세계는 지금 다국적기업이 지배하고 있다 해도 과언이 아니다. 90년대 들어 다국적 기업들은 세계적으로 기존의 폐쇄적 기업경영 방식에 대대적인 메스를 가하게 되는데 여기서 얻어진 핵심전략이 바로 기업 현지화다. 한국모토로라는 올해로 국내 진출 32주년을 맞는다. 지난 67년 설립된 후 이듬해 서울에 공장을 건설하고 반도체, 전자부품 통신기기 등을 생산하고 있으며, 모토로라 반도체 통신은 반도체, 이동통신 관련 제품을 판매하고 있다. 한국 모토로라 그룹은 생산 법인인 모토로라 코리아와 영업법인인 모토로라 반도체통신으로 구성돼 있다.
모토로라가 국내 시장에 쉽게 진입 할 수 있었던 원인은 정부의 적극적 해외 자본 유치 전략과 모토로라의 현지화 전략이 시대적으로 일치하였기 때문이다. 1967년 정부가 외자도입법을 수정하여 ...
세계는 지금 다국적기업이 지배하고 있다 해도 과언이 아니다. 90년대 들어 다국적 기업들은 세계적으로 기존의 폐쇄적 기업경영 방식에 대대적인 메스를 가하게 되는데 여기서 얻어진 핵심전략이 바로 기업 현지화다. 한국모토로라는 올해로 국내 진출 32주년을 맞는다. 지난 67년 설립된 후 이듬해 서울에 공장을 건설하고 반도체, 전자부품 통신기기 등을 생산하고 있으며, 모토로라 반도체 통신은 반도체, 이동통신 관련 제품을 판매하고 있다. 한국 모토로라 그룹은 생산 법인인 모토로라 코리아와 영업법인인 모토로라 반도체통신으로 구성돼 있다.
모토로라가 국내 시장에 쉽게 진입 할 수 있었던 원인은 정부의 적극적 해외 자본 유치 전략과 모토로라의 현지화 전략이 시대적으로 일치하였기 때문이다. 1967년 정부가 외자도입법을 수정하여 외국인 직접투자의 적극 권장하고 국내산업 발전에 기여하도록 유도하였고 당시 선진 공업국들의 자국 내 임금상승 압박으로 상대적으로 인건비가 저렴한 저개발 국가로 생산거점 다변화 시도 전략을 추구하고 있었다. 당시 외국자본과 기술은 초기 우리의 비약적인 경제발전의 견인차 역할을 했고, 이후 수년동안 지속된 외국인 투자는 우리 경제기반을 다지는데 큰 기여를 해왔다.
본 연구에서 모토로라의 국내 시장에서의 현지화 과정, 전략 및 성공요인을 요약하면 다음과 같다.
첫째, 현지 경영관리의 기능적 현지화 측면이다. 생산 및 소싱의 현지화로 반도체 정밀 금형산업을 개척하였고 한국이 세계 제3위의 반도체 제조 생산국으로 부상하는데 기여하였다. 또한 국내 반도체 산업의 발전에 기여하여 상당수의 기술 인력과 지도자를 배출하였고, 우수노무 관리와 모범기업으로서 대통령 표창 8번, 산업훈장 2번을 수여 받았으며, 여러 정부 부처, 학계, 협회로부터 많은 표창을 받았다. 그리고 키 어카운트 서비스, 현장 품질관리 및 제품 현지화 작업 등 선진 마케팅 기법을 도입하여 마케팅 현지화에도 앞장서고 있다.
둘째, 현지사회와의 관계를 들 수 있다. 1967년 법인 설립후 현재까지 97,000 명이라는 고용증대를 이루었으며, 국내 이동전화와 무선통신이 보급 및 대중화에 앞장서 왔으며, 국내 기업과 연계된 기술협력 사업이나 시스템 판매를 하고 있다. 또한 이동통신 장비 국산화를 위한 국내 통신 업체들과의 기술이전 및 국내생산 계약을 체결하는 등 이동통신 관련 첨단기술 발전에 기여하고 있다. 또한 직원자녀 및 인근주민에게 환경교실을 열고 책자배포를 통하여 환경문제를 깊이 인식시키고, 청소년 과학행사, 문화예술 활동(김자경오페라단 단독협찬, 매년), 산학협력(모토로라 학술상), 모토로라랩 운영(서울대학교)등 비경제적인 분야에 대해 관심을 가짐으로써 탈 국적화 또는 속지주의 이미지를 부각시키려고 하고 있으며, 이 같은 노력은 궁극적으로 기업이미지나 제품경쟁력을 제고하기 위한 투자의 한 방법이라고 치부해버릴 수도 있는 일이지만 그 과정을 보면 오히려 토종 기업들의 투자보다 훨씬 진지하며 산업 연관효과나 기여도가 높음을 알 수 있다.
