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문제 정의
- 또한 직무체계 분석을 통해 IT 부서 조직 역량 관리가 제대로 되지 않고 있으며, 계약직이나 아웃소싱 업무와 관련한 가이드라인 부재를 감지하여 IT 아웃소싱 영역에서의 위험성을 인지하게 되었다. IT 조직/인력/직무를 재설계하는 과정을 거치면서 IT 아웃소싱의 도입 필요성을 확실히 인식하게 되었으며, 이러한 분석 결과를 토대로 구체적인아웃소싱 프로 젝트 진행 절차를 다음 절에서 제시하고자 한다.
- 따라서 본 연구에서는 국내의 유통업체 A사의 업무 및 전략, 조직 구조 분석 등을 통해 유연성을 향상시킬 수 있는 아웃소싱 도입과정에 대해 설명하고자 한다. 이를 통해서 IT 아웃소싱을 위해 필요한 업무들을 파악하고, 특히 조직의 IT 유연성 향상을 위해 중요하게 고려되어야 할 업무 및 과업을 제시하여, 향후 IT 아웃소싱을 도입할 기업들에게 지침을 제공하고자 한다.
- 많은 조직에서 IT 아웃소싱의 필요성을 느끼며, IT 아웃소싱을 도입하고자 하지만 실제적으로 구체적인 과정을 설명한 연구는 없었다. 따라서 본 연구에서는 유통업체 A사의 사례를 통해 여러 기업 및 조직에서 유용하게 사용될 수 있는 IT 아웃소싱 확대를 위한 과정 및 방법을 제공함으로써 기업들에 실무적인 도움을 줄 수 있을 것으로 보인다.
- , 2009), 정작 기업들은 어떻게 IT 아웃소싱을 진행해야 할지 방향을 잡지 못하는 경우가 많다. 따라서 본 연구에서는 주요 세 단계 즉, 내/외부 환경 분석, 조직/인력/직무 평가, IT 아웃소싱 진행의 단계를 제시함으로써 기업들이 체계적으로 아웃소싱을 진행할 수 있도록 가이드라인을 제공해준다. 둘째, 본 연구에서는 실제 IT 조직이 사용할 수있는 조직의 구조/인력/직무 등에 대한 평가툴을 제시하였다.
- 본 연구에서는 유통업체 A사 사례를 중심으로 IT 유연성 강화를 위한 아웃소싱 확대 방안에 대해 살펴보았다. 분석이 이루어진 세 단계를 차례대로 간략히 살펴보면, 첫 단계에서는 A사의 내/외부 환경을 분석하고 인터뷰를 실시하였다.
- 본 연구에서는 유통업체 A사의 아웃소싱 활용 전략방안을 구체적으로 도출해내기 위해 단계별 추진과정을 설정하고, 독자적인 분석 방법론을 개발하여 적용하였다. 아웃소싱을 위한 분석 단계는 <그림 1>과 같이 IT 전략방향성 도출, IT 조직/인력/직무 평가, 아웃소싱 상세화의 3단계로 구성된다.
- 이와 같은 단계를 거쳐 조직은 아웃소싱 전략을 보다 효과적으로 활용할 수 있다. 본 연구에서는 이러한 방법론을 적용하여 유통업체 A사의 IT 아웃 소싱 활용전략을 분석해보고자 한다.
- 본 연구에서는 향후유통업체 A사의 IT 조직이 추구해야 할 전략적 방향성을 도출하기 위하여 A사의 내/외부 환경 및 내부 현안을 분석하였다. 유통업계 산업환경과 IT 조직에 대한 동향및 타사 사례를 기반으로 외부적 요인에 대응하기 위한 A사 IT 조직의 방향성을 도출하고, A사의 내부적 사업현황 및 IT 운영현황 분석을 토대로 개선 방향을 설정하였으며, 경영진 및 실무진을 대상으로 현안 인터뷰를 실시하여 시사점을 도출하고 이를 토대로 전략방향을 수립하였다.
- 따라서 본 연구에서는 국내의 유통업체 A사의 업무 및 전략, 조직 구조 분석 등을 통해 유연성을 향상시킬 수 있는 아웃소싱 도입과정에 대해 설명하고자 한다. 이를 통해서 IT 아웃소싱을 위해 필요한 업무들을 파악하고, 특히 조직의 IT 유연성 향상을 위해 중요하게 고려되어야 할 업무 및 과업을 제시하여, 향후 IT 아웃소싱을 도입할 기업들에게 지침을 제공하고자 한다.
제안 방법
- A사에 대한 내부 환경 분석은 사업 현황, 고객만족도 현황, IT 과제 및 운영 현황을 중심으로 진행하였다. 첫째, 사업 현황에 대한 분석 결과 A사의 매출과 신규 개인사업자는 감소하는 추세로 나타났으나, 매출비중으로 보면 온라인 채널의 중요도가 점점 커지고 있었다.
