보수정부 시기 노동운동의 위기 상황은 부인할 수 없다. 보수정부 시기 그러한 노동운동을 더욱 위축 시키고자 하는 사용자, 정부, 노무법인의 합작시도인 노조파괴 시도가 자행되었고 대다수 노조는 이에 따라 파괴되었다. 그러나 조직력을 일정정도 보존한 소수의 사례가 존재한다. 이에 따라 대표적인 소수의 사례인 금속노조 유성기업지회와 노조 파괴의 전형성을 보여주는 사례인 금속노조 보쉬전장지회를 비교 분석했다. 두 회사의 노조 모두 대전충청 지역에 위치한 중견 자동차 부품사 노조로 강력한 조직력으로 안정적인 노사관계를 유지해왔다. 유성지회는 주5일제 도입 등 전국적으로 선도적인 투쟁 및 지역연대활동을 주도해왔다. 또한 활동 현장조직의 수가 하나인데다가, 현장조직 활동가도 많지 않았다. 게다가 노조 간부들은 현장 의제를 적극적으로 발굴하거나 노조 결정에 불만을 가진 조합원을 직접 설득하는 등 반응성 있게 헌신적으로 활동했다. 보쉬전장지회의 경우 외환위기 당시의 구조조정에 대한 입장 차이로 네 개 현장조직으로 갈려져있었다. 사용자가 지원하는 현장조직, 그리고 다른 현장조직들은 민주노총 중앙정파인 국민파, 중앙파, 현장파 모두와 연계되어 있었다. 보쉬전장지회에서 이러한 현장조직들은 정책적 입장보다 ...
보수정부 시기 노동운동의 위기 상황은 부인할 수 없다. 보수정부 시기 그러한 노동운동을 더욱 위축 시키고자 하는 사용자, 정부, 노무법인의 합작시도인 노조파괴 시도가 자행되었고 대다수 노조는 이에 따라 파괴되었다. 그러나 조직력을 일정정도 보존한 소수의 사례가 존재한다. 이에 따라 대표적인 소수의 사례인 금속노조 유성기업지회와 노조 파괴의 전형성을 보여주는 사례인 금속노조 보쉬전장지회를 비교 분석했다. 두 회사의 노조 모두 대전충청 지역에 위치한 중견 자동차 부품사 노조로 강력한 조직력으로 안정적인 노사관계를 유지해왔다. 유성지회는 주5일제 도입 등 전국적으로 선도적인 투쟁 및 지역연대활동을 주도해왔다. 또한 활동 현장조직의 수가 하나인데다가, 현장조직 활동가도 많지 않았다. 게다가 노조 간부들은 현장 의제를 적극적으로 발굴하거나 노조 결정에 불만을 가진 조합원을 직접 설득하는 등 반응성 있게 헌신적으로 활동했다. 보쉬전장지회의 경우 외환위기 당시의 구조조정에 대한 입장 차이로 네 개 현장조직으로 갈려져있었다. 사용자가 지원하는 현장조직, 그리고 다른 현장조직들은 민주노총 중앙정파인 국민파, 중앙파, 현장파 모두와 연계되어 있었다. 보쉬전장지회에서 이러한 현장조직들은 정책적 입장보다 인적 네트워크로 구성된 파벌에 불과했으며 매번 선거 때마다 치열한 경쟁을 벌였으며, 선거 후유증이 심각했다. 유성기업 사태는 사측의 직장폐쇄로 촉발 되었고, 점거와 농성, 정문 투쟁이 오랫동안 지속되었다. 사용자는 장기분규에 지친 조합원을 회유해 기업노조를 만들었다. 이는 유성기업지회가 지배력이 있던 현장을 사용자 주도로 되돌리려는 시도였다. 이를테면 열성 간부와 조합원을 분리하여 간부들의 리더십을 악화시키는 등의 행위였다. 그러나 유성기업지회는 탈퇴자가 많지 않을 정도로 강한 동력을 유지했다. 물론 유성기업지회는 일정 부분 현장 장악력을 상실했다. 이는 사측의 전략이 일정 정도 성공함과 동시에 실패했음을 의미한다. 반면에 보쉬전장지회 사태는 성과급 및 타임오프 갈등으로 촉발되었다. 중간관리자들이 노조파괴에 깊게 개입하면서 금속노조 탈퇴를 유도했다. 