평생교육기관의 규모가 확대되고 기관 간 경쟁이 심화되면서 기관 경영의 새로운 접근으로 리더십 개발에 대한 관심 증가와 임파워먼트를 강조하는 분위기로 변화하고 있다. 이 연구는 평생교육담당자들이 인지하는 관리자의 리더십 유형의 수준이 높을수록 담당자의 직무열의에 미치는 영향을 파악하고, 리더십 유형과 직무열의의 관계에서 임파워먼트가 매개효과를 가지는지 검증하는데 목적을 두었다. 연구목적에 따라서 다음과 같이 연구문제를 설정하였다. 첫째, 평생교육기관 관리자의 리더십은 평생교육담당자의 직무열의에 어떠한 영향을 미치는가? 둘째, 평생교육기관 관리자의 리더십이 평생교육담당자의 직무열의에 영향을 미치는 과정에서 임파워먼트는 매개효과를 가지는가? 연구문제를 검증하고자 전국 주요지역 소재의 공·사립 평생교육기관에서 근무하고 있는 평생교육담당자를 대상으로 설문을 진행하였다. 온라인 및 기관 방문을 통해 설문조사를 실시하여 총 552부를 회수하였고, 그 중 부적절한 응답을 한 설문지 27부를 제외한 525부를 최종 분석에 사용하였다. 구체적인 연구결과는 다음과 같다. 첫째, 관리자의 변혁적 리더십과 ...
평생교육기관의 규모가 확대되고 기관 간 경쟁이 심화되면서 기관 경영의 새로운 접근으로 리더십 개발에 대한 관심 증가와 임파워먼트를 강조하는 분위기로 변화하고 있다. 이 연구는 평생교육담당자들이 인지하는 관리자의 리더십 유형의 수준이 높을수록 담당자의 직무열의에 미치는 영향을 파악하고, 리더십 유형과 직무열의의 관계에서 임파워먼트가 매개효과를 가지는지 검증하는데 목적을 두었다. 연구목적에 따라서 다음과 같이 연구문제를 설정하였다. 첫째, 평생교육기관 관리자의 리더십은 평생교육담당자의 직무열의에 어떠한 영향을 미치는가? 둘째, 평생교육기관 관리자의 리더십이 평생교육담당자의 직무열의에 영향을 미치는 과정에서 임파워먼트는 매개효과를 가지는가? 연구문제를 검증하고자 전국 주요지역 소재의 공·사립 평생교육기관에서 근무하고 있는 평생교육담당자를 대상으로 설문을 진행하였다. 온라인 및 기관 방문을 통해 설문조사를 실시하여 총 552부를 회수하였고, 그 중 부적절한 응답을 한 설문지 27부를 제외한 525부를 최종 분석에 사용하였다. 구체적인 연구결과는 다음과 같다. 첫째, 관리자의 변혁적 리더십과 거래적 리더십 모두 강하게 발휘된다고 인지하는 평생교육담당자들은 직무에 있어 더 열의를 갖고 대하는 것으로 나타났다. 둘째, 관리자의 리더십이 강하게 발휘된다고 인지할수록 직무에 열의를 갖으며, 이러한 긍정적인 영향은 임파워먼트를 통해 더욱 큰 영향을 미칠 것이라는 결과가 나타났다. 연구결과를 바탕으로 도출된 시사점은 다음과 같다. 첫째, 변혁적·거래적 리더십과 직무열의의 관계에서 각 리더십의 하위요인들은 그 특성에 맞는 직무열의에게 영향을 미치고 있었다. 관리자들은 특정 리더십 유형을 선택할 것이 아니라 기관의 특성, 담당자들의 성향에 따라 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 상호 보완적으로 사용해야 한다. 둘째, 평생교육기관의 경우 학습자와 매우 가까운 곳에서 서비스가 이루어지기 때문에 평생교육담당자들의 인적서비스가 기관에서 가장 중요한 부분을 차지한다. 관리자와 담당자 간의 권한이 쌍방향으로 자유롭게 이동하도록 해야 한다. 평생교육담당자들에게 적절한 권한을 부여하는 것은 그들의 직무열의뿐만 아니라 서비스품질의 향상에도 기여하고 결국 고객들의 만족도까지 향상시킬 수 있다. 이상의 시사점을 보면, 평생교육담당자의 직무열의를 향상시키기 위해서는 관리자들의 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 적절하게 상호보완적으로 활용되어야 하며, 리더십과 함께 임파워먼트를 적극적으로 도입할 필요가 있다는 것을 알 수 있다. 이를 위해 기관에서는 담당자들의 능동적 업무 수행을 위한 환경조성이 필요하며, 평생교육기관 특성에 맞는 임파워먼트 프로그램을 도입하는 것이 바람직하다. 또한 기관이 추구하는 비전을 담당자들에게 제시하고 그들의 역량을 결집하고 성취욕을 증진시킬 수 있는 능력을 기르기 위한 관리자 교육과정 개발이 필요하다.