세째, 본사로부터 권한 이양을 위하여 통신관련 사업부문의 전사적 조직 개편을 하였으며, 현지 조직 문화 창출을 위하여 고객만족 대회나 워크샵을 통한 조직원들의 애사심 고취 및 미래의 방향성 제시등 다양한 프로그램을 개발하여 시행을 하고 있다.
마지막으로 모토로라의 현지화 전략이란 산업발전과 고용안정에 일익을 담당함으로써 「한국기업」으로 뿌리를 내리려는 전략이며, 과실송금이나 원료 독점 공급 등 모회사의 이해관계에 따른 경영보다는 기업 본연의 정체성과 경쟁력 확보 노력에 초점을 맞춘 전략이라 할 수 있다.
세계는 지금 다국적기업이 지배하고 있다 해도 과언이 아니다. 90년대 들어 다국적 기업들은 세계적으로 기존의 폐쇄적 기업경영 방식에 대대적인 메스를 가하게 되는데 여기서 얻어진 핵심전략이 바로 기업 현지화다. 한국모토로라는 올해로 국내 진출 32주년을 맞는다. 지난 67년 설립된 후 이듬해 서울에 공장을 건설하고 반도체, 전자부품 통신기기 등을 생산하고 있으며, 모토로라 반도체 통신은 반도체, 이동통신 관련 제품을 판매하고 있다. 한국 모토로라 그룹은 생산 법인인 모토로라 코리아와 영업법인인 모토로라 반도체통신으로 구성돼 있다.
모토로라가 국내 시장에 쉽게 진입 할 수 있었던 원인은 정부의 적극적 해외 자본 유치 전략과 모토로라의 현지화 전략이 시대적으로 일치하였기 때문이다. 1967년 정부가 외자도입법을 수정하여 외국인 직접투자의 적극 권장하고 국내산업 발전에 기여하도록 유도하였고 당시 선진 공업국들의 자국 내 임금상승 압박으로 상대적으로 인건비가 저렴한 저개발 국가로 생산거점 다변화 시도 전략을 추구하고 있었다. 당시 외국자본과 기술은 초기 우리의 비약적인 경제발전의 견인차 역할을 했고, 이후 수년동안 지속된 외국인 투자는 우리 경제기반을 다지는데 큰 기여를 해왔다.
본 연구에서 모토로라의 국내 시장에서의 현지화 과정, 전략 및 성공요인을 요약하면 다음과 같다.
첫째, 현지 경영관리의 기능적 현지화 측면이다. 생산 및 소싱의 현지화로 반도체 정밀 금형산업을 개척하였고 한국이 세계 제3위의 반도체 제조 생산국으로 부상하는데 기여하였다. 또한 국내 반도체 산업의 발전에 기여하여 상당수의 기술 인력과 지도자를 배출하였고, 우수노무 관리와 모범기업으로서 대통령 표창 8번, 산업훈장 2번을 수여 받았으며, 여러 정부 부처, 학계, 협회로부터 많은 표창을 받았다. 그리고 키 어카운트 서비스, 현장 품질관리 및 제품 현지화 작업 등 선진 마케팅 기법을 도입하여 마케팅 현지화에도 앞장서고 있다.
둘째, 현지사회와의 관계를 들 수 있다. 1967년 법인 설립후 현재까지 97,000 명이라는 고용증대를 이루었으며, 국내 이동전화와 무선통신이 보급 및 대중화에 앞장서 왔으며, 국내 기업과 연계된 기술협력 사업이나 시스템 판매를 하고 있다. 또한 이동통신 장비 국산화를 위한 국내 통신 업체들과의 기술이전 및 국내생산 계약을 체결하는 등 이동통신 관련 첨단기술 발전에 기여하고 있다. 또한 직원자녀 및 인근주민에게 환경교실을 열고 책자배포를 통하여 환경문제를 깊이 인식시키고, 청소년 과학행사, 문화예술 활동(김자경오페라단 단독협찬, 매년), 산학협력(모토로라 학술상), 모토로라랩 운영(서울대학교)등 비경제적인 분야에 대해 관심을 가짐으로써 탈 국적화 또는 속지주의 이미지를 부각시키려고 하고 있으며, 이 같은 노력은 궁극적으로 기업이미지나 제품경쟁력을 제고하기 위한 투자의 한 방법이라고 치부해버릴 수도 있는 일이지만 그 과정을 보면 오히려 토종 기업들의 투자보다 훨씬 진지하며 산업 연관효과나 기여도가 높음을 알 수 있다.