일부 정파 활동가들을 포함하여 일정 정도의 탈퇴 조합원이 모이자 기업노조를 출범시켰으며 사측은 기업노조와 단협을 체결하고 금속노조하고는 교섭을 해태하는 등을 벌이며 금속노조가 노조 조직으로서 역할을 수행하기 어렵게 만들었다. 보쉬전장지회는 작업장 내에서 정당성을 상실한 반면에, 유성기업지회는 조직을 어느 정도 보존하는 등 정당성을 유지했다. 예를 들어 노조파괴 국면에서 유성기업지회는 사측이 관리직을 투입하기 전만 해도 전체 조합원 대비 과반이 넘게 조합원이 남아 있었다. 반면에, 보쉬전장지회는 회사가 금속노조와 단체교섭을 해태하고, 중간관리자부터 포섭하여 그들을 중심으로 조합원들을 협박했다. 다른 맥락에선 전직 현장조직 활동가를 포함하여 전·현직 간부들이 기업노조 활동을 시작함으로서 금속노조 조합원 수가 40여 명까지 급격히 하락했다. 이는 조합원들이 의지할 현장 간부가 기업노조로 넘어가면서 조합원들 또한 급격히 기업노조로 넘어간 것이다. 이러한 사건들은 조합원의 입장에서 바라 볼 때 기존 노조의 정당성(legitimacy)을 붕괴시켜 앞으로 금속노조의 사측에 대한 영향력을 악화시키려는 시도였다. 유성기업지회와 보쉬전장지회 양 지회 모두 특정 타겟을 활용한 재조직화를 통해 조직 복원에 나섰다. 라인이나 공정을 주도하는 핵심인물을 조직하거나 핵심인물의 주변 사람을 조직해서 핵심인물을 설득하게 하는 등 핵심 인물 조직이 재조직화의 핵심이었다. 이러한 재조직화 운동은 사측의 기획적인 노조 파괴로 인해 훼손된 작업장 권력을 정당성과 리더십을 통해 복구시키면서 되찾기 위한 시도였다. 다른 한편으로 두 지회는 창조컨설팅을 동원한 사측과 기업노조의 부당성을 알리거나, 직장 내 괴롭힘, 구조조정, 통상임금 등 이슈 메이킹에도 다양하게 나섰다. 그러나 유성지회에서는 상대적으로 많은 조합원이 금속노조로 돌아온 반면에 보쉬전장지회에선 소수의 조합원만 금속노조로 돌아왔다. 이는 유성지회에선 현장조직 활동가들이 거의 없었기에 가능했던 일이다. 보쉬전장지회와 비교해서 비추어보면 현장조직 활동가들이 오랫동안 다투며 지냈기에 다른 현장조직 활동가를 설득할 여지는 거의 존재하지 않았다. 사용자는 노조의 리더십 내지 정당성을 공격하고자 한다. 이는 노조의 작업장 지배력을 악화시키려는 시도이다. 이를 위해 기존의 노조의 정파구도를 활용하거나 리더십을 흔든다. 예를 들면 정파구도를 활용해서 리더십을 흔들 수 있다. 보쉬전장지회의 경우 정파 구도가 네 개로 분열되어있었고 인맥 중심의 파벌 형태였다. 이에 따라 노조 간부끼리 서로 다투느라 대의원대회 소식도 잘 안 전해지는 등 간부의 리더십 구축에 실패했다. 이에 따라 사용자의 노조파괴 공세에 쉽게 무너졌다. 반면에 유성기업지회는 정파 구도가 없었을 뿐더러 노조 간부들이 브리핑을 통한 회의 과정 공개, 노조결정에 불만을 갖는 조합원을 직접 설득하는 등 헌신적으로 반응적인 노조를 만들어 반응적인 리더십 구축에 성공했다. 간부와 조합원의 신뢰관계가 구축되며 노조파괴에 대한 대응에서 모범을 보여줄 수 있었다. 결론적으로 두 사례를 비교해볼 때 반응성이 있지만, 경쟁이 부재한 사례가 경쟁이 강하고 반응성이 부재한 사례를 특정 국면에서 분석하면 전자가 효과적 성과를 거둘 수 있음을 보여준다. 이에 따라 민주주의의 질의 다양한 차원을 고려할 필요가 있다.
