이 연구의 목적은 대기업 연수원의 HRD 담당자들이 가지고 있는 지식을 이해하고, 이러한 지식을 효과적으로 습득하고 조직 내 공유를 함에 있어서 시사점을 제시하는 데 있다. HRD 담당자들의 지식과 그들이 지식을 습득하고 공유하는 방법 및 영향요인을 파악하기 위하여 질적 사례연구를 진행하였다. 연구목적을 달성하기 위하여 다음의 3가지를 연구문제로 설정하였다. 첫째, 대기업 연수원의 HRD 담당자는 어떤 지식을 습득하는가? 둘째, 대기업 연수원의 HRD 담당자는 어떻게 지식을 습득하고 공유하는가? 셋째, 대기업 연수원에서 HRD 담당자간 지식의 습득 및 공유에 영향을 미치는 요인은 무엇인가? 연구문제의 해결을 위하여 심층면담을 실시하였다. 연구의 목적에 따라 연구 참여자들이 일정 수준의 지식은 갖추고 있어야 하므로 A그룹 연수원에서 근무하는 차장·부장급 직원 7명을 주요 참여자로 선정했다. 주요 참여자의 평균 직장경력은 15년, HRD 업무 수행기간은 11년 이다. 멘토-멘티 간 지식 공유방식의 효과성 비교연구를 위해 대리·과장급 2명을 보조 참여자로 선정하였다. 반구조화된 심층면담 실시 후에는 내용을 전사하여 ...
이 연구의 목적은 대기업 연수원의 HRD 담당자들이 가지고 있는 지식을 이해하고, 이러한 지식을 효과적으로 습득하고 조직 내 공유를 함에 있어서 시사점을 제시하는 데 있다. HRD 담당자들의 지식과 그들이 지식을 습득하고 공유하는 방법 및 영향요인을 파악하기 위하여 질적 사례연구를 진행하였다. 연구목적을 달성하기 위하여 다음의 3가지를 연구문제로 설정하였다. 첫째, 대기업 연수원의 HRD 담당자는 어떤 지식을 습득하는가? 둘째, 대기업 연수원의 HRD 담당자는 어떻게 지식을 습득하고 공유하는가? 셋째, 대기업 연수원에서 HRD 담당자간 지식의 습득 및 공유에 영향을 미치는 요인은 무엇인가? 연구문제의 해결을 위하여 심층면담을 실시하였다. 연구의 목적에 따라 연구 참여자들이 일정 수준의 지식은 갖추고 있어야 하므로 A그룹 연수원에서 근무하는 차장·부장급 직원 7명을 주요 참여자로 선정했다. 주요 참여자의 평균 직장경력은 15년, HRD 업무 수행기간은 11년 이다. 멘토-멘티 간 지식 공유방식의 효과성 비교연구를 위해 대리·과장급 2명을 보조 참여자로 선정하였다. 반구조화된 심층면담 실시 후에는 내용을 전사하여 개방코딩, 심층코딩, 범주화, 범주 확인의 5단계를 통하여 자료분석을 실시하였다. 연구문제에 대한 분석결과를 다음과 같이 요약한다. 첫째, 대기업 연수원에 근무하는 HRD 담당자들이 가지고 있는 지식으로는 교육내용의 개발, 교육내용 전달을 위한 퍼실리테이션, 그리고 과정운영 등 연수원에서 주로 수행하고 있는 집합교육의 개발 및 전달에 관련된 내용이 가장 많이 언급되었다. 연수원도 그룹의 기능조직인 만큼 기본적인 업무지식도 도출되었다. 신속한 상황판단과 의사결정, 인적네트워크 형성, 조직관점에서 방향성을 파악하여 전략을 수립하고, 구성원들의 역량발휘 및 실행을 촉진하는 내용 등이 언급되었다. 