에서 발주하는 다양한 군 시설뿐만 아니라 여타 대형 人]업에서도 관리도구로 활용이 가능할 것으로 판단된다.
- 그러나, 사업초기에는 다수의 국내 건설업체들이 이러한 기준을 충족시키지 못해 공사착수에 큰 어려움이 있었으며, 이를 검토하기 위한 PMC 인력이 증가하여 사업관리비용 증가원인이 되기도 하였다. 따라서, 추후 미군 시설이 포함된 사업에서는 국내 업체를 대상으로 한 관련 교육을 철저히 해 이러한 문제를 예방할 필요가 있다.
- 하지만, 준공승인 이후 계약사의 품질에 대한 책임 회피로 인한 결함사항 처리 지연 등의 문제가 발생 될 수 있다. 따라서, 향후 이러한 특징을 갖는 미군 시설공사에 대해서는 준공검사 절차와 인수인계 검사 절차를 통합하여 계약자, 발주자를 비롯하여 FED와 시설 사용자가 모두 참여하도록 할 필요가 있다.
- 이러한 시례는 국내 대형 사업에서 주로 적용해왔던 총액계약 방식과 함께 발주자가 선택할 수 있는 다양성을 제공했다는 측면에서 상당한 의의가 있다고 판단된다. 또한, 실비정산성과보상계약에서 발주자가 고려해야 할 각종 고려사항과 위험요인을 보여줄 수 있는 실천적 사례가 되었다는 점에서도 향후 사업진행 시 상당한 시사점을 제공할 것으로 판단된다.
- 국내의 여타 대형 국책사업에서도 MP의 지연, 용지보상, 민원 등으로 사업의 초기 일정에 지연이 발생하여 후속 설계와 시공 공정에 영향을 주는 경우가 다수 존재한다. 본 사업의 다양한 발주방식의 도입 검토와 실행사례는 후속 사업에서도 긍정적인 사례로 활용될 수 있을 것으로 판단된다.
- 무형적으로 많은 성과물과 경험적 지식을 축적할 기회를 제공하였다. 사업수행을 통해 검증된 다양한 결과물은 앞으로 우리나라 사업관리 분야가 한 걸음 더 발전하는데 기여할 수 있을 것으로 판단된다.
- 주한미군기지이전사업의 진행 과정과 결과는 향후 국내의 대형 국책사업에 상당한 교훈과 시사점을 제공할 수 있을 것으로 판단된다. 종합사업관리의 대표적인 성과로는 복잡한 의사결정 구조에 따른 의사소통관리와 비용일정통합관리 , 효율적 인 현장관리 인력 운영 방식, 새로운 발주방식의 도입, 시공사 초기제출물의 수준 향상 노력 시공사의 품질수준 향상 노력 마지막으로 준공검사와인수인계 절차의 통합 모색이다.
- 향후 국내 공공 건설사업 특히 대형 국책사업부터 도입할 수 있다면 현재 공공부문의 건설 공사 품질과 추가 비용 발생의 문제를 상당부문 해소할 수 있을 것으로 판단된다.
- 본 사업에서는 1)변경관리 업무 유형에 따른 시행여부 결정, 2)변경관리 절차에 따른 변경관리 검토위원회(Change Review Board, CRB) 구성 및 운영, 3)사용자 요청변경에 대한 미측 내부 재심사 과정 도입, 4) 한미 발주처 간 합의 시스템 구축 및 운영, 5)변경 요청에 대한 프로그램 차원의 통합 기록 관리, 6)프로그램 관리 차원의 관련 업무지원 등의 조치와 도입을 통해 해당 업무의 효율성을 달성할 수 있었다. 향후 대형 사업에서도 관련 문제점을 해결하기 위해서 변경요청 기록관리 시스템의 구축, 관련 기준의 설정, 타당성 검토 조직의 운영, 의견합치 시스템의 구축이 반드시 필요함을 인식하는 계기가 될 것으로 보인다.
- 이를 해결하기 위해 YRP 사업에서는 준공검사 과정에서 DPW를 참여시킴으로써 문제를 조기에 해결하여 인수인계 과정을 원활히 하도록 노력하였다. 향후 미군 시설공사에 있어서도 이러한 과정을 도입한다면 시설물 인수인계의 효율성을 제고할 수 있을 것으로 예상된다.
- 그래서 별도의 IO&T 조직의 설정과 추가 비용이 발생되게 되었다. 향후, 국내에서 발생할 가능성은 낮지만 이러한 현물제공 사업에서 IO&T 의 조직, 비용 등을 초기부터 계획하고 고려해야 한다는 점은 본사업을 통해 이해할 수 있을 것으로 보인다.
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