평생교육기관의 규모가 확대되고 기관 간 경쟁이 심화되면서 기관 경영의 새로운 접근으로 리더십 개발에 대한 관심 증가와 임파워먼트를 강조하는 분위기로 변화하고 있다. 이 연구는 평생교육담당자들이 인지하는 관리자의 리더십 유형의 수준이 높을수록 담당자의 직무열의에 미치는 영향을 파악하고, 리더십 유형과 직무열의의 관계에서 임파워먼트가 매개효과를 가지는지 검증하는데 목적을 두었다. 연구목적에 따라서 다음과 같이 연구문제를 설정하였다. 첫째, 평생교육기관 관리자의 리더십은 평생교육담당자의 직무열의에 어떠한 영향을 미치는가? 둘째, 평생교육기관 관리자의 리더십이 평생교육담당자의 직무열의에 영향을 미치는 과정에서 임파워먼트는 매개효과를 가지는가? 연구문제를 검증하고자 전국 주요지역 소재의 공·사립 평생교육기관에서 근무하고 있는 평생교육담당자를 대상으로 설문을 진행하였다. 온라인 및 기관 방문을 통해 설문조사를 실시하여 총 552부를 회수하였고, 그 중 부적절한 응답을 한 설문지 27부를 제외한 525부를 최종 분석에 사용하였다. 구체적인 연구결과는 다음과 같다. 첫째, 관리자의 변혁적 리더십과 거래적 리더십 모두 강하게 발휘된다고 인지하는 평생교육담당자들은 직무에 있어 더 열의를 갖고 대하는 것으로 나타났다. 둘째, 관리자의 리더십이 강하게 발휘된다고 인지할수록 직무에 열의를 갖으며, 이러한 긍정적인 영향은 임파워먼트를 통해 더욱 큰 영향을 미칠 것이라는 결과가 나타났다. 연구결과를 바탕으로 도출된 시사점은 다음과 같다. 첫째, 변혁적·거래적 리더십과 직무열의의 관계에서 각 리더십의 하위요인들은 그 특성에 맞는 직무열의에게 영향을 미치고 있었다. 관리자들은 특정 리더십 유형을 선택할 것이 아니라 기관의 특성, 담당자들의 성향에 따라 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 상호 보완적으로 사용해야 한다. 둘째, 평생교육기관의 경우 학습자와 매우 가까운 곳에서 서비스가 이루어지기 때문에 평생교육담당자들의 인적서비스가 기관에서 가장 중요한 부분을 차지한다. 관리자와 담당자 간의 권한이 쌍방향으로 자유롭게 이동하도록 해야 한다. 평생교육담당자들에게 적절한 권한을 부여하는 것은 그들의 직무열의뿐만 아니라 서비스품질의 향상에도 기여하고 결국 고객들의 만족도까지 향상시킬 수 있다. 이상의 시사점을 보면, 평생교육담당자의 직무열의를 향상시키기 위해서는 관리자들의 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 적절하게 상호보완적으로 활용되어야 하며, 리더십과 함께 임파워먼트를 적극적으로 도입할 필요가 있다는 것을 알 수 있다. 이를 위해 기관에서는 담당자들의 능동적 업무 수행을 위한 환경조성이 필요하며, 평생교육기관 특성에 맞는 임파워먼트 프로그램을 도입하는 것이 바람직하다. 또한 기관이 추구하는 비전을 담당자들에게 제시하고 그들의 역량을 결집하고 성취욕을 증진시킬 수 있는 능력을 기르기 위한 관리자 교육과정 개발이 필요하다.
As the number of lifelong education institutes has increased, and the competition among those institutes has been intensified, the leadership development and empowerment have been more emphasized. The purposes of this study are (1) to understand how the level of managers’ leadership type can affect ...
