지금까지의 리더십 관련 연구들(e.g., Bass, 1985; Yukl, 2012; 이재훈․김선왕, 2008; 정예지, 2014)은 리더십의 긍정적인 측면만을 강조하여왔다. 하지만, 리더십도 상황에 따라 부정적인 효과를 발생시킬 수 있다는 연구(정예지, 2014)가 최근에 들어 수행되었으며, 이는 그 동안 긍정적인 줄 알았던 리더십의 유형이 상황에 따라 다른 결과를 초래할 수 있다는 것을 보여주고 있다. 즉, 리더들의 행위가 좋은 의도에서 일어났다 하더라도 이것이 부정적인 결과로 이어질 수 있으며, 이러한 시각에서 출발한 것이 리더십의 부정적 측면 또는 어두운 측면이다. 그리고 대표적인 부정적 리더십 유형이 바로 파괴적 리더십이다. 대부분의 조직에서 여전히 부정적이거나 파괴적인 행동을 하는 리더가 존재하며(Aasland et al., 2010), 그 결과 조직구성원의 개별성과에 부정적인 영향을 미치고 있다. Liu et al.(2012)에 따르면, 아직까지 많은 리더들이 자신이 가진 직책상의 권한을 바탕으로 부하직원들을 무시하고 비인격적인 대우를 일삼으며 위협적인 언행을 하고 있다고 한다. 국내의 가까운 예로 대한항공 ‘땅콩회항’ 사건이 대표적이다. 이 사건을 통해서도 알 수 있듯이, 리더들의 비인격적인 행위와 언행은 구성원들의 생산성(Detert et al., 2007), 만족도, 그리고 조직충성도 등 ...
지금까지의 리더십 관련 연구들(e.g., Bass, 1985; Yukl, 2012; 이재훈․김선왕, 2008; 정예지, 2014)은 리더십의 긍정적인 측면만을 강조하여왔다. 하지만, 리더십도 상황에 따라 부정적인 효과를 발생시킬 수 있다는 연구(정예지, 2014)가 최근에 들어 수행되었으며, 이는 그 동안 긍정적인 줄 알았던 리더십의 유형이 상황에 따라 다른 결과를 초래할 수 있다는 것을 보여주고 있다. 즉, 리더들의 행위가 좋은 의도에서 일어났다 하더라도 이것이 부정적인 결과로 이어질 수 있으며, 이러한 시각에서 출발한 것이 리더십의 부정적 측면 또는 어두운 측면이다. 그리고 대표적인 부정적 리더십 유형이 바로 파괴적 리더십이다. 대부분의 조직에서 여전히 부정적이거나 파괴적인 행동을 하는 리더가 존재하며(Aasland et al., 2010), 그 결과 조직구성원의 개별성과에 부정적인 영향을 미치고 있다. Liu et al.(2012)에 따르면, 아직까지 많은 리더들이 자신이 가진 직책상의 권한을 바탕으로 부하직원들을 무시하고 비인격적인 대우를 일삼으며 위협적인 언행을 하고 있다고 한다. 국내의 가까운 예로 대한항공 ‘땅콩회항’ 사건이 대표적이다. 이 사건을 통해서도 알 수 있듯이, 리더들의 비인격적인 행위와 언행은 구성원들의 생산성(Detert et al., 2007), 만족도, 그리고 조직충성도 등 조직유효성을 급격히 저하시킬 수 있다. 따라서 리더의 부정적 행동 또는 파괴적인 리더십에 대한 체계적이면서 포괄적인 연구가 반드시 필요하며, 특히 파괴적 리더십의 본질이 무엇인지, 그리고 어떻게 형성되고 어떻게 조직 내외부에 영향을 미치는지 분석하는 것은 이제 선택이 아니고 필수이다. 이에 본 연구에서는 Yammarino(2013)의 연구에서 제시하고 있는 리더십 연구의 새로운 어젠다(agenda) 중 하나인 리더 및 리더십의 어두운 측면을 실증적으로 알아보고자 한다. 특히, 파괴적 리더십에 영향을 미치는 선행변인과 결과변인, 그리고 이들 변인들 간 순수한 관계를 좀 더 효과적으로 증명하기 위한 제3의 변수를 선정하여 포괄적인 연구모형을 만들어 이를 중심으로 변수들 간 실증적 관계를 분석함으로써 학문적·실무적 시사점을 도출하고자한다. 실증분석을 위한 자료로서 대구·경북 소재 조직을 대상으로 총1,000부를 배포하여 총665를 회수하였다. 