- A사의 전략적 방향성을 도출하기 위한 첫 번째 단계로 실시된 외부환경 분석은 크게 유통산업동향, IT 조직 및 관리 현황, 경쟁사 동향 분석으로 이루어졌다. 우선 유통산업의 동향을 살펴보면 최근의 소매업은 소비자의 니즈에 부합하는 IT 기술도입이 요구되고 있고, 공급자/고객/ 내부직원 대상의 혁신활동을 위한 커뮤니케이션 도구 및 비즈니스 운영관련 기술이 요구되고 있 으며, 지속가능경영 관점에서 계속적인 변화를 추구하고 있는 것으로 나타났다.
- IT 조직 및 인력 분석을 위한 인터뷰 진단에 대한 영역별 평가 항목들을 종합하여 분석 방향을 크게 4 분야로 분류하였다. 분류된 분야는 첫째, 조직도, 업무 분장, 의사결정체계와 관련된 조직 체계, 둘째 IT 인력 구성 및 아웃소싱 현황을 포함하는 인력 구조, 셋째 직무분석과 업무수행현황을 포함하는 직무체계, 마지막으로 IT 인력 운용체계 및 성과관리를 포함하는 인사 제도를 중심으로 정의하였다.
- IT 조직 및 인력 분석을 위해 네 개 영역에 대한 평가 결과를 바탕으로 분석 방향을 4가지로설정하였으며, 유통업체 A사의 비즈니스 성장 지원을 위한 IT 조직 방향성 수립을 위해 조직및 인력체계는 무엇을 혁신해야 하는지를 살펴보았다. 첫째, IT 조직 체계에서는 조직 구조 분석, 팀별 업무분장, 의사결정 체계 분석을 통해 A사 비즈니스에 적합한 IT 조직 형태는 무엇이며, IT 의사결정 영역별 주체는 어떻게 정의하는 지를 확인하여야 한다.
- IT 조직/인력 분석을 위해 비전 및 전략, 조직구조 및 기능, 인적자원, 인력관리 4개의 영역에서 진단을 하고, 각 영역을 평가한 후, 조직체계, 인력 구조, 직무 체계, 인사제도의 방향으로 분석을 진행하였다. 그 결과, 조직체계 분석을 통해 IT 관리 부서가 존재하지 않고, 직무의 부재로 인해 아웃소싱을 위한 직원 고용이 필요한 것을 밝혀내었고, 인력구조분석을 통해 IT 부서 실무자 들은 사원 및 대리급의 인력 비율만 높고 근속연수가 매우 낮아 향후 IT 역량 개발에 문제가 생길 것으로 판단하였다.
- 또한 각 IT 세부 영역별로 평가를 하게 되는데 크게 네 영역 (비전 및 전략, 조직구조 및 기능, 인적자원, 인력 관리)에 대해 평가대상의 평균값과 Best Practice 비교대상과의 격차를 비교하여 조직의 문제점을 파악해낸다. 다음으로 세부영역별 평가 항목을 기준으로 조직체계, 인력구조, 직무체계, 인사제도 분야에 대한 분석 방향을 설정하고, 이에 따라 각 분야에 대한 현황 분석 및 개선기회를 파악한다.
- 이 단계에서는 가장 먼저 인소싱/아웃소싱 대상업무를 선정하도록 하며, 이를 위해 조직을 몇 개의 영역(전략 및 기획, 관리 및 행정, IT서비스 제공 영역)으로 나누어 대상업무를 선택한 후 아웃소싱 가능성이 높고 낮음을 평가한다. 다음으로 인소싱 대상업무를 제외한 업무에 대해 전략적 중요도와 아웃소싱매력도를 평가하여 아웃소싱 우선순위를 결정한다. 전략적 중요도와 아웃소싱 매력도를 평가할 때는 조직에서 의미를 갖는 측정지표(비즈니스 영향도, 보유 기술의 경쟁력 등)를 마련하여 그 기준에 따라 평가하는 것이 바람직하다.
- 따라서 본 연구에서는 주요 세 단계 즉, 내/외부 환경 분석, 조직/인력/직무 평가, IT 아웃소싱 진행의 단계를 제시함으로써 기업들이 체계적으로 아웃소싱을 진행할 수 있도록 가이드라인을 제공해준다. 둘째, 본 연구에서는 실제 IT 조직이 사용할 수있는 조직의 구조/인력/직무 등에 대한 평가툴을 제시하였다. 단순한 IT 아웃소싱 절차만을 제시 하는 것에 그치는 것이 아니라 구체적으로 IT 조직/인력/직무를 재설계하는 방법론을 제시하였으며, 그 결과를 통해 아웃소싱 업무를 선정하는 입력 자료로 활용할 수 있었다.
- 두 번째 IT 조직/인력/직무 평가 단계에서는 IT 영역 중 수행 수준의 양호함의 정도를 파악하기위해 우선 IT 조직 및 인력 평가를 실행하는데, 이는 계획수립, 진단수행, 확인 및 검토, 결과 분석 및 종합의 네 단계로 이루어진다. 또한 각 IT 세부 영역별로 평가를 하게 되는데 크게 네 영역 (비전 및 전략, 조직구조 및 기능, 인적자원, 인력 관리)에 대해 평가대상의 평균값과 Best Practice 비교대상과의 격차를 비교하여 조직의 문제점을 파악해낸다. 다음으로 세부영역별 평가 항목을 기준으로 조직체계, 인력구조, 직무체계, 인사제도 분야에 대한 분석 방향을 설정하고, 이에 따라 각 분야에 대한 현황 분석 및 개선기회를 파악한다.
