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문제 정의
- 본 논문은 경영환경에 대한 불확실성 증대, 창조경영에 의한 데이터 없는 최초 상황 발생, 합리적 의사결정이 불가능할 경우 등에 의한 기업환경이 변화할 때, 벤처·중소기업가들이 의사결정 시 직관을 어떻게 활용하는가를 알아보기 위한 연구다.
- 본 연구는 기업환경이 급속하게 변화하는 가운데 벤처·중소기업가들이 의사결정 시 직관을 어떻게 활용하는가를 알아보기 위한 연구다.
제안 방법
- 논 연구에서는 이론적 모델로 Klein (1998)의 “포괄적 (generic) 멘탈 시뮬레이션 모델”을 적용 할 것이며, 모델의 프로세스는 (1) 문제해결 및 의사결정 필요성 발생 (2) 필요성 파악 (3) 매개변수(parameters) 명시 (4) 액션장면 구성 (5) 내부평가, 이 단계에서 수용불가 판정을 받으면 (2)필요성 단계, (3)매개변수 명시 단계로 피드백 되어 다시 반복된다.
- 벤처·중소기업가들의 “전략적 직관에 의한 의사결정 모형”을 도출하기 위한 모델로 Klein(1998)의 “포괄적 멘탈 시뮬레이션 모델”을 수정하여 사용하였다.
- 본 논문은 경영학과 인지심리학이 결합된 연구로서 연구결과의 학문적 시사점은 직관적 의사결정이란 새로운 분야에접근했으며, 이를 통해 “전략적 직관에 의한 의사결정 모형 (Strategic intuition decision-making model)”을 도출하였다.
- 벤처·중소기업가들의 “전략적 직관에 의한 의사결정 모형”을 도출하기 위한 모델로 Klein(1998)의 “포괄적 멘탈 시뮬레이션 모델”을 수정하여 사용하였다. 사례분석에 사용된 수정된 모델 프로세스는 1단계 : 의사결정 필요성 발생, 2단계 : 필요성 파악, 3단계 : 매개변수 명시, 4단계 : 액션장면 구성, 5단계 : 내부평가, 이 평가단계에서 수용불가 판정으로 인한 구성이 실패되면, 3단계와 4단계로 피드백 되어 다시 반복한다. 6단계 : 의사결정 단계이다.
- 사례조사 방법은 문헌연구와 벤처·중소기업을 경영하는 CEO와의 심층인터뷰를 통해 자료를 획득했고, 얻은 자료를 Klein(1998)의 “포괄적(generic) 멘탈 시뮬레이션 모델” 을 분석의 틀에 적용하여 분석하였다.
- 사례조사 방법은 의사결정, 직관, 멘탈 시뮬레이션 등은 관련분야의 문헌연구와 현재 벤처·중소기업을 경영하는 기업가와의 심층인터뷰를 통해 자료를 획득하였고, 얻은 자료를 “포괄적(generic) 멘탈 시뮬레이션 모델”(Klein, 1998)의 분석틀을 적용하여 분석하였다.
- 하지만 본 논문에서는 연구목적에 맞게 Klein의 프로세스를 수정하였으며, 수정된 프로세스는 과 같다.
대상 데이터
- 본 논문에 연구대상자는 (1) 벤처·중소기업가이면서, (2) 2013년 00대학교 벤처경영학과에 재학 중이며, (3) 업력 5년 이상, (4) 회사 연매출액 5억 이상의 조건을 갖춘 기업가 16명을 선정했고, 연구자들이 회사를 직접 방문하여 심층 인터뷰를 실시한 결과를 토대로 사례분석을 실시하였다.
- 본 연구에서는 직관을 William Duggan(2007, 2012)이 분류한 전문가(expert) 직관과 전략적(strategic) 직관을 사용하였으며, 전문가 직관을 구성하는 요소들은 오직 자신의 경험에서 나오고, 전략적 직관의 구성요소는 본인은 물론 타인의 경험도 포함시킨다.
- 연구대상자는 벤처·중소기업가이면서, 2013년 00대학교 벤처 경영학과에 재학 중인 16명의 기업가들을 심층 인터뷰하여 작성하였다.
이론/모형
- 또한 연구에 사용된 직관은 William Duggan(2007, 2012)의 전문가(expert) 직관과 전략적(strategic) 직관 분류에서 전략적 직관을 주로 활용하였고, 이를 토대로 벤처·중소기업가들의 “전략적 직관에 의한 의사결정 모형”을 도출하였다.
성능/효과
- 2) 핵심매개변수 띄우기 단계와 2차 멘탈 시뮬레이션 단계는 창의성 스킬의 ‘조합법(combination soup)’(Park, 2005)이나 전략수립의 방법론인‘시나리오 플래닝’으로 대체 가능하다.
- 둘째, 전문가 직관이 전략적 직관보다 많아질수록 경영의 어려움에 봉착했다. 인터뷰 결과 창업 성공을 위한 전문가 직관을 얻기 위한 경험년도는 10년이 적합했으며, 10년이 넘으면 상대적으로 전략적 직관이 모자라 경영이 곤란해졌다.
- 예를 들면 직관 전체를 100%라고 가정한다면 1년에서 10년까지의 경험은 전문가 직관이 연 5%씩 증가되고, 10~20년 사이는 연 3% 정도씩 증가되는 현상을 보였다고 하자. 만일 창업을 통해 경영자가 되길 원하는 사람은 10년 즉 전문가 직관 50%가 넘지 않은 때에 창업을 하는 것이 성공확률이 제일 높았다. 만약 20년 뒤 전문가 직관이 80%(10*5%+10*3%) 정도가 되면 전략적 직관을 20% 내에서 발휘되므로 상대적으로 기업경영에는 어려움 많아졌다.
- 사례분석 중 나타난 중요한 사실은 첫째, 성공하는 의사결정과 실패하는 의사결정의 중요한 차이는 의사결정 프로세스 중 “2차 멘탈 시뮬레이션”이 결정하는 것으로 나타났다.
- 셋째, 전략적 직관은 학습을 통해 습득이 가능하다. <그림 4> 전략적 직관에 의한 직관적 의사결정 모델에서 1) 매개물 발견 단계, 1차 멘탈 시뮬레이션 단계는 창의성 스킬인 ‘강제연결법’으로 도출 가능하고(Park, 2005), 2) 핵심매개변수 띄우기 단계와 2차 멘탈 시뮬레이션 단계는 창의성 스킬의 ‘조합법(combination soup)’(Park, 2005)이나 전략수립의 방법론인‘시나리오 플래닝’으로 대체 가능