회수된 설문지 중 불성실한 응답과 중심화 경향이 있는 부적절하다고 판단되는 2부의 설문지를 제외하고, 총663부를 실증분석에 사용하였다. 연구 분석 방법으로 통계패키지인 SPSSWIN 21.0과 AMOS 21.0을 사용하여 빈도분석, 신뢰성 분석, 요인분석, 상관관계분석, 계층적 회귀분석, 그리고 구조방정식모형분석 등을 사용하였다. 가설검증 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 리더의 인적특성과 파괴적 리더십 간의 관계를 살펴본 결과, 부정적 정서와 마키아벨리즘적 성향은 파괴적 리더십(부하/조직) 모두에 유의한 정(+)의 영향을 미친 반면, 나르시즘적 성향은 파괴적 리더십(조직)에만 유의한 정(+)의 영향을 미쳤다. 둘째, 상황특성과 파괴적 리더십 간의 관계를 살펴본 결과, 상황적 제약은 파괴적 리더십(부하)에만 유의한 정(+)의 영향을 미쳤으며, 상사의 권력은 파괴적 리더십(부하/조직) 모두에 유의한 정(+)의 영향을 미쳤다. 그에 반해, 적대적 풍토는 당초의 예측과는 달리 파괴적 리더십과 유의한 관계를 가지지 못하였다. 셋째, 파괴적 리더십과 구성원 행동변수 간 관계를 살펴본 결과, 파괴적 리더십(부하)는 구성원의 반생산적 과업행동에 유의한 영향을 미친 반면, 파괴적 리더십(조직)은 구성원의 조직시민행동과 반생산적 과업행동 모두에 유의한 영향을 미쳤다. 넷째, 파괴적 리더십과 구성원 행동변수 간 관계를 목표몰입이 조절해줄 것이라는 가설을 검증한 결과, 목표몰입은 파괴적 리더십(조직)과 조직시민행동 간의 관계만을 부(-)의 방향으로 조절해주었다. 마지막으로, 파괴적 리더십과 구성원 행동변수 간 관계를 LMX가 조절해줄 것이라는 가설을 검증한 결과, LMX는 파괴적 리더십(부하)와 조직시민행동 간의 관계와 파괴적 리더십(부하)와 반생산적 과업행동 간의 관계만을 조절해주었다. 이상의 연구결과를 토대로 시사점을 도출해보면 다음과 같다. 먼저, 학문적 시사점을 살펴보면 다음과 같다. 본 논문은 파괴적 리더십의 영향을 주는 변수들을 기존의 리더십의 이론인 특성이론과 최근 리더십 이론인 상황이론을 접목하여 새로운 리더십 유형인 파괴적 리더십을 설명하고 있다는 점에서 학문적 의의를 찾을 수 있다. 뿐만 아니라, 선행연구의 한계점을 보완하여 파괴적 리더십을 조절할 수 있는 변수들을 실증적으로 살펴보았다는데 연구의 의의를 찾을 수 있다. 특히, 파괴적 리더십의 인적 특성과 상황적 요인 변수들 가운데 인적특성의 결과가 매우 유의미하게 나타나 리더십 연구를 이론적으로 발전시켜 관련 연구자들에게 이론적 풍부함을 제시하고 있다. 다음은 실무적 시사점을 설명하고 있다. 먼저, 본 연구는 최근에 개발된 파괴적 리더십의 측정도구를 사용하여 현실에 적용할 수 있는 가능성을 확인하였으며, 그로 인해 현장에서 파괴적 리더십의 정도를 정량적으로 파악할 수 있는 툴(tool)을 제공하였다는데 첫 번째 실무적 의의가 있다. 더불어, 파괴적 리더십이 긍정적 리더십보다 조직 및 부하차원에서 더 많은 부정적 영향을 미친다는 사실을 간과해서는 안 되며, 이를 해결하지 않고서는 조직의 성과를 개선시킬 수 없다는 실무적 시사점을 도출하였다. 따라서 본 연구자는 조직들이 창조적 리더나 창의성 있는 리더 관리를 위해 다양한 교육훈련 등을 제공해야 함을 강조하고자 한다. 마지막으로 인적특성, 특히 마키아벨리즘의 부정적 영향이 두드러진 점을 주목하고 현장에서 채용, 승진, 그리고 경력관리 등에 이러한 부정적 영향이 미치지 않게 전략적 접근이 필요하며, 마키아벨리즘이 강한 리더에 대한 추가적인 건설적 리더십 교육이 필요하다. 그리고 상황적 요인 중에서 상사의 권력의 부정적 영향이 강함으로 조직·실무적 차원에서 권한위양에 대한 심도 있는 검토가 필요함을 본 연구는 시사하고 있다.