- 이러한 내/외부 환경 분석과 조직/인력/직무 평가를 통해 IT 아웃소싱의 진행이 결정되었다. 마지막 세 번째 단계인 IT 아웃소싱 진행 프로세스를 요약해보면, 우선 인소싱 업무와 아웃소싱 업무를 선정하고, 선정된 아웃소싱 업무를 대상으로 전략적 중요도와 아웃소싱 매력도 영역에 대해 세부 측정지표를 기준으로 아웃소싱 가능 여부를 평가하여 우선순위를 결정하였으며, 최종적으로 아웃소싱 업무가 재선정되었다. 아웃소싱 프로젝트를 진행한 결과로 기업의 인소싱/아웃소싱 업무가 효율적으로 조정되고, 인력들은 각 업무에 재배치됨으로써 기업은 비용 절감을 비롯해 IT 유연성을 통한 효율적인 경영 성과를 기대할 수 있게 되었다.
- 마지막으로 유통산업의 경쟁사 동향을 살펴보기 위해 B와 C 두 업체를 조사하였다. B사의 경우, IT서비스 개선 체계를 통한 사용자 만족도및 운영효율 등의 핵심과제들을 선정하여 지속적인 개선활동을 수행해왔다.
- 본 연구에서는 아웃소싱을 확대하기 위해 첫번째 단계에서는, A사의 사례를 분석하여 IT 분야의 아웃소싱 할 업무를 선정하였다. 두 번째 단계에서는 IT 업무영역에 대해 전략적 중요도와 아웃소싱매력도를 기준으로 평가한 결과, A사의 IT 업무영역 26개 중, 인/아웃소싱 병행업무(3개) 를 포함하여 약 39%인 10개 업무가 <그림 23>과같이 아웃소싱 대상 업무로 최종 결정되었다.
- 본 연구에서는 유통업체 A사 사례를 중심으로 IT 유연성 강화를 위한 아웃소싱 확대 방안에 대해 살펴보았다. 분석이 이루어진 세 단계를 차례대로 간략히 살펴보면, 첫 단계에서는 A사의 내/외부 환경을 분석하고 인터뷰를 실시하였다.
- 세 번째 단계인 IT 직무체계 분석을 위해 직무조사, 초기 분석, 직무조사 리뷰, 최종 분석 과정을 거쳐 As-Is 현황을 살펴보기 위한 직무서베이와 To-Be 방향성을 설정하기 위한 직무 분석을 진행하였다. 특히 IT 관리 및 행정 측면에서는 IT 부서 조직 내부의 역량 관리가 미흡하고, 아웃소싱 관리가 분산되어 아웃소싱 서비스의 질적인 측면이 보장되지 않아 전략적 인력관리가 시급한 실정이었다.
- 본 연구에서는 향후유통업체 A사의 IT 조직이 추구해야 할 전략적 방향성을 도출하기 위하여 A사의 내/외부 환경 및 내부 현안을 분석하였다. 유통업계 산업환경과 IT 조직에 대한 동향및 타사 사례를 기반으로 외부적 요인에 대응하기 위한 A사 IT 조직의 방향성을 도출하고, A사의 내부적 사업현황 및 IT 운영현황 분석을 토대로 개선 방향을 설정하였으며, 경영진 및 실무진을 대상으로 현안 인터뷰를 실시하여 시사점을 도출하고 이를 토대로 전략방향을 수립하였다.
- 유통업체 A사의 IT 아웃소싱 대상 업무를 선정하기 위해 총 3단계의 작업을 진행하였다. 첫 단계에서는 IT 업무 영역을 검토함으로써 대상 업무를 구분하며, 두 번째 단계에서는 구분된 IT 업무영역을 기준으로 아웃소싱 평가대상 제외 업무, 즉 인소싱 대상업무를 선택한다.
- 인소싱/아웃소싱 대상 업무를 선정하고, 아웃 소싱 대상 업무 중에서 우선순위를 평가한 결과에 따라 A사의 IT 업무를 인소싱과 아웃소싱(1～3등급)으로 판정하였다. 그 결과, 기존의 인소싱 업무가 35%에서 62%로 약 2배 증가하고, 아웃소싱 업무는 4%이던 것이 27%로 약 7배로 대폭 증가하였다.
대상 데이터
- IT 조직 및 인력의 현황을 정리하고 이슈를 파악하기 위해 IT 부서 업무 수행자 19명을 대상으로 인터뷰를 실시하였다. 진단 절차는 <그림 11>과 같이 계획 수립, 진단수행, 확인 및 검토, 결과 분석 및 종합의 네 단계로 이루어졌으며, 진단범위는 비전 및 전략, 조직구조 및 기능, 인 적자원, 인력관리 4개의 도메인으로 설정되었다.