보수정부 시기 노동운동의 위기 상황은 부인할 수 없다. 보수정부 시기 그러한 노동운동을 더욱 위축 시키고자 하는 사용자, 정부, 노무법인의 합작시도인 노조파괴 시도가 자행되었고 대다수 노조는 이에 따라 파괴되었다. 그러나 조직력을 일정정도 보존한 소수의 사례가 존재한다. 이에 따라 대표적인 소수의 사례인 금속노조 유성기업지회와 노조 파괴의 전형성을 보여주는 사례인 금속노조 보쉬전장지회를 비교 분석했다. 두 회사의 노조 모두 대전충청 지역에 위치한 중견 자동차 부품사 노조로 강력한 조직력으로 안정적인 노사관계를 유지해왔다. 유성지회는 주5일제 도입 등 전국적으로 선도적인 투쟁 및 지역연대활동을 주도해왔다. 또한 활동 현장조직의 수가 하나인데다가, 현장조직 활동가도 많지 않았다. 게다가 노조 간부들은 현장 의제를 적극적으로 발굴하거나 노조 결정에 불만을 가진 조합원을 직접 설득하는 등 반응성 있게 헌신적으로 활동했다. 보쉬전장지회의 경우 외환위기 당시의 구조조정에 대한 입장 차이로 네 개 현장조직으로 갈려져있었다. 사용자가 지원하는 현장조직, 그리고 다른 현장조직들은 민주노총 중앙정파인 국민파, 중앙파, 현장파 모두와 연계되어 있었다. 보쉬전장지회에서 이러한 현장조직들은 정책적 입장보다 인적 네트워크로 구성된 파벌에 불과했으며 매번 선거 때마다 치열한 경쟁을 벌였으며, 선거 후유증이 심각했다. 유성기업 사태는 사측의 직장폐쇄로 촉발 되었고, 점거와 농성, 정문 투쟁이 오랫동안 지속되었다. 사용자는 장기분규에 지친 조합원을 회유해 기업노조를 만들었다. 이는 유성기업지회가 지배력이 있던 현장을 사용자 주도로 되돌리려는 시도였다. 이를테면 열성 간부와 조합원을 분리하여 간부들의 리더십을 악화시키는 등의 행위였다. 그러나 유성기업지회는 탈퇴자가 많지 않을 정도로 강한 동력을 유지했다. 물론 유성기업지회는 일정 부분 현장 장악력을 상실했다. 이는 사측의 전략이 일정 정도 성공함과 동시에 실패했음을 의미한다. 반면에 보쉬전장지회 사태는 성과급 및 타임오프 갈등으로 촉발되었다. 중간관리자들이 노조파괴에 깊게 개입하면서 금속노조 탈퇴를 유도했다. 일부 정파 활동가들을 포함하여 일정 정도의 탈퇴 조합원이 모이자 기업노조를 출범시켰으며 사측은 기업노조와 단협을 체결하고 금속노조하고는 교섭을 해태하는 등을 벌이며 금속노조가 노조 조직으로서 역할을 수행하기 어렵게 만들었다. 보쉬전장지회는 작업장 내에서 정당성을 상실한 반면에, 유성기업지회는 조직을 어느 정도 보존하는 등 정당성을 유지했다. 예를 들어 노조파괴 국면에서 유성기업지회는 사측이 관리직을 투입하기 전만 해도 전체 조합원 대비 과반이 넘게 조합원이 남아 있었다. 반면에, 보쉬전장지회는 회사가 금속노조와 단체교섭을 해태하고, 중간관리자부터 포섭하여 그들을 중심으로 조합원들을 협박했다. 다른 맥락에선 전직 현장조직 활동가를 포함하여 전·현직 간부들이 기업노조 활동을 시작함으로서 금속노조 조합원 수가 40여 명까지 급격히 하락했다. 이는 조합원들이 의지할 현장 간부가 기업노조로 넘어가면서 조합원들 또한 급격히 기업노조로 넘어간 것이다. 이러한 사건들은 조합원의 입장에서 바라 볼 때 기존 노조의 정당성(legitimacy)을 붕괴시켜 앞으로 금속노조의 사측에 대한 영향력을 악화시키려는 시도였다. 유성기업지회와 보쉬전장지회 양 지회 모두 특정 타겟을 활용한 재조직화를 통해 조직 복원에 나섰다. 라인이나 공정을 주도하는 핵심인물을 조직하거나 핵심인물의 주변 사람을 조직해서 핵심인물을 설득하게 하는 등 핵심 인물 조직이 재조직화의 핵심이었다. 이러한 재조직화 운동은 사측의 기획적인 노조 파괴로 인해 훼손된 작업장 권력을 정당성과 리더십을 통해 복구시키면서 되찾기 위한 시도였다. 다른 한편으로 두 지회는 창조컨설팅을 동원한 사측과 기업노조의 부당성을 알리거나, 직장 내 괴롭힘, 구조조정, 통상임금 등 이슈 메이킹에도 다양하게 나섰다. 그러나 유성지회에서는 상대적으로 많은 조합원이 금속노조로 돌아온 반면에 보쉬전장지회에선 소수의 조합원만 금속노조로 돌아왔다. 이는 유성지회에선 현장조직 활동가들이 거의 없었기에 가능했던 일이다. 보쉬전장지회와 비교해서 비추어보면 현장조직 활동가들이 오랫동안 다투며 지냈기에 다른 현장조직 활동가를 설득할 여지는 거의 존재하지 않았다. 사용자는 노조의 리더십 내지 정당성을 공격하고자 한다. 이는 노조의 작업장 지배력을 악화시키려는 시도이다. 이를 위해 기존의 노조의 정파구도를 활용하거나 리더십을 흔든다. 예를 들면 정파구도를 활용해서 리더십을 흔들 수 있다. 보쉬전장지회의 경우 정파 구도가 네 개로 분열되어있었고 인맥 중심의 파벌 형태였다. 이에 따라 노조 간부끼리 서로 다투느라 대의원대회 소식도 잘 안 전해지는 등 간부의 리더십 구축에 실패했다. 이에 따라 사용자의 노조파괴 공세에 쉽게 무너졌다. 반면에 유성기업지회는 정파 구도가 없었을 뿐더러 노조 간부들이 브리핑을 통한 회의 과정 공개, 노조결정에 불만을 갖는 조합원을 직접 설득하는 등 헌신적으로 반응적인 노조를 만들어 반응적인 리더십 구축에 성공했다. 간부와 조합원의 신뢰관계가 구축되며 노조파괴에 대한 대응에서 모범을 보여줄 수 있었다. 결론적으로 두 사례를 비교해볼 때 반응성이 있지만, 경쟁이 부재한 사례가 경쟁이 강하고 반응성이 부재한 사례를 특정 국면에서 분석하면 전자가 효과적 성과를 거둘 수 있음을 보여준다. 이에 따라 민주주의의 질의 다양한 차원을 고려할 필요가 있다.
The crisis situation of labor movements in the period of conservative governments cannot be denied. Attempts were made jointly by employers, governments, and the Creative Consulting to destroy unions and to further shrink labor movements during conservative governments, and most unions were destroye...