지금까지의 리더십 관련 연구들(e.g., Bass, 1985; Yukl, 2012; 이재훈․김선왕, 2008; 정예지, 2014)은 리더십의 긍정적인 측면만을 강조하여왔다. 하지만, 리더십도 상황에 따라 부정적인 효과를 발생시킬 수 있다는 연구(정예지, 2014)가 최근에 들어 수행되었으며, 이는 그 동안 긍정적인 줄 알았던 리더십의 유형이 상황에 따라 다른 결과를 초래할 수 있다는 것을 보여주고 있다. 즉, 리더들의 행위가 좋은 의도에서 일어났다 하더라도 이것이 부정적인 결과로 이어질 수 있으며, 이러한 시각에서 출발한 것이 리더십의 부정적 측면 또는 어두운 측면이다. 그리고 대표적인 부정적 리더십 유형이 바로 파괴적 리더십이다. 대부분의 조직에서 여전히 부정적이거나 파괴적인 행동을 하는 리더가 존재하며(Aasland et al., 2010), 그 결과 조직구성원의 개별성과에 부정적인 영향을 미치고 있다. Liu et al.(2012)에 따르면, 아직까지 많은 리더들이 자신이 가진 직책상의 권한을 바탕으로 부하직원들을 무시하고 비인격적인 대우를 일삼으며 위협적인 언행을 하고 있다고 한다. 국내의 가까운 예로 대한항공 ‘땅콩회항’ 사건이 대표적이다. 이 사건을 통해서도 알 수 있듯이, 리더들의 비인격적인 행위와 언행은 구성원들의 생산성(Detert et al., 2007), 만족도, 그리고 조직충성도 등 조직유효성을 급격히 저하시킬 수 있다. 따라서 리더의 부정적 행동 또는 파괴적인 리더십에 대한 체계적이면서 포괄적인 연구가 반드시 필요하며, 특히 파괴적 리더십의 본질이 무엇인지, 그리고 어떻게 형성되고 어떻게 조직 내외부에 영향을 미치는지 분석하는 것은 이제 선택이 아니고 필수이다. 이에 본 연구에서는 Yammarino(2013)의 연구에서 제시하고 있는 리더십 연구의 새로운 어젠다(agenda) 중 하나인 리더 및 리더십의 어두운 측면을 실증적으로 알아보고자 한다. 특히, 파괴적 리더십에 영향을 미치는 선행변인과 결과변인, 그리고 이들 변인들 간 순수한 관계를 좀 더 효과적으로 증명하기 위한 제3의 변수를 선정하여 포괄적인 연구모형을 만들어 이를 중심으로 변수들 간 실증적 관계를 분석함으로써 학문적·실무적 시사점을 도출하고자한다. 실증분석을 위한 자료로서 대구·경북 소재 조직을 대상으로 총1,000부를 배포하여 총665를 회수하였다. 회수된 설문지 중 불성실한 응답과 중심화 경향이 있는 부적절하다고 판단되는 2부의 설문지를 제외하고, 총663부를 실증분석에 사용하였다. 연구 분석 방법으로 통계패키지인 SPSS WIN 21.0과 AMOS 21.0을 사용하여 빈도분석, 신뢰성 분석, 요인분석, 상관관계분석, 계층적 회귀분석, 그리고 구조방정식모형분석 등을 사용하였다. 가설검증 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 리더의 인적특성과 파괴적 리더십 간의 관계를 살펴본 결과, 부정적 정서와 마키아벨리즘적 성향은 파괴적 리더십(부하/조직) 모두에 유의한 정(+)의 영향을 미친 반면, 나르시즘적 성향은 파괴적 리더십(조직)에만 유의한 정(+)의 영향을 미쳤다. 둘째, 상황특성과 파괴적 리더십 간의 관계를 살펴본 결과, 상황적 제약은 파괴적 리더십(부하)에만 유의한 정(+)의 영향을 미쳤으며, 상사의 권력은 파괴적 리더십(부하/조직) 모두에 유의한 정(+)의 영향을 미쳤다. 