- 두 번째 단계에서는 IT 업무영역에 대해 전략적 중요도와 아웃소싱매력도를 기준으로 평가한 결과, A사의 IT 업무영역 26개 중, 인/아웃소싱 병행업무(3개) 를 포함하여 약 39%인 10개 업무가 <그림 23>과같이 아웃소싱 대상 업무로 최종 결정되었다. 마지막 세 번째 단계에서는 공백 업무를 식별하여 인소싱/아웃소싱 업무를 재배치하여A사의인프라 관리 업무 3개, 어플리케이션 관리 업무 2개, 비즈니스 관계관리 업무 1개, IT 자산 관리 업무 1개, 총 7개의 업무가 아웃소싱 업무로 선정되었고, 나머지 3개 업무, 즉 보안 관련 업무 2개와 인적자원관리 업무 1개는 인소싱과 아웃소싱을 병행해야 하는 업무로 선정되었다. 최종적으로 A사는 재배치된 업무에 대해 기존의 인력을 적절한 과업 및 부서에 효과적으로 재배치할 수있었다.
- 본 연구에서는 주요 IT 현안을 파악하기 위해 경영진(4명), 현업(16명), IT 전문가(5명)을 대상으로 IT 역할과 방향, 비즈니스와의 연계, IT 조직 및 인력, IT서비스 만족도에 대한 인터뷰를 실시하였으며, 인터뷰 결과는 아래의 과 같다.
성능/효과
- 업무 분장 분석 결과 조직 별 업무 중복이 이루어지고 있었으며, 업무 전담자 없이 혼재되고 누락된 영역이 있어 각 조직 별 역할 재정립 및 수행역량의 강화가 필요하였다. 5가지 의사결정대상(IT 원리, IT 아키텍처, IT 인프라 전략, 비즈니스 어플리케이션 요구, IT 투자)을 기준으로 하여 의사결정체계 분석 결과 전사적 니즈에 연계된 IT 원칙 수립을 위한 현업참여의 적극적 유도와 아키텍쳐 및 인프라 전략의 의사결정 주체를 명확화 함으로써 실행력 향상을 위한 IT 조직의 역할 재정립이 요구되는 상황이었다. IT 조직체계 현황분석과 개선기회는 <그림 16>에 요약하였다.
- A사의 내부 사용자 IT서비스 만족도 조사 결과인 을 보면, 부서/직급별로 본 IT서비스에 대한 만족도는 전체적으로 양호한 편이나 CSP/ Sales 조직 및 실무자급(과장/대리 직급)에서의 만족도가 상대적으로 낮게 나타났으며, IT서비스 항목별에서는 만족도 평균은 낮지 않으나 혁신 역량과 업무 이해도 항목은 상대적으로 낮게 평가 하였다.
- 마지막 세 번째 단계에서는 인소싱 대상 업무를 제외한 범위에서 아웃소싱 매력도와 전략적 중요도를 고려하여 아웃소싱 대상업무를 선정한다. A사의 사례에서는 전략 및 기획, 관리및 행정, IT서비스 제공의 세 영역에서 총 26개의 IT 업무를 평가한 결과, 인소싱 업무는 전략 수립, 아웃소싱 관리, 인프라 기획을 비롯해 16개의 업무, 아웃소싱 가능 업무는 OA 관리, 시스템 관리 업무를 비롯한 7개 업무였으며, IT 보안관리, 비상계획, HRD 3개 업무는 인소싱 업무와 아웃소싱업무 모두 가능한 업무로 구분되었다. A사의 IT 아웃소싱 가능 업무 평가의 결과는 다음의 <그림 19>와 같다.
- 각 단계에 대한 분석결과를 구체적으로 살펴보면 첫 단계인 IT 조직체계 분석을 위해 조직도 분석을 한 결과, A사는 시스템/기술 중심의 조직 구조로서 현업 요구사항을 처리하는 인력이 없어 이를 위해 외주 인력을 충당해야 할 것으로 평가되었다. 그리고 IT 기획 및 관리를 담당하는 별도 부서 및 직무의 부재로 인해 차후 글로벌 프로젝트 관리 및 아웃소싱을 위한 정규직 고용이 필요한 상황이었다.
- 기업들은 끊임없이 변화하는 경영환경 속에서 IT 변화에 대한 압력을 받아 IT 아웃소싱의 필요성은 인지하고 있지만, 어떠한 방법으로 아웃소싱을 하는 것이 효율적인지에 대한 구체적인 방법을 기업들에게 제시해주는 연구는 거의 없는 실정이다. 결과적인 측면에서 아웃소싱의 효익을 살펴보는 것도 중요하지만, 그 효익을 극대화시킬 수 있는 아웃 소싱 도입 과정과 방안을 제시해주는 것이 기업에게는 실질적인 도움을 줄 수 있다.
- 재배치된 인력을 중심으로 그 인력의 역할과 조직 측면에서의 효과를 살펴보면, 18명의 정규 직원은 운영 및 개발 부분, 아키텍처 관리 및 전략/기획 등의 핵심 기능 신설에 대한 업무를 수행하도록 하였다. 계약직원 10명 분량의 업무와 기존의 아웃소싱 20명 분량의 업무는 모두 아웃소싱으로 전환하여, 결과적으로 인프라 운영 및 애플리케이션 개발과 운영에 대한 아웃소싱을 대폭 확대함으로써 조직 입장에서는 IT서비스를 향상시키고, IT 유연성을 개선시킬 수 있는 결과를 가져왔다. 오늘날처럼 기술 발전 및 경쟁이 치열한 환경에서는 제품 및 기술에 대한 지식의 진부화가 발생할 수도 있고, 기술을 교체해야 할경우 기술이나 공급업자에 대한 전환비용이 장애요인이 될 수 도 있다.