연구결과에서 제시된 지식은 암묵지적인 성격을 띤 지식이 많았다. 이와 같은 결과는 연구 참여자들이 차장·부장급이라는 점과 이들의 근무지가 그룹의 교육업무를 총괄하며 집합교육 형태의 교육이 주로 이루어지는 그룹연수원이라는 상황적 맥락으로부터 기인한다는 점을 발견할 수 있었다. 둘째, 대기업 연수원의 HRD 담당자가 지식을 습득하고 공유하기 위한 방법으로는 사회적 상호작용, 숙련가와 직무수행, 따라 하기 등의 타인과의 관계를 통한 방법이 있었으며, 자신의 내면에서 발생하는 방법으로는 경험, 성찰 그리고 이미지 트레이닝의 방법 등으로 정리할 수 있었다. 개인의 내면에서 발생하는 방법 보다 타인과의 관계에서 발생하는 방법에 대한 언급빈도가 더 높게 나타났다. 이점은 암묵지의 습득이나 공유가 개인의 단독적인 노력보다는 타인과의 관계를 통해 이루어지는 경우가 더 많다는 시사점을 준다. 셋째, 대기업 연수원에서 HRD 담당자간 지식의 습득 및 공유에 영향을 미치는 내재적 요인으로는 지식 습득자의 학습의지와 학습능력, 지식 공유자의 공유의지와 실력, 지식 공유자와 습득자간의 관계 등의 인적요인과 지식 자체적인 요인이 있다. 외재적 요인으로는 상사의 기대사항, 조직문화 및 조직분위기를 들 수가 있다. 외재적 요인 보다는 내재적 요인이 미치는 영향이 더 큰 것으로 나타났으며 특히 학습자와 공유자의 의지가 결정적인 요인으로 나타났다. 이러한 점은 지식의 학습 및 공유 여부를 확인하기 어려운 암묵지의 속성과도 관계가 있는 것으로 보인다. 이런 지식은 전달이나 공유가 어려우므로 지식의 습득자나 공유자의 의지적인 노력이 없으면 어렵다. 본 연구 결과에 따른 시사점은 다음과 같다. 첫째, 암묵적인 지식의 습득과 공유에 있어서 개인의 의지와 태도가 가장 중요하게 작용한다. 이런 마음가짐은 자기성찰로부터 비롯된다. 성찰은 외부의 자극을 내면화시킴으로서 지식을 습득하게 하는 원동력이기도 하지만 그런 의지를 가지게 하는 기제로서 더욱 중요한 의미를 갖는다. 자기성찰을 위한 개인적인 노력이 우선 필요하지만 성찰이 촉진될 수 있도록 조직의 배려 또한 필요하다. 둘째, 연구 결과에서는 소수의 의견으로서 제외되었지만 HRD 담당자로서 바람직한 마음가짐과 자세를 갖는 것은 업무수행의 과정과 결과물에 근본적인 영향을 미칠 수 있다는 점에서 매우 중요하다. 소수의 의견이 나왔다는 점은 이런 점이 간과되고 있다는 현실의 반증이기도 하다. 이를 위하여 선배들이 일을 하는 모습에서 진정성 있는 마음가짐도 같이 보여주거나 말해주는 것이 필요하다. 나아가 조직의 분위기로 정착될 수 있도록 리더의 의지 및 구성원의 노력 또한 요구된다. 셋째, 암묵지가 개인차원에서 소멸되지 않도록 잘 관리하고 공유하는 것이 중요하다. 암묵지는 사회적 상호작용을 통해서 주로 습득되고 공유되므로 조직 내에서 의미 있는 상호작용을 통해 활발하게 공유될 수 있도록 상사의 관심 및 조직문화의 조성이 요구된다.