그에 반해, 적대적 풍토는 당초의 예측과는 달리 파괴적 리더십과 유의한 관계를 가지지 못하였다. 셋째, 파괴적 리더십과 구성원 행동변수 간 관계를 살펴본 결과, 파괴적 리더십(부하)는 구성원의 반생산적 과업행동에 유의한 영향을 미친 반면, 파괴적 리더십(조직)은 구성원의 조직시민행동과 반생산적 과업행동 모두에 유의한 영향을 미쳤다. 넷째, 파괴적 리더십과 구성원 행동변수 간 관계를 목표몰입이 조절해줄 것이라는 가설을 검증한 결과, 목표몰입은 파괴적 리더십(조직)과 조직시민행동 간의 관계만을 부(-)의 방향으로 조절해주었다. 마지막으로, 파괴적 리더십과 구성원 행동변수 간 관계를 LMX가 조절해줄 것이라는 가설을 검증한 결과, LMX는 파괴적 리더십(부하)와 조직시민행동 간의 관계와 파괴적 리더십(부하)와 반생산적 과업행동 간의 관계만을 조절해주었다. 이상의 연구결과를 토대로 시사점을 도출해보면 다음과 같다. 먼저, 학문적 시사점을 살펴보면 다음과 같다. 본 논문은 파괴적 리더십의 영향을 주는 변수들을 기존의 리더십의 이론인 특성이론과 최근 리더십 이론인 상황이론을 접목하여 새로운 리더십 유형인 파괴적 리더십을 설명하고 있다는 점에서 학문적 의의를 찾을 수 있다. 뿐만 아니라, 선행연구의 한계점을 보완하여 파괴적 리더십을 조절할 수 있는 변수들을 실증적으로 살펴보았다는데 연구의 의의를 찾을 수 있다. 특히, 파괴적 리더십의 인적 특성과 상황적 요인 변수들 가운데 인적특성의 결과가 매우 유의미하게 나타나 리더십 연구를 이론적으로 발전시켜 관련 연구자들에게 이론적 풍부함을 제시하고 있다. 다음은 실무적 시사점을 설명하고 있다. 먼저, 본 연구는 최근에 개발된 파괴적 리더십의 측정도구를 사용하여 현실에 적용할 수 있는 가능성을 확인하였으며, 그로 인해 현장에서 파괴적 리더십의 정도를 정량적으로 파악할 수 있는 툴(tool)을 제공하였다는데 첫 번째 실무적 의의가 있다. 더불어, 파괴적 리더십이 긍정적 리더십보다 조직 및 부하차원에서 더 많은 부정적 영향을 미친다는 사실을 간과해서는 안 되며, 이를 해결하지 않고서는 조직의 성과를 개선시킬 수 없다는 실무적 시사점을 도출하였다. 따라서 본 연구자는 조직들이 창조적 리더나 창의성 있는 리더 관리를 위해 다양한 교육훈련 등을 제공해야 함을 강조하고자 한다. 마지막으로 인적특성, 특히 마키아벨리즘의 부정적 영향이 두드러진 점을 주목하고 현장에서 채용, 승진, 그리고 경력관리 등에 이러한 부정적 영향이 미치지 않게 전략적 접근이 필요하며, 마키아벨리즘이 강한 리더에 대한 추가적인 건설적 리더십 교육이 필요하다. 그리고 상황적 요인 중에서 상사의 권력의 부정적 영향이 강함으로 조직·실무적 차원에서 권한위양에 대한 심도 있는 검토가 필요함을 본 연구는 시사하고 있다.
Studies (e.g., Bass, 1985; Yukl, 2012; Rhee and Kim, 2008, Jung, 2014) on leadership have emphasized positive aspects of the leadership. However, recently, a study (Jung, 2014), that leadership can give rise to negative effects as conditions, was carried out. It shows the fact that leadership being ...
