기업에 경쟁우위를 가져다주는 많은 자원들 중에서 특히 지식(knowledge)은 생산 활동을 위해 다른 자원을 변화시키거나 확보할 수 있도록 만드는 중요한 자원으로 알려져 있다. 이러한 조직 내 지식은 다양한 형태로 존재하고, 다양한 장소나 개인에게 산재해 있기 때문에, 이를 통합하고 체계적으로 활용하기 위한 기업의 전사적 관리 활동이 필요하다. 특히 지식관리시스템(KMS: knowledge management systems)은 조직 내 지식을 창조하고, 공유하고, 적절히 사용함으로써 지식관리 프로세스를 지원하고 조직이 가진 지식자원의 가치를 극대화하여 기업의 학습조직화와 성과 증진을 이끌 수 있다. 이에 본 연구는 국내 대표적인 프랜차이즈 기업인 파리바게뜨의 성공적인 지식관리시스템운영 사례를 분석하여 프랜차이즈 기업들의 지식경영을 강화 및 지식관리시스템(KMS) 구축과 개선을 위한 구체적인 시사점을 제안하고자 하였다. 결과적으로 최고경영층의 관심과 지원, 능동적인 지식 공유와 활용을 위한 학습조직 문화, 네트워크 활성화를 통한 지식의 변환, 정보기술, 지식경영의 내재화를 위한 촉진제도와 보상이라는 5가지 주요 요인이 프랜차이즈 기업의 지식관리시스템의 성공적 운영을 위해 반드시 고려되어야 하는 요인임을 밝혀낼 수 있었다.
기업에 경쟁우위를 가져다주는 많은 자원들 중에서 특히 지식(knowledge)은 생산 활동을 위해 다른 자원을 변화시키거나 확보할 수 있도록 만드는 중요한 자원으로 알려져 있다. 이러한 조직 내 지식은 다양한 형태로 존재하고, 다양한 장소나 개인에게 산재해 있기 때문에, 이를 통합하고 체계적으로 활용하기 위한 기업의 전사적 관리 활동이 필요하다. 특히 지식관리시스템(KMS: knowledge management systems)은 조직 내 지식을 창조하고, 공유하고, 적절히 사용함으로써 지식관리 프로세스를 지원하고 조직이 가진 지식자원의 가치를 극대화하여 기업의 학습조직화와 성과 증진을 이끌 수 있다. 이에 본 연구는 국내 대표적인 프랜차이즈 기업인 파리바게뜨의 성공적인 지식관리시스템운영 사례를 분석하여 프랜차이즈 기업들의 지식경영을 강화 및 지식관리시스템(KMS) 구축과 개선을 위한 구체적인 시사점을 제안하고자 하였다. 결과적으로 최고경영층의 관심과 지원, 능동적인 지식 공유와 활용을 위한 학습조직 문화, 네트워크 활성화를 통한 지식의 변환, 정보기술, 지식경영의 내재화를 위한 촉진제도와 보상이라는 5가지 주요 요인이 프랜차이즈 기업의 지식관리시스템의 성공적 운영을 위해 반드시 고려되어야 하는 요인임을 밝혀낼 수 있었다.
It is widely known that knowledge management plays a facilitating role that contributes to upgrading organizational performance. Knowledge management systems (KMS), especially, support the knowledge management process including the sharing, creating, and using of knowledge within a company, and maxi...
It is widely known that knowledge management plays a facilitating role that contributes to upgrading organizational performance. Knowledge management systems (KMS), especially, support the knowledge management process including the sharing, creating, and using of knowledge within a company, and maximize the value of knowledge resources within an organization. Despite this widely held belief, there are few studies that describe how companies actually develop, share, and practice their knowledge. Companies in the domestic small franchise sector, which are in the early stages in terms of knowledge management, need to improve their KMS to manage their franchisees effectively. From this perspective, this study uses a qualitative approach to explore the actual process of knowledge management implementation. This article presents a case study of PB (Paris Baguette) company, which is the first to build a KMS in the franchise industry. The study was able to confirm the following facts through the analysis of target companies. First, the chief executive's support is a critical success factor and this support can increase the participation of organization members. Second, it is important to build a process and culture that actively creates and leverages information in knowledge management activities. The organizational learning culture should be one where the creation, learning, and sharing of new knowledge is developed continuously. Third, a horizontal network organization is needed in order to make relationships within the organization more close-knit. Fourth, in order to connect the diverse processes such as knowledge acquisition, storage, and utilization of knowledge management activities, information technology (IT) capabilities are essential. Indeed, IT can be a powerful tool for improving the quality of work and maximizing the spread and use of knowledge. However, during the construction of an intranet based KMS, research is required to ensure that the most efficient system is implemented. Finally, proper evaluation and compensation are important success factors. In order to develop knowledge workers, an appropriate program of promotion and compensation should be established. Also, building members' confidence in the benefits of knowledge management should be an ongoing activity. The company developed its original KMS to achieve a flexible and proactive organization, and a new KMS to improve organizational and personal capabilities. The PB case shows that there are differences between participants perceptions and actual performance in managing knowledge; that knowledge management is not a matter of formality but a paradigm that assures the sharing of knowledge; and that IT boosts communication skills, thus creating a mutual relationship to enhance the flow of knowledge and information between people. Knowledge management for building organizational capabilities can be successful when considering its focus and ways to increase its acceptance. This study suggests guidelines for major factors that corporate executives of domestic franchises should consider to improve knowledge management and the higher operating activities that can be used.