이 연구의 목적은 대기업 연수원의 HRD 담당자들이 가지고 있는 지식을 이해하고, 이러한 지식을 효과적으로 습득하고 조직 내 공유를 함에 있어서 시사점을 제시하는 데 있다. HRD 담당자들의 지식과 그들이 지식을 습득하고 공유하는 방법 및 영향요인을 파악하기 위하여 질적 사례연구를 진행하였다. 연구목적을 달성하기 위하여 다음의 3가지를 연구문제로 설정하였다. 첫째, 대기업 연수원의 HRD 담당자는 어떤 지식을 습득하는가? 둘째, 대기업 연수원의 HRD 담당자는 어떻게 지식을 습득하고 공유하는가? 셋째, 대기업 연수원에서 HRD 담당자간 지식의 습득 및 공유에 영향을 미치는 요인은 무엇인가? 연구문제의 해결을 위하여 심층면담을 실시하였다. 연구의 목적에 따라 연구 참여자들이 일정 수준의 지식은 갖추고 있어야 하므로 A그룹 연수원에서 근무하는 차장·부장급 직원 7명을 주요 참여자로 선정했다. 주요 참여자의 평균 직장경력은 15년, HRD 업무 수행기간은 11년 이다. 멘토-멘티 간 지식 공유방식의 효과성 비교연구를 위해 대리·과장급 2명을 보조 참여자로 선정하였다. 반구조화된 심층면담 실시 후에는 내용을 전사하여 개방코딩, 심층코딩, 범주화, 범주 확인의 5단계를 통하여 자료분석을 실시하였다. 연구문제에 대한 분석결과를 다음과 같이 요약한다. 첫째, 대기업 연수원에 근무하는 HRD 담당자들이 가지고 있는 지식으로는 교육내용의 개발, 교육내용 전달을 위한 퍼실리테이션, 그리고 과정운영 등 연수원에서 주로 수행하고 있는 집합교육의 개발 및 전달에 관련된 내용이 가장 많이 언급되었다. 연수원도 그룹의 기능조직인 만큼 기본적인 업무지식도 도출되었다. 신속한 상황판단과 의사결정, 인적네트워크 형성, 조직관점에서 방향성을 파악하여 전략을 수립하고, 구성원들의 역량발휘 및 실행을 촉진하는 내용 등이 언급되었다. 연구결과에서 제시된 지식은 암묵지적인 성격을 띤 지식이 많았다. 이와 같은 결과는 연구 참여자들이 차장·부장급이라는 점과 이들의 근무지가 그룹의 교육업무를 총괄하며 집합교육 형태의 교육이 주로 이루어지는 그룹연수원이라는 상황적 맥락으로부터 기인한다는 점을 발견할 수 있었다. 둘째, 대기업 연수원의 HRD 담당자가 지식을 습득하고 공유하기 위한 방법으로는 사회적 상호작용, 숙련가와 직무수행, 따라 하기 등의 타인과의 관계를 통한 방법이 있었으며, 자신의 내면에서 발생하는 방법으로는 경험, 성찰 그리고 이미지 트레이닝의 방법 등으로 정리할 수 있었다. 개인의 내면에서 발생하는 방법 보다 타인과의 관계에서 발생하는 방법에 대한 언급빈도가 더 높게 나타났다. 이점은 암묵지의 습득이나 공유가 개인의 단독적인 노력보다는 타인과의 관계를 통해 이루어지는 경우가 더 많다는 시사점을 준다. 셋째, 대기업 연수원에서 HRD 담당자간 지식의 습득 및 공유에 영향을 미치는 내재적 요인으로는 지식 습득자의 학습의지와 학습능력, 지식 공유자의 공유의지와 실력, 지식 공유자와 습득자간의 관계 등의 인적요인과 지식 자체적인 요인이 있다. 외재적 요인으로는 상사의 기대사항, 조직문화 및 조직분위기를 들 수가 있다. 외재적 요인 보다는 내재적 요인이 미치는 영향이 더 큰 것으로 나타났으며 특히 학습자와 공유자의 의지가 결정적인 요인으로 나타났다. 이러한 점은 지식의 학습 및 공유 여부를 확인하기 어려운 암묵지의 속성과도 관계가 있는 것으로 보인다. 이런 지식은 전달이나 공유가 어려우므로 지식의 습득자나 공유자의 의지적인 노력이 없으면 어렵다. 본 연구 결과에 따른 시사점은 다음과 같다. 첫째, 암묵적인 지식의 습득과 공유에 있어서 개인의 의지와 태도가 가장 중요하게 작용한다. 이런 마음가짐은 자기성찰로부터 비롯된다. 성찰은 외부의 자극을 내면화시킴으로서 지식을 습득하게 하는 원동력이기도 하지만 그런 의지를 가지게 하는 기제로서 더욱 중요한 의미를 갖는다. 자기성찰을 위한 개인적인 노력이 우선 필요하지만 성찰이 촉진될 수 있도록 조직의 배려 또한 필요하다. 둘째, 연구 결과에서는 소수의 의견으로서 제외되었지만 HRD 담당자로서 바람직한 마음가짐과 자세를 갖는 것은 업무수행의 과정과 결과물에 근본적인 영향을 미칠 수 있다는 점에서 매우 중요하다. 소수의 의견이 나왔다는 점은 이런 점이 간과되고 있다는 현실의 반증이기도 하다. 이를 위하여 선배들이 일을 하는 모습에서 진정성 있는 마음가짐도 같이 보여주거나 말해주는 것이 필요하다. 나아가 조직의 분위기로 정착될 수 있도록 리더의 의지 및 구성원의 노력 또한 요구된다. 셋째, 암묵지가 개인차원에서 소멸되지 않도록 잘 관리하고 공유하는 것이 중요하다. 암묵지는 사회적 상호작용을 통해서 주로 습득되고 공유되므로 조직 내에서 의미 있는 상호작용을 통해 활발하게 공유될 수 있도록 상사의 관심 및 조직문화의 조성이 요구된다.