- 그 결과 오늘날 유통산업은 관련된 IT 기술이 빠르게 발전하고 있었으며, A사 내부적으로는 IT 아웃소싱 관리체계 개선이 필요한 것으로 나타났다. 두 번째 단계의 조직/인력/직무 평가 단계에서는 IT 조직 수준은 Best Practice 비교 대상에 비해 많이 미흡했으며, 세부적으로는 IT 비전및 전략 영역, 조직구조 및 기능 영역, 인적자원 영역 모두 상당한 문제점이 발견되었으며, 특히 인력관리 영역이 가장 낮은 수준을 보여 우선적 개선이 필요한 것으로 나타났다.
- 인소싱/아웃소싱 대상 업무를 선정하고, 아웃 소싱 대상 업무 중에서 우선순위를 평가한 결과에 따라 A사의 IT 업무를 인소싱과 아웃소싱(1～3등급)으로 판정하였다. 그 결과, 기존의 인소싱 업무가 35%에서 62%로 약 2배 증가하고, 아웃소싱 업무는 4%이던 것이 27%로 약 7배로 대폭 증가하였다. 그리고 미수행 되던 공백업무 46%는 인소싱 및 아웃소싱 업무로 모두 재선정 하였다.
- IT 조직/인력 분석을 위해 비전 및 전략, 조직구조 및 기능, 인적자원, 인력관리 4개의 영역에서 진단을 하고, 각 영역을 평가한 후, 조직체계, 인력 구조, 직무 체계, 인사제도의 방향으로 분석을 진행하였다. 그 결과, 조직체계 분석을 통해 IT 관리 부서가 존재하지 않고, 직무의 부재로 인해 아웃소싱을 위한 직원 고용이 필요한 것을 밝혀내었고, 인력구조분석을 통해 IT 부서 실무자 들은 사원 및 대리급의 인력 비율만 높고 근속연수가 매우 낮아 향후 IT 역량 개발에 문제가 생길 것으로 판단하였다. 또한 직무체계 분석을 통해 IT 부서 조직 역량 관리가 제대로 되지 않고 있으며, 계약직이나 아웃소싱 업무와 관련한 가이드라인 부재를 감지하여 IT 아웃소싱 영역에서의 위험성을 인지하게 되었다.
- 두 번째 단계인 IT 인력 구조 분석을 위해 직급별 인원 및 근속연수를 분석한 결과 A사 IT 부서는 실무를 담당하는 사원/대리급 인력 비율은 높으나, 근속연수가 매우 낮아 향후 신속한 IT 역량 개발 및 동기부여를 통한 인력 유지가 필요한 것으로 나타났다. 그리고 E-Biz 팀의 현재직무 근무기간이 가장 낮았으며, 팀별 근속연수/근무 기간의 불균형으로 향후 인력운영 및 역량 강화의 문제가 예상되었다. 또한 팀별 인력 현황을 살펴보니 현재 A사 IT 부서의 인력현황은 총 53명으로서 팀별, 근무형태로 보았을 때 상당히 많은 계약직과 아웃소싱 인력이 근무하고 있었다.
- 그리고 현업의 시각에서는 고객 중심의 IT서비스, 현업에 대한 이해와 협업의 강화, IT 구성원의 역량 강화, 안정적인 서비스 제공, 그리고 IT 구성원의 R&R 명확화 및 Contact Point의 통합을 요구하고 있는 반면에 정보시스템 개발부서에서는 비즈니스에 대한 이해 부족, IT 역량의 강화, 효과적인 프로 젝트 관리, 프로세스 및 규정에 기반한 업무 수행, 그리고 비정규직의 잦은 Turnover로 인한 업무 연속성이 주요한 IT 현안 문제라는데 의견을 모으고 있었다.
- 다음으로 A사의 고객 만족도를 비교 분석한결과, 주문 프로세스에 대한 만족도가 전반적으로 저하되었고, 특히 비중이 높은 Product Focused, New 개인사업자들의 만족도가 상대적으로 낮아 관리가 절대적으로 필요한 것으로 나타났다. 또한 개인 사업자들의 real voice 평가를 살펴본 결과, 인터넷 채널을 통한 주문의 편리성 및 용이성을 필요로 하며, 신속한 신제품 정보와 교육 등의 추가적인 기능을 요구하는 것으로 나타났다.
- 둘째, 본 연구에서는 실제 IT 조직이 사용할 수있는 조직의 구조/인력/직무 등에 대한 평가툴을 제시하였다. 단순한 IT 아웃소싱 절차만을 제시 하는 것에 그치는 것이 아니라 구체적으로 IT 조직/인력/직무를 재설계하는 방법론을 제시하였으며, 그 결과를 통해 아웃소싱 업무를 선정하는 입력 자료로 활용할 수 있었다. 많은 조직에서 IT 아웃소싱의 필요성을 느끼며, IT 아웃소싱을 도입하고자 하지만 실제적으로 구체적인 과정을 설명한 연구는 없었다.