As the number of lifelong education institutes has increased, and the competition among those institutes has been intensified, the leadership development and empowerment have been more emphasized. The purposes of this study are (1) to understand how the level of managers’ leadership type can affect the work engagement of people in charge of lifelong education and (2) to prove if the empowerment has a mediating effect within the relationship between the leadership type and work engagement. According to the purposes of this study, research questions have been defined as follows: (1) how the leadership of managers in lifelong education institutes can affect the engagement of people in charge of lifelong education? (2) Within the process defined in (1), does empowerment have a mediating effect? In order to answer the research questions, I randomly selected samples of people who work for lifelong education institutes and conducted a survey. 552 questionnaires in total have been collected from those institutes and online, and 525 questionnaires excluding 27, which were inappropriately answered, were finally used for the correlation analysis. The results of this analysis are as follows: (1) When transformational and transactional leaderships of managers are strongly shown, people in charge of lifelong education turned out to have a higher level of work engagement. (2) In the case of (1), this positive effect could be enlarged by the empowerment. Implications stemming from the results of this study are as follows: (1) Considering the relationship between transformational and transactional leadership, sub-factors of each leadership type affect the work engagement depending on their features. Therefore, managers should not choose a specific type of leadership. Instead, they should perceive transformational and transactional leaderships as complementary methods and use them based on both features of institutes and tendencies of people in charge. (2) Since lifelong education institutes usually serve learners in a close community, workers’ services play a significant role in the lifelong education. Thus, managers and people in charge should have a non-hierarchical relationship, which allow them to easily share their authorities. In other words, it can contribute to improving both the quality of service and customers’ satisfaction to give people in charge of lifelong education a sufficient amount of authorities. In conclusion, in order to improve the work engagement of people in charge of lifelong education, managers’ transformational and transactional leadership should be used as complementary methods, and it would be idealistic that not only leadership, but also empowerment should be introduced. Lifelong education institutes should provide appropriate environments to promote active job performance of people in charge, and it would be necessary to adopt empowerment programs, which are appropriate for the features of institutes. Also, the developments of manager curriculums that can show visions of institutes, improve the capacities of people in charge, and enhance their achievements, are needed.
As the number of lifelong education institutes has increased, and the competition among those institutes has been intensified, the leadership development and empowerment have been more emphasized. The purposes of this study are (1) to understand how the level of managers’ leadership type can affect the work engagement of people in charge of lifelong education and (2) to prove if the empowerment has a mediating effect within the relationship between the leadership type and work engagement. According to the purposes of this study, research questions have been defined as follows: (1) how the leadership of managers in lifelong education institutes can affect the engagement of people in charge of lifelong education? (2) Within the process defined in (1), does empowerment have a mediating effect? In order to answer the research questions, I randomly selected samples of people who work for lifelong education institutes and conducted a survey. 552 questionnaires in total have been collected from those institutes and online, and 525 questionnaires excluding 27, which were inappropriately answered, were finally used for the correlation analysis. The results of this analysis are as follows: (1) When transformational and transactional leaderships of managers are strongly shown, people in charge of lifelong education turned out to have a higher level of work engagement. (2) In the case of (1), this positive effect could be enlarged by the empowerment. Implications stemming from the results of this study are as follows: (1) Considering the relationship between transformational and transactional leadership, sub-factors of each leadership type affect the work engagement depending on their features. Therefore, managers should not choose a specific type of leadership. Instead, they should perceive transformational and transactional leaderships as complementary methods and use them based on both features of institutes and tendencies of people in charge. (2) Since lifelong education institutes usually serve learners in a close community, workers’ services play a significant role in the lifelong education. Thus, managers and people in charge should have a non-hierarchical relationship, which allow them to easily share their authorities. In other words, it can contribute to improving both the quality of service and customers’ satisfaction to give people in charge of lifelong education a sufficient amount of authorities. In conclusion, in order to improve the work engagement of people in charge of lifelong education, managers’ transformational and transactional leadership should be used as complementary methods, and it would be idealistic that not only leadership, but also empowerment should be introduced. Lifelong education institutes should provide appropriate environments to promote active job performance of people in charge, and it would be necessary to adopt empowerment programs, which are appropriate for the features of institutes. Also, the developments of manager curriculums that can show visions of institutes, improve the capacities of people in charge, and enhance their achievements, are needed.
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