The purposes of this study are to understand the knowledge held by HRD staff in a large corporate training center, and to present some implications for effective acquisition and sharing of knowledge in an organization. A qualitative case study was conducted to investigate HRD staff's knowledge, meth...
The purposes of this study are to understand the knowledge held by HRD staff in a large corporate training center, and to present some implications for effective acquisition and sharing of knowledge in an organization. A qualitative case study was conducted to investigate HRD staff's knowledge, methods of acquiring and sharing knowledge and relevant influence factors. The following three questions were raised for the purposes of this research. First, what kinds of knowledge do HRD staff acquire in a large corporate training center? Second, how do the HRD staff acquire and share knowledge? Third, what are the factors that influence their acquisition and sharing of knowledge? To answer these questions, in-depth interviews were performed. As participants were required to have a certain level of knowledge for the purposes of this research, 7 heads and deputy heads of a department in A Group's training center were selected as primary participants, who had 15 years of career and 11 years of HRD experience. To comparatively analyze the effectiveness of mentor-mentee knowledge sharing, 2 secondary participants(a section chief and an acting chief) were selected as well. The semi-structured in-depth interviews were transcribed prior to 5 steps of open coding, in-depth coding, categorization and category verification for data analysis. The analysis found the following. First, HRD staff's knowledge in the Group's training center mostly involved development of instructional content, facilitation of instructional content delivery and course operation, which were associated with the development and delivery of collective training programs mostly carried out in the center. Also, as a functional organization of the Group, the training center was found to deal with fundamental business-related knowledge. Participants mentioned swift judgment and decision making, human network building, identification of organizational orientation for developing strategies and facilitating organizational members' fulfillment of competencies. Based on the present findings, lots of knowledge was tacit. That was ascribable to the situational context where participants were heads and deputy heads of the department and they were working in the Group's training center in charge of overall corporate training programs in the form of collective training. Second, the methods of acquiring and sharing knowledge among HRD staff in the training center involved interpersonal relations including social interactions, performing jobs with skilled professionals and copying, and personal independent methods such as experience, reflection and image training. The methods based on interpersonal relations were mentioned more frequently than the personal independent methods. This finding suggests tacit knowledge tends to be acquired and shared through interpersonal relations rather than personal independent efforts. Third, the intrinsic factors affecting the acquisition and sharing of knowledge among HRD staff in the center included human factors such as the learners' intention and ability to learn, the knowledge sources' intention and competence to share, and the relationship between knowledge sources and learners as well as the factors relevant to knowledge per se. Extrinsic factors included superiors' expectations, organizational culture, and organizational atmosphere. Intrinsic factors exerted more influence than extrinsic factors. Notably, the learners' and knowledge sources' intentions were found to be critical factors. This seems to be related with the attributes of tacit knowledge, the learning and sharing of which is hard to verify. As this type of knowledge is hard to deliver or share, learners' and knowledge sources' intentional efforts are indispensable. The present findings have the following implications. First, individuals' intention and attitude are overriding factors in acquiring and sharing tacit knowledge. Such intention and attitude are rooted in self-reflection. Self-reflection serves as a driving force for acquiring knowledge by internalizing external stimuli, and as a significant mechanism triggering one to have the intention. Personal efforts for self-reflection is needed, while at the same time organizational care for facilitating self-reflection is required. Second, HRD staff's desirable mind-set and attitude are important in that they can fundamentally influence the process and outcomes of work performance, which however was excluded as a minority opinion. The minority opinion mirrors the reality where such aspects are overlooked. Therefore, it is necessary for seniors to show or mention a sincere mind-set. Moreover, leaders' intention and members' efforts are required so that such a mind-set takes root in organizational atmosphere. Third, it is important to manage and share tacit knowledge so that it will not dissipate at an individual level. As tacit knowledge is usually acquired and shared through social interactions, superiors' care and organizational culture are needed for tacit knowledge to be shared actively through meaningful interactions in an organization.