- 두 번째 IT 조직/인력/직무 평가 단계에서는 IT 영역 중 수행 수준의 양호함의 정도를 파악하기위해 우선 IT 조직 및 인력 평가를 실행하는데, 이는 계획수립, 진단수행, 확인 및 검토, 결과 분석 및 종합의 네 단계로 이루어진다. 또한 각 IT 세부 영역별로 평가를 하게 되는데 크게 네 영역 (비전 및 전략, 조직구조 및 기능, 인적자원, 인력 관리)에 대해 평가대상의 평균값과 Best Practice 비교대상과의 격차를 비교하여 조직의 문제점을 파악해낸다.
- 두 번째 단계에서는 IT 업무영역에 대해 전략적 중요도와 아웃소싱매력도를 기준으로 평가한 결과, A사의 IT 업무영역 26개 중, 인/아웃소싱 병행업무(3개) 를 포함하여 약 39%인 10개 업무가 과같이 아웃소싱 대상 업무로 최종 결정되었다.
- 그 결과 오늘날 유통산업은 관련된 IT 기술이 빠르게 발전하고 있었으며, A사 내부적으로는 IT 아웃소싱 관리체계 개선이 필요한 것으로 나타났다. 두 번째 단계의 조직/인력/직무 평가 단계에서는 IT 조직 수준은 Best Practice 비교 대상에 비해 많이 미흡했으며, 세부적으로는 IT 비전및 전략 영역, 조직구조 및 기능 영역, 인적자원 영역 모두 상당한 문제점이 발견되었으며, 특히 인력관리 영역이 가장 낮은 수준을 보여 우선적 개선이 필요한 것으로 나타났다. 이러한 내/외부 환경 분석과 조직/인력/직무 평가를 통해 IT 아웃소싱의 진행이 결정되었다.
- 두 번째 단계인 IT 인력 구조 분석을 위해 직급별 인원 및 근속연수를 분석한 결과 A사 IT 부서는 실무를 담당하는 사원/대리급 인력 비율은 높으나, 근속연수가 매우 낮아 향후 신속한 IT 역량 개발 및 동기부여를 통한 인력 유지가 필요한 것으로 나타났다. 그리고 E-Biz 팀의 현재직무 근무기간이 가장 낮았으며, 팀별 근속연수/근무 기간의 불균형으로 향후 인력운영 및 역량 강화의 문제가 예상되었다.
- 8)에 대비 격차가 나타났으며, IT Vision이 모호하고, 전략의 실행 관리가 미흡하여 IT Vision의 정의 및 공유, 경영전략의 연계성, IT 전략 실행력이 상대적으로 낮은 것으로 나타났다. 둘째, 조직구조 및 기능 영역의 평균값은 1.9로 Best Practice 비교대상(3.8) 과 대비 격차가 나타났으며, 업무 영역의 혼재, 핵심인력 Back-up 미흡, 의사소통 기구 부족 등으로 인해 직무체계 및 핵심업무 승계, 의사결정/니즈수렴 영역의 수준이 상대적으로 낮은 것으로 나타났다. 셋째, 인적자원 영역의 평균값은 1.
- 조직, 프로세스, 핵심역량 측면으로 구분해서 살펴보면, 첫째 조직 측면에서는 Business support 중심의 현업 밀착형 IT 조직을 구현하고, Business 요구에 부응하는 IT 조직 구성 및 역량을 강화해야 한다. 둘째, 프로세스 측면에서는 핵심역량 기반의 IT 프로세스를 정립하고, IT 운영효율화를 달성하며, 핵심역량 집중을 위한 아웃소싱 도입하고 업체 관리 방안을 마련해야 한다. 또한 IT 투자관리 프로세스를 확립하고 아웃소싱 확대를 고려한 관리체계 구축도 요구된다.
- 다음으로 A사의 고객 만족도를 비교 분석한결과, 주문 프로세스에 대한 만족도가 전반적으로 저하되었고, 특히 비중이 높은 Product Focused, New 개인사업자들의 만족도가 상대적으로 낮아 관리가 절대적으로 필요한 것으로 나타났다. 또한 개인 사업자들의 real voice 평가를 살펴본 결과, 인터넷 채널을 통한 주문의 편리성 및 용이성을 필요로 하며, 신속한 신제품 정보와 교육 등의 추가적인 기능을 요구하는 것으로 나타났다. 내부 환경 분석을 위한 마지막 단계에서는 우선 주요 IT 과제 추진 현황에 대해 살펴보았다.
- 마지막 단계인 IT 인사제도를 살펴보면 IT 부서 차원의 체계적인 교육계획 수립 및 관리가 미흡하며 교육훈련 기회 제공에 대한 제도적인 장치와 지원이 필요한 것으로 판단되었다. 또한 문서 화된 경력개발계획은 있으나, 그에 선행하는 직무역량의 관리가 미흡하고 CDP 실행 부족으로 핵심업무 인력에 대한 Back-Up이 없다는 것이 큰 문제로 지적되었다.