The crisis situation of labor movements in the period of conservative governments cannot be denied. Attempts were made jointly by employers, governments, and the Creative Consulting to destroy unions and to further shrink labor movements during conservative governments, and most unions were destroyed accordingly. However, specific organizations have been preserved to some extent in a few cases. Consequently, in the Korean Metal Workers' Union(KMWU), this study compared the Yoosung Enterprise Branch of KMWU(YEBK), which is a representative example of the few cases, and the Bosch Korea Branch of KMWU(BKBK), which is a typical example of union destruction. Both unions have maintained a stable labor-management relationship with strong organizational power as the union of mid-sized automotive parts companies located in the Daejeon-Chungcheong region. The YEBK has led the nationwide struggle and local solidarity activities, including the introduction of the five-day workweek. In addition, in the face of a situation in which there was only one active field organization with few activists, union leaders devoted themselves to work and responded promptly, which was evidenced by their actions such as actively establishing field agendas and persuading in rank and files members who were voicing their disgruntlement with union decisions. As for the BKBK, it was divided into four field organizations because of differences in restructuring at the time of the Korean financial crisis. The field organizations supported by employers or other field organizations were linked to the Kookmin-pa, the Chungang-pa, and the Hyunjang-pa, the central factions of the KCTU. In the BKBK, these field organizations were more factions of human networks than policy positions, fiercely competed in every election, and experienced the serious aftermath of such strident competition. The YEBK strike was triggered by the lockout and has been witnessing protest occupations for a long time. The corporation gave into temptation those union members who were tired of long-standing conflicts and created the company union. This was an attempt to bring back the situation in which the YEBK was dominated by the employer; for instance, their actions aimed at separating the enthusiastic cadres from the rank-and-file members to worsen the leadership of the executives. However, the YEBK maintained its hold over power just strongly enough to thwart the withdrawal, albeit at the inevitable loss of some of its field power. This means that the strategies of the company simultaneously resulted in not only limited success but also failure in the YEBK case. On the other hand, BKBK cases were triggered by incentives and time-off conflicts. Intermediate managers were deeply involved in union busting to induce union members to withdraw from the KMWU. A certain number of members, including activists and those who had withdrawn, gathered and launched a company union, and along with that, the company concluded negotiations with the company union and abolished bargaining with the KMWU. Therefore, the company created a negative environment for the KMWU at Bosch Korea to serve its business interests. While the BKBK lost its legitimacy within the workplace, the YEBK maintained its legitimacy, including preserving the organization to a certain extent. For example, in the union busting phase, the YEBK dominated, contributing more than 50 percent of the union member, before the company installed its management staff into the company union. On the other hand, the Bosch employers broke the collective bargaining agreement with the KMWU and joined hands with the middle managers to threaten the union members. In other contexts, the number of union members in the KMWU fell sharply to approximately 40 as former and current cadres, including former field organizers, joined