Studies (e.g., Bass, 1985; Yukl, 2012; Rhee and Kim, 2008, Jung, 2014) on leadership have emphasized positive aspects of the leadership. However, recently, a study (Jung, 2014), that leadership can give rise to negative effects as conditions, was carried out. It shows the fact that leadership being regarded as a matter or tool, that can give rise to positive results, can cause negative results as the conditions. That is to say, even though, with better intention, a leader’s behavior occurs, this can be connected with negative effects. It explains the negative or dark aspect of leadership. Moreover, a representative type of the negative leadership is destructive leadership. There are leaders, who behave destructively or negatively, in most organizations, having negative effects on organizational members’ individual performances (Aasland et al., 2010). According to Liu et al.(2012), until now, a lot of leaders with more power or authority might ignore subordinates, make a habit of doing impersonal activities, and employ threatening words. A representative example on destructive leadership is “Peanut Fly Back” of the Korean Air. Throughout this accident, we can know that leaders’ impersonal acts and words can curtail the members’ production (Detert et al., 2007), satisfaction, and organizational commitment, and so on. Therefore, it is necessary for us to carry out a systematic and comprehensive study regarding leaders’ negative behaviors or destructive leadership. This study would like to explore empirically dark aspects of leadership, one of the newest leadership agendas suggested by Yammarino(2013). In particular, it would like to draw academic and practical implications by investigating empirical relationships among antecedents, consequences, and the third variables such as goal commitment and LMX. For the empirical analysis, 1,000 questionnaires were administered among Deagu and Gyeongbuk-located organizations and 665 are returned. 2 respondents were, however, returned out to be having missing values and some were clearly biased. Accordingly, a total of 663 valid responses have been used to do the analysis. The analysis was done by using SPSS WIN 21.0 and AMOS 21.0 version. The statistical techniques used in this study were frequency analysis, reliability test, factor analysis, correlation analysis, hierarchical regression analysis, and structural equation model analysis. The results of the analysis are as follow: First, as a result of investigating relationships between leaders’ individual characteristics and destructive leadership(subordinate/organization), it is found that negative feeling and machiavellism of leaders’ personal characteristics have significant and positive effects on destructive leadership(subordinate and organization. Meanwhile, narcissism has a significant and positive effect on the destructive leadership(organization). Second, as a result of investigating relationships between context characteristics and destructive leadership(subordinate/organization), it is found that situational constraints have a significant and positive effect on destructive leadership(subordinate), while superiors’ authorities have a significant and positive effect on destructive leadership(subordinate/organization). In contrast with situational constraints and superiors’ authorities, hostile climate does not have any significant relationship with destructive leadership(subordinate/organization). Third, as a result of investigating relationships between destructive leadership(subordinate/organization) and organizational members’ behaviors, it is found that destructive leadership(subordinate) has a significant and positive effect on counterproductive work behaviors, while destructive leadership(organization) has significant and positive effects on organizational citizenship behaviors and counterproductive work behaviors. Fourth, it is found that goal commitment moderated negatively the relationship between destructive leadership(organization) and organizational citizenship behaviors. Finally, it is found that LMX moderated the relationship between destructive leadership(subordinate) and organizational citizenship behaviors, and the relationship between destructive leadership(subordinate) and counterproductive work behaviors. Based on above results, academic and practical implications were drawn. First of all, academic implications are as follow: It can find an academic implication that this study explored the essence of destructive leadership and grafted the context theory, the newest leadership theory, onto the characteristics theory, the existing leadership theory. In addition, this study implies that in order to make up for limitations of prior studies, it verified empirically moderated roles of goal commitment and LMX in moderating the level of destructive leadership. In particular, by providing various and significant results and hence developing the leadership theory, this study gives scholars, who want to study destructive leadership, academic abundance. Finally, practical implications are as follow: It is the first practical implication that this study gave CEOs a tool being able to measure the level of destructive leadership by providing the measurement of destructive leadership. Moreover, it implies that organizational performance cannot be improved if destructive leadership is not controlled or moderated. Therefore, CEOs never overlook negative effects of destructive leadership, and they must provide a variety of education and training programs to be able to make creative leaders and better leaders. In summary, the implications of above results show that this study could give scholars, who want to investigate relationships between variables regarding destructive leadership, a better research model and direction by suggesting new and various variables such as personal and contextual characteristics, and the third variables such as goal commitment and LMX. It also indicates that for inducing employees' positive and voluntary behaviors, it would be necessary to moderate or eliminate the destructive leadership. Limitations of the study and future research directions are suggested.