- 4)가 낮은 수준을 보였다. 마지막으로 인력관리 영역의 평균값은 1.6으로 진단 수준이 가장 낮은 영역으로 나타나 우선적인 개선이 필요하며, 특히 조직 차원의 역량관리가 미흡하여 교육 계획 수립, 역량강화 등 교육 관리체계 확립을 위한 개선 활동이 시급한 실정인 것으로 나타났다.
- 세부적인 영역별 평가 결과는 에 나타내었으며 그 내용을 살펴보면, 첫째, 비전 및 전략 영역에서는 비전 및 전략 영역의 평균값은 2.3으로 Best Practice 비교대상(3.8)에 대비 격차가 나타났으며, IT Vision이 모호하고, 전략의 실행 관리가 미흡하여 IT Vision의 정의 및 공유, 경영전략의 연계성, IT 전략 실행력이 상대적으로 낮은 것으로 나타났다.
- 셋째, IT 직무 체계는 직무 분석 및 업무수행 현황을 분석함으로써 담당자별 업무 수행 현황은 명확하게 R&R에 의거하고 있는지, 업무별 인력투입 규모는 적절한지를 확인해야 한다.
- 8) 과 대비 격차가 나타났으며, 업무 영역의 혼재, 핵심인력 Back-up 미흡, 의사소통 기구 부족 등으로 인해 직무체계 및 핵심업무 승계, 의사결정/니즈수렴 영역의 수준이 상대적으로 낮은 것으로 나타났다. 셋째, 인적자원 영역의 평균값은 1.9로 Best Practice 비교대상(3.6)에 대비하여 격차가 나타나며, 외부인력 비중 및 업무 의존도가 높아 인원구성의 적절성은 A사(1.4)가 낮은 수준을 보였다. 마지막으로 인력관리 영역의 평균값은 1.
- 마지막 세 번째 단계인 IT 아웃소싱 진행 프로세스를 요약해보면, 우선 인소싱 업무와 아웃소싱 업무를 선정하고, 선정된 아웃소싱 업무를 대상으로 전략적 중요도와 아웃소싱 매력도 영역에 대해 세부 측정지표를 기준으로 아웃소싱 가능 여부를 평가하여 우선순위를 결정하였으며, 최종적으로 아웃소싱 업무가 재선정되었다. 아웃소싱 프로젝트를 진행한 결과로 기업의 인소싱/아웃소싱 업무가 효율적으로 조정되고, 인력들은 각 업무에 재배치됨으로써 기업은 비용 절감을 비롯해 IT 유연성을 통한 효율적인 경영 성과를 기대할 수 있게 되었다. 본 연구의 시사점은 크게 두 가지로 제시되는데 첫째, 기업에서 IT 아웃소싱을 진행하는 구체적인 과정을 제시하였다는데 의의가 있다.
- <그림 12>에 나타낸 4개의 영역에 대한 A사 IT 조직 수준진단 결과를 살펴보면 평균값은 1.9로 Best Practice 비교대상(3.7)에 대비하여 격차가 나타났으며, 특히 인력관리는 조직적 지원 체계가 미흡하여 최저점(1.6)을 기록하였고, 조직구조 및 기능, 인력관리는 Best Practice 비교대상(3.8) 에 비해 A사(1.9)는 매우 낮은 수준을 보였음을알 수 있다.
- 유통업체 A사의 내부 환경을 분석한 결과를 종합해보면 사업 규모 성장 및 온라인 채널의 매출 비중 증가로 인해 IT 의존도가 증가하고, 글로벌 표준을 이행하기 위한 역량 강화를 목표를 하고 있기 때문에 IT 조직 구성 및 역량 강화가 필요한 것으로 나타났다. 특히 IT 과제의 운영 현황을 살펴 본 결과 아웃소싱 관리체계의 개선이 필요하고, 아웃소싱 업체들의 선정과 관리가 이슈가 될 수 있으며, 아웃소싱을 활용한 IT 전환이 필요함으로써 IT 통제 및 투자관리 프로세스 확립, 사용자의 요구에 대한 적기 대응 시스템 구축, 아웃소싱의 적극적 활용이 요구된다고 판단되었다.
- 진단 절차는 <그림 11>과 같이 계획 수립, 진단수행, 확인 및 검토, 결과 분석 및 종합의 네 단계로 이루어졌으며, 진단범위는 비전 및 전략, 조직구조 및 기능, 인 적자원, 인력관리 4개의 도메인으로 설정되었다. 이러한 진단을 통해 현행 조직 및 인력 분야의 수행 수준을 분석함으로써 A사의 IT 영역 중 수행 수준이 양호한 항목과 미흡한 항목을 도출할수 있었으며, 세부영역별 수준 진단 결과 및 중요도를 기반으로 하여 보다 중점적으로 개선해야 하는 영역을 정의할 수 있었다. 또한 진단을 통해 파악된 이슈 사항을 바탕으로 향후 개선 방향을 도출해 낼 수 있었다.
- A사에 대한 내부 환경 분석은 사업 현황, 고객만족도 현황, IT 과제 및 운영 현황을 중심으로 진행하였다. 첫째, 사업 현황에 대한 분석 결과 A사의 매출과 신규 개인사업자는 감소하는 추세로 나타났으나, 매출비중으로 보면 온라인 채널의 중요도가 점점 커지고 있었다. 따라서 향후 A사의 지속적인 성장과 발전을 위해서는 IT 역할 및 전략적 활용에 대한 재고가 필요한 것으로 평가되었다.