the company union. This situation came to pass because the staff who managed affairs in the field was relied upon by the workers, and now they were being transferred to the company union, which prompted the union members to do the same. From the perspective of the union members, these events were attempts to frustrate the existing union by weakening their legitimacy and to attenuate the influence exerted by the Korean Metal Workers' Union on the company in the future. Both the YEBK and the BKBK prosecuted to restore their organizations through reconstruction using specific targets. The key to the reorganization was to establish the core of reorganization through actions such as organizing key people leading a line or a process and persuading these people around the core person to organize key person. This reorganization movement was an attempt to regain the workplace power that had been damaged, through forging legitimacy and leadership by riding out the union destruction phase. On the other hand, the two unions have also been involved in creating furores through actions such as blaming and shaming, restructuring, and demanding normal wages in the workplace, as well as attracting the attention of company unions with Creative Consulting to the unfairness of the employers. However, the number of members who returned to the KMWU from the YEBK was relatively bigger than that from the BKBK because of a few activists who were engaged in the field organization at the YEBK. In contrast to the case of the BKBK, persistent conflicts discouraged the activists at the YEBK from convincing the others. In this context, reorganization activities were influenced by the presence of legitimacy or leadership in the workplace. These factors are the consequences of the conflict-induced factionalization and responsiveness of the field organization. Employers tend to attack union leadership and legitimacy in an attempt to exacerbate union dominance in the workplace. To that end, the employers utilize the faction system of the existing unions or disturb their leadership. They utilize the faction system in the knowledge that it capable of causing conflict in leadership. In the case of the BKBK, the faction system was divided into four and functioned with the human network at its heart. Consequently, in BKBK the formation of leadership experienced inevitable failure, which was caused by an immature system with artifacts such as the withholding of information of delegate conferences because of leaders' conflicts. It made the union fragile enough to collapse under the weight of union busting. On the other hand, the YEBK, with no faction system, succeeded in establishing responsive leadership by forming its union, which actively and devotedly works with its members; provides briefings on delegate conferences; and personally persuades members disgruntled with union decisions. A relationship of trust between the executives and members was established, and they were able to set an example by promptly and decisively responding to union busting. Under particular conditions, analyzing the comparison results of two different cases, one with responsiveness but no competitions and the other with great competitions but no responsiveness, demonstrates that the first case delivers satisfying outcomes. Accordingly, it is necessary to consider various dimensions of the quality of democracy.