Studies (e.g., Bass, 1985; Yukl, 2012; Rhee and Kim, 2008, Jung, 2014) on leadership have emphasized positive aspects of the leadership. However, recently, a study (Jung, 2014), that leadership can give rise to negative effects as conditions, was carried out. It shows the fact that leadership being regarded as a matter or tool, that can give rise to positive results, can cause negative results as the conditions. That is to say, even though, with better intention, a leader’s behavior occurs, this can be connected with negative effects. It explains the negative or dark aspect of leadership. Moreover, a representative type of the negative leadership is destructive leadership. There are leaders, who behave destructively or negatively, in most organizations, having negative effects on organizational members’ individual performances (Aasland et al., 2010). According to Liu et al.(2012), until now, a lot of leaders with more power or authority might ignore subordinates, make a habit of doing impersonal activities, and employ threatening words. A representative example on destructive leadership is “Peanut Fly Back” of the Korean Air. Throughout this accident, we can know that leaders’ impersonal acts and words can curtail the members’ production (Detert et al., 2007), satisfaction, and organizational commitment, and so on. Therefore, it is necessary for us to carry out a systematic and comprehensive study regarding leaders’ negative behaviors or destructive leadership. This study would like to explore empirically dark aspects of leadership, one of the newest leadership agendas suggested by Yammarino(2013). In particular, it would like to draw academic and practical implications by investigating empirical relationships among antecedents, consequences, and the third variables such as goal commitment and LMX. For the empirical analysis, 1,000 questionnaires were administered among Deagu and Gyeongbuk-located organizations and 665 are returned. 2 respondents were, however, returned out to be having missing values and some were clearly biased. Accordingly, a total of 663 valid responses have been used to do the analysis. The analysis was done by using SPSS WIN 21.0 and AMOS 21.0 version. The statistical techniques used in this study were frequency analysis, reliability test, factor analysis, correlation analysis, hierarchical regression analysis, and structural equation model analysis. The results of the analysis are as follow: First, as a result of investigating relationships between leaders’ individual characteristics and destructive leadership(subordinate/organization), it is found that negative feeling and machiavellism of leaders’ personal characteristics have significant and positive effects on destructive leadership(subordinate and organization. Meanwhile, narcissism has a significant and positive effect on the destructive leadership(organization). Second, as a result of investigating relationships between context characteristics and destructive leadership(subordinate/organization), it is found that situational constraints have a significant and positive effect on destructive leadership(subordinate), while superiors’ authorities have a significant and positive effect on destructive leadership(subordinate/organization). In contrast with situational constraints and superiors’ authorities, hostile climate does not have any significant relationship with destructive leadership(subordinate/organization). Third, as a result of investigating relationships between destructive leadership(subordinate/organization) and organizational members’ behaviors, it is found that destructive leadership(subordinate) has a significant and positive effect on counterproductive work behaviors, while destructive leadership(organization) has significant and positive effects on organizational citizenship behaviors and counterproductive work behaviors. Fourth, it is found that goal commitment moderated negatively the relationship between destructive leadership(organization) and organizational citizenship behaviors. Finally, it is found that LMX moderated the relationship between destructive leadership(subordinate) and organizational citizenship behaviors, and the relationship between destructive leadership(subordinate) and counterproductive work behaviors. Based on above results, academic and practical implications were drawn. First of all, academic implications are as follow: It can find an academic implication that this study explored the essence of destructive leadership and grafted the context theory, the newest leadership theory, onto the characteristics theory, the existing leadership theory. In addition, this study implies that in order to make up for limitations of prior studies, it verified empirically moderated roles of goal commitment and LMX in moderating the level of destructive leadership. In particular, by providing various and significant results and hence developing the leadership theory, this study gives scholars, who want to study destructive leadership, academic abundance. Finally, practical implications are as follow: It is the first practical implication that this study gave CEOs a tool being able to measure the level of destructive leadership by providing the measurement of destructive leadership. Moreover, it implies that organizational performance cannot be improved if destructive leadership is not controlled or moderated. Therefore, CEOs never overlook negative effects of destructive leadership, and they must provide a variety of education and training programs to be able to make creative leaders and better leaders. In summary, the implications of above results show that this study could give scholars, who want to investigate relationships between variables regarding destructive leadership, a better research model and direction by suggesting new and various variables such as personal and contextual characteristics, and the third variables such as goal commitment and LMX. It also indicates that for inducing employees' positive and voluntary behaviors, it would be necessary to moderate or eliminate the destructive leadership. Limitations of the study and future research directions are suggested.
주제어
#리더십에 미치는 문화와 풍토의 인지 및 감정의 역할에 대한 부분도 함께 다루어 리더십 연구
학위논문 정보
저자
이진구
학위수여기관
영남대학교 대학원
학위구분
국내박사
학과
경영학과 인사조직
지도교수
이재훈,전인
발행연도
2016
총페이지
246
키워드
리더십에 미치는 문화와 풍토의 인지 및 감정의 역할에 대한 부분도 함께 다루어 리더십 연구
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