- 마지막 세 번째 단계에서는 공백 업무를 식별하여 인소싱/아웃소싱 업무를 재배치하여A사의인프라 관리 업무 3개, 어플리케이션 관리 업무 2개, 비즈니스 관계관리 업무 1개, IT 자산 관리 업무 1개, 총 7개의 업무가 아웃소싱 업무로 선정되었고, 나머지 3개 업무, 즉 보안 관련 업무 2개와 인적자원관리 업무 1개는 인소싱과 아웃소싱을 병행해야 하는 업무로 선정되었다. 최종적으로 A사는 재배치된 업무에 대해 기존의 인력을 적절한 과업 및 부서에 효과적으로 재배치할 수있었다. A사는 기존의 19명의 정규직원은 18명으로 한 명을 줄이고, 12명의 계약직원은 정보기획팀 비서 1명을 제외하고는 모두 아웃소싱으로 전환하였다.
후속연구
- 다음으로 IT 조직 및 관리 동향을 살펴보기 위해 기업에서의 IT 역할을 먼저 살펴보았는데, IT 기술 및 시스템의 복잡성이 증가하면서 가치 창조와 비즈니스 효과성에 기여하기 위한 IT 유연성과 통합성을 고려한 핵심 성공요소의 관리가 필요한 것으로 판단되었다. 또한 기술 중심의 조직에서 전략적 파트너로서 IT의 역할이 변화 하면서, IT와 비즈니스 전략의 일관성 확보가필요하였다.
- 첫째, IT 조직 체계에서는 조직 구조 분석, 팀별 업무분장, 의사결정 체계 분석을 통해 A사 비즈니스에 적합한 IT 조직 형태는 무엇이며, IT 의사결정 영역별 주체는 어떻게 정의하는 지를 확인하여야 한다. 둘째, IT 인력 구조는 IT 인력 구성 및 아웃소싱 현황 분석을 통해 업무를 수행하기 위한 인원 구성과 역량이 적절한지, 정규직/계약직/아웃소싱 인력운영이 적절한지를 확인하여야 한다. 셋째, IT 직무 체계는 직무 분석 및 업무수행 현황을 분석함으로써 담당자별 업무 수행 현황은 명확하게 R&R에 의거하고 있는지, 업무별 인력투입 규모는 적절한지를 확인해야 한다.
- 우선 유통산업의 동향을 살펴보면 최근의 소매업은 소비자의 니즈에 부합하는 IT 기술도입이 요구되고 있고, 공급자/고객/ 내부직원 대상의 혁신활동을 위한 커뮤니케이션 도구 및 비즈니스 운영관련 기술이 요구되고 있 으며, 지속가능경영 관점에서 계속적인 변화를 추구하고 있는 것으로 나타났다. 또한 소비 성향의 변화로 유통채널의 다각화 현상을 보임과 동시에 채널간의 경계가 모호해지는 현상이 발생 하여 업체들은 경쟁력 강화를 위해 채널간 제휴를 적극 추진하고, 동시에 멀티채널을 유연하게 지원하기 위한 적절한 IT 기술 활용이 필요한 것으로 보였다. 특히 점점 비중이 증가하고 있는 온라인 시장은 오프라인 시장에 비해 소비자의 취향이 까다롭고 다양하며 사업모델의 변화가 빠르기 때문에, 이에 대응하기 위하여 IT 측면에서의 유연성이 특별히 요구된다(심태호, 2009).
- 셋째, IT 직무 체계는 직무 분석 및 업무수행 현황을 분석함으로써 담당자별 업무 수행 현황은 명확하게 R&R에 의거하고 있는지, 업무별 인력투입 규모는 적절한지를 확인해야 한다. 마지막으로, IT 인사제도는 IT 인력운용체계 분석을 통해 IT 인력의 불만요인은 무엇이며, 그러한 문제해결을 위한인력운용체계가 이루어지는지에 대해 확인하여야 한다.
- 본 연구가 갖는 한계점으로는 유통업체 A사의 사례만을 토대로 IT 아웃소싱 진행 과정과 그과정에서 사용될 수 있는 방법론을 제시했다는 것이다. 산업이나 조직의 특성에 따라 IT 아웃소싱을 진행하는 방법 및 절차가 달라질 수도 있기 때문에 일반화에 대한 한계를 보강하여 향후 동종업계의 다른 조직들의 사례를 연구하거나, 다른 산업과 비교 연구를 진행할 수도 있을 것이다.
- 본 연구가 갖는 한계점으로는 유통업체 A사의 사례만을 토대로 IT 아웃소싱 진행 과정과 그과정에서 사용될 수 있는 방법론을 제시했다는 것이다. 산업이나 조직의 특성에 따라 IT 아웃소싱을 진행하는 방법 및 절차가 달라질 수도 있기 때문에 일반화에 대한 한계를 보강하여 향후 동종업계의 다른 조직들의 사례를 연구하거나, 다른 산업과 비교 연구를 진행할 수도 있을 것이다.
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