The purposes of this study are to understand the knowledge held by HRD staff in a large corporate training center, and to present some implications for effective acquisition and sharing of knowledge in an organization. A qualitative case study was conducted to investigate HRD staff's knowledge, methods of acquiring and sharing knowledge and relevant influence factors. The following three questions were raised for the purposes of this research. First, what kinds of knowledge do HRD staff acquire in a large corporate training center? Second, how do the HRD staff acquire and share knowledge? Third, what are the factors that influence their acquisition and sharing of knowledge? To answer these questions, in-depth interviews were performed. As participants were required to have a certain level of knowledge for the purposes of this research, 7 heads and deputy heads of a department in A Group's training center were selected as primary participants, who had 15 years of career and 11 years of HRD experience. To comparatively analyze the effectiveness of mentor-mentee knowledge sharing, 2 secondary participants(a section chief and an acting chief) were selected as well. The semi-structured in-depth interviews were transcribed prior to 5 steps of open coding, in-depth coding, categorization and category verification for data analysis. The analysis found the following. First, HRD staff's knowledge in the Group's training center mostly involved development of instructional content, facilitation of instructional content delivery and course operation, which were associated with the development and delivery of collective training programs mostly carried out in the center. Also, as a functional organization of the Group, the training center was found to deal with fundamental business-related knowledge. Participants mentioned swift judgment and decision making, human network building, identification of organizational orientation for developing strategies and facilitating organizational members' fulfillment of competencies. Based on the present findings, lots of knowledge was tacit. That was ascribable to the situational context where participants were heads and deputy heads of the department and they were working in the Group's training center in charge of overall corporate training programs in the form of collective training. Second, the methods of acquiring and sharing knowledge among HRD staff in the training center involved interpersonal relations including social interactions, performing jobs with skilled professionals and copying, and personal independent methods such as experience, reflection and image training. The methods based on interpersonal relations were mentioned more frequently than the personal independent methods. This finding suggests tacit knowledge tends to be acquired and shared through interpersonal relations rather than personal independent efforts. Third, the intrinsic factors affecting the acquisition and sharing of knowledge among HRD staff in the center included human factors such as the learners' intention and ability to learn, the knowledge sources' intention and competence to share, and the relationship between knowledge sources and learners as well as the factors relevant to knowledge per se. Extrinsic factors included superiors' expectations, organizational culture, and organizational atmosphere. Intrinsic factors exerted more influence than extrinsic factors. Notably, the learners' and knowledge sources' intentions were found to be critical factors. This seems to be related with the attributes of tacit knowledge, the learning and sharing of which is hard to verify. As this type of knowledge is hard to deliver or share, learners' and knowledge sources' intentional efforts are indispensable. The present findings have the following implications. First, individuals' intention and attitude are overriding factors in acquiring and sharing tacit knowledge. Such intention and attitude are rooted in self-reflection. Self-reflection serves as a driving force for acquiring knowledge by internalizing external stimuli, and as a significant mechanism triggering one to have the intention. Personal efforts for self-reflection is needed, while at the same time organizational care for facilitating self-reflection is required. Second, HRD staff's desirable mind-set and attitude are important in that they can fundamentally influence the process and outcomes of work performance, which however was excluded as a minority opinion. The minority opinion mirrors the reality where such aspects are overlooked. Therefore, it is necessary for seniors to show or mention a sincere mind-set. Moreover, leaders' intention and members' efforts are required so that such a mind-set takes root in organizational atmosphere. Third, it is important to manage and share tacit knowledge so that it will not dissipate at an individual level. As tacit knowledge is usually acquired and shared through social interactions, superiors' care and organizational culture are needed for tacit knowledge to be shared actively through meaningful interactions in an organization.
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