The crisis situation of labor movements in the period of conservative governments cannot be denied. Attempts were made jointly by employers, governments, and the Creative Consulting to destroy unions and to further shrink labor movements during conservative governments, and most unions were destroyed accordingly. However, specific organizations have been preserved to some extent in a few cases. Consequently, in the Korean Metal Workers' Union(KMWU), this study compared the Yoosung Enterprise Branch of KMWU(YEBK), which is a representative example of the few cases, and the Bosch Korea Branch of KMWU(BKBK), which is a typical example of union destruction. Both unions have maintained a stable labor-management relationship with strong organizational power as the union of mid-sized automotive parts companies located in the Daejeon-Chungcheong region. The YEBK has led the nationwide struggle and local solidarity activities, including the introduction of the five-day workweek. In addition, in the face of a situation in which there was only one active field organization with few activists, union leaders devoted themselves to work and responded promptly, which was evidenced by their actions such as actively establishing field agendas and persuading in rank and files members who were voicing their disgruntlement with union decisions. As for the BKBK, it was divided into four field organizations because of differences in restructuring at the time of the Korean financial crisis. The field organizations supported by employers or other field organizations were linked to the Kookmin-pa, the Chungang-pa, and the Hyunjang-pa, the central factions of the KCTU. In the BKBK, these field organizations were more factions of human networks than policy positions, fiercely competed in every election, and experienced the serious aftermath of such strident competition. The YEBK strike was triggered by the lockout and has been witnessing protest occupations for a long time. The corporation gave into temptation those union members who were tired of long-standing conflicts and created the company union. This was an attempt to bring back the situation in which the YEBK was dominated by the employer; for instance, their actions aimed at separating the enthusiastic cadres from the rank-and-file members to worsen the leadership of the executives. However, the YEBK maintained its hold over power just strongly enough to thwart the withdrawal, albeit at the inevitable loss of some of its field power. This means that the strategies of the company simultaneously resulted in not only limited success but also failure in the YEBK case. On the other hand, BKBK cases were triggered by incentives and time-off conflicts. Intermediate managers were deeply involved in union busting to induce union members to withdraw from the KMWU. A certain number of members, including activists and those who had withdrawn, gathered and launched a company union, and along with that, the company concluded negotiations with the company union and abolished bargaining with the KMWU. Therefore, the company created a negative environment for the KMWU at Bosch Korea to serve its business interests. While the BKBK lost its legitimacy within the workplace, the YEBK maintained its legitimacy, including preserving the organization to a certain extent. For example, in the union busting phase, the YEBK dominated, contributing more than 50 percent of the union member, before the company installed its management staff into the company union. On the other hand, the Bosch employers broke the collective bargaining agreement with the KMWU and joined hands with the middle managers to threaten the union members. In other contexts, the number of union members in the KMWU fell sharply to approximately 40 as former and current cadres, including former field organizers, joined the company union. This situation came to pass because the staff who managed affairs in the field was relied upon by the workers, and now they were being transferred to the company union, which prompted the union members to do the same. From the perspective of the union members, these events were attempts to frustrate the existing union by weakening their legitimacy and to attenuate the influence exerted by the Korean Metal Workers' Union on the company in the future. Both the YEBK and the BKBK prosecuted to restore their organizations through reconstruction using specific targets. The key to the reorganization was to establish the core of reorganization through actions such as organizing key people leading a line or a process and persuading these people around the core person to organize key person. This reorganization movement was an attempt to regain the workplace power that had been damaged, through forging legitimacy and leadership by riding out the union destruction phase. On the other hand, the two unions have also been involved in creating furores through actions such as blaming and shaming, restructuring, and demanding normal wages in the workplace, as well as attracting the attention of company unions with Creative Consulting to the unfairness of the employers. However, the number of members who returned to the KMWU from the YEBK was relatively bigger than that from the BKBK because of a few activists who were engaged in the field organization at the YEBK. In contrast to the case of the BKBK, persistent conflicts discouraged the activists at the YEBK from convincing the others. In this context, reorganization activities were influenced by the presence of legitimacy or leadership in the workplace. These factors are the consequences of the conflict-induced factionalization and responsiveness of the field organization. Employers tend to attack union leadership and legitimacy in an attempt to exacerbate union dominance in the workplace. To that end, the employers utilize the faction system of the existing unions or disturb their leadership. They utilize the faction system in the knowledge that it capable of causing conflict in leadership. In the case of the BKBK, the faction system was divided into four and functioned with the human network at its heart. Consequently, in BKBK the formation of leadership experienced inevitable failure, which was caused by an immature system with artifacts such as the withholding of information of delegate conferences because of leaders' conflicts. It made the union fragile enough to collapse under the weight of union busting. On the other hand, the YEBK, with no faction system, succeeded in establishing responsive leadership by forming its union, which actively and devotedly works with its members; provides briefings on delegate conferences; and personally persuades members disgruntled with union decisions. A relationship of trust between the executives and members was established, and they were able to set an example by promptly and decisively responding to union busting. Under particular conditions, analyzing the comparison results of two different cases, one with responsiveness but no competitions and the other with great competitions but no responsiveness, demonstrates that the first case delivers satisfying outcomes. Accordingly, it is necessary to consider various dimensions of the quality of democracy.
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