세째, 본사로부터 권한 이양을 위하여 통신관련 사업부문의 전사적 조직 개편을 하였으며, 현지 조직 문화 창출을 위하여 고객만족 대회나 워크샵을 통한 조직원들의 애사심 고취 및 미래의 방향성 제시등 다양한 프로그램을 개발하여 시행을 하고 있다.
마지막으로 모토로라의 현지화 전략이란 산업발전과 고용안정에 일익을 담당함으로써 「한국기업」으로 뿌리를 내리려는 전략이며, 과실송금이나 원료 독점 공급 등 모회사의 이해관계에 따른 경영보다는 기업 본연의 정체성과 경쟁력 확보 노력에 초점을 맞춘 전략이라 할 수 있다.
The purpose of this paper is to suggest the future direction and provide the best model of localization strategy toward Korean firms, which are currently facing globalization and localization beyond the national border.
The main reason why Motorola entered the Korean market was that the government s...
The purpose of this paper is to suggest the future direction and provide the best model of localization strategy toward Korean firms, which are currently facing globalization and localization beyond the national border.
The main reason why Motorola entered the Korean market was that the government strategy of attracting FDI(foreign direct investment) and the localization strategy of Motorola in Korea was coincidentally compatible.
In those days, in line with the second economic planning of strong drive led by government in Korea, the government strongly recommends FDI and induced foreign firms into domestic industrial development. At the same time, most of the foreign firms in advanced countries were pressured to increase labor cost. Therefore, they were relatively seeking the underdeveloped countries with lower cost under the various international strategy.
In order to better understand the strategy of Motorola localization toward the Korean market, I analyzed the process of Motorola localization by utilizing five phases of modeling from Ohmae among International Corporation strategies.
Based on this analysis, I focused more on what the key success factor is to localization of Motorola in Korea as follows.
First, through the functional localization of local management, the Motorola made an entry into Semi-conduct industry and establish Motorola Korea Ltd. in 1967. Since then, Korea contributed to the cornerstone of semi- conductor industry development in Korea and made it possible for Korea to become the third largest country of this type of production in the world.
Second, from the relationship perspectives of local society, Motorola made an attempt to be deeply rooted as Korean company by playing a great role in export, employment stability, and raised considerable technological manpower and leaders. Also, it implemented a promotional strategy to take off foreign company image by focusing on non-economic parts such as local culture.
Third, the last key success factor is power transfer from parent company in home country. Motorola reorganized to streamline the processes and empower much responsibilities to local headquarters in many regions. Also, the localization strategy of Motorola concentrates on securing and maintaining its own competitiveness and identity rather than profit-seeking management by money transfer to a home country as well as exclusive law material supply to a target country.
In conclusion, I am convinced that this study will be helpful for the Korean firms, which are pursuing localization by learning more from how deeply Motorola is rooted in Korea.
The purpose of this paper is to suggest the future direction and provide the best model of localization strategy toward Korean firms, which are currently facing globalization and localization beyond the national border.
The main reason why Motorola entered the Korean market was that the government strategy of attracting FDI(foreign direct investment) and the localization strategy of Motorola in Korea was coincidentally compatible.
In those days, in line with the second economic planning of strong drive led by government in Korea, the government strongly recommends FDI and induced foreign firms into domestic industrial development. At the same time, most of the foreign firms in advanced countries were pressured to increase labor cost. Therefore, they were relatively seeking the underdeveloped countries with lower cost under the various international strategy.
In order to better understand the strategy of Motorola localization toward the Korean market, I analyzed the process of Motorola localization by utilizing five phases of modeling from Ohmae among International Corporation strategies.
Based on this analysis, I focused more on what the key success factor is to localization of Motorola in Korea as follows.
First, through the functional localization of local management, the Motorola made an entry into Semi-conduct industry and establish Motorola Korea Ltd. in 1967. Since then, Korea contributed to the cornerstone of semi- conductor industry development in Korea and made it possible for Korea to become the third largest country of this type of production in the world.
Second, from the relationship perspectives of local society, Motorola made an attempt to be deeply rooted as Korean company by playing a great role in export, employment stability, and raised considerable technological manpower and leaders. Also, it implemented a promotional strategy to take off foreign company image by focusing on non-economic parts such as local culture.
Third, the last key success factor is power transfer from parent company in home country. Motorola reorganized to streamline the processes and empower much responsibilities to local headquarters in many regions. Also, the localization strategy of Motorola concentrates on securing and maintaining its own competitiveness and identity rather than profit-seeking management by money transfer to a home country as well as exclusive law material supply to a target country.
In conclusion, I am convinced that this study will be helpful for the Korean firms, which are pursuing localization by learning more from how deeply Motorola is rooted in Korea.
AI-Helper
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