It is widely known that knowledge management plays a facilitating role that contributes to upgrading organizational performance. Knowledge management systems (KMS), especially, support the knowledge management process including the sharing, creating, and using of knowledge within a company, and maximize the value of knowledge resources within an organization. Despite this widely held belief, there are few studies that describe how companies actually develop, share, and practice their knowledge. Companies in the domestic small franchise sector, which are in the early stages in terms of knowledge management, need to improve their KMS to manage their franchisees effectively. From this perspective, this study uses a qualitative approach to explore the actual process of knowledge management implementation. This article presents a case study of PB (Paris Baguette) company, which is the first to build a KMS in the franchise industry. The study was able to confirm the following facts through the analysis of target companies. First, the chief executive's support is a critical success factor and this support can increase the participation of organization members. Second, it is important to build a process and culture that actively creates and leverages information in knowledge management activities. The organizational learning culture should be one where the creation, learning, and sharing of new knowledge is developed continuously. Third, a horizontal network organization is needed in order to make relationships within the organization more close-knit. Fourth, in order to connect the diverse processes such as knowledge acquisition, storage, and utilization of knowledge management activities, information technology (IT) capabilities are essential. Indeed, IT can be a powerful tool for improving the quality of work and maximizing the spread and use of knowledge. However, during the construction of an intranet based KMS, research is required to ensure that the most efficient system is implemented. Finally, proper evaluation and compensation are important success factors. In order to develop knowledge workers, an appropriate program of promotion and compensation should be established. Also, building members' confidence in the benefits of knowledge management should be an ongoing activity. The company developed its original KMS to achieve a flexible and proactive organization, and a new KMS to improve organizational and personal capabilities. The PB case shows that there are differences between participants perceptions and actual performance in managing knowledge; that knowledge management is not a matter of formality but a paradigm that assures the sharing of knowledge; and that IT boosts communication skills, thus creating a mutual relationship to enhance the flow of knowledge and information between people. Knowledge management for building organizational capabilities can be successful when considering its focus and ways to increase its acceptance. This study suggests guidelines for major factors that corporate executives of domestic franchises should consider to improve knowledge management and the higher operating activities that can be used.
Earl(1994)은 성공적인 지식경영을 위한 핵심요소로 지식시스템 활용, 외부와의 네트워크 구축, 지식근로자의 유지 및 활용, 학습 조직으로의 이행이라는 4가지 요소를 제시하였다. Nonaka & Takeuchi(1995)은 일본 기업을 중심으로 지식비전의 발표, 중간관리자를 중심으로 운영하는 경영(middle-up-down), 수직적 조직의 장점(효율성)과 수평적 조직의 유연성을 동시에 추구하는 하이퍼텍스트(hypertext) 형태의 조직구조, 지식담당 임직원에 대한 별도의 경력경로(career path) 제공, 조직구성원간의 상호작용의 기회 확대, 외부와의 지식 네트워크 형성이라는 6가지의 성공요인을 제시한 바 있다.
지식변환이란?
나상억(2009)은 지식의 변환과정을 통해 지식이 창출되는 과정을 서술하였고, 암묵지(暗默知)와 형식지(形式知)가서로 변환되는 과정에서 지식이 공유되며 창출된다고 설명하고 있다. 즉, 형식지와 암묵지 두 유형간의 사회적 상호작용을 통해 지식이 창출되며, 이러한 형식지와 암묵지간의 사회적 상호작용 과정을 지식변환(knowledge conversion) 과정이라 한다. 지식은 4가지 변환모드(사회화, 외재화, 종합화, 내재화)를 통해 창출되고 확장되는데, 여기서 사회화(socialization)란 특정 개인 혹은 집단이 주로 경험을 공유함으로써 지식을 전수하고 창조하며 한 암묵지에서 다른 사람(집단)의 암묵지로 변환되는 과정을 말한다.
Bechman에 따른 기업의 지식경영이란?
Wiig(1997)는 지식경영이란 “기업의 성장력과 성공을 확보하기 위해 지적으로 행동하도록 만들거나 지식자산 가치를 극대화하는 것, 기업의 지식관련 경영활동의 효과성을 극대화하고, 지식자산으로부터 최대의 부가가치를 창출하기 위해 지식을 창출⋅갱신⋅적용하는 일련의 체계적이고 명시적인 의도적 활동” 이라 하였고, Prusak(1997)은 지식경영을 “단순히 데이터와 정보를 저장하고, 처리하는 것이 아닌 개인에게 내재화되어 있는 자산인 지식을 인식하고 이를 조직 구성원이 의사결정 등에 이용할 수 있도록 자산화 하는 것” 으로 정의한바 있다. 한편 Bechman(1997)은 “새로운 조직적 역량을 창출하고 구성원의 높은 업무성과를 가능하게 하며, 혁신적 활동을 촉진시키는 동시에 고객가치를 제고시킬 수 있도록 구성원의 경험⋅지식⋅전문성을 공식화시키는 것이며, 여기에 보다 자유롭게 접근하면서 그것을 쉽게 활용할 수 있도록 추진되는 활동” 이라 하였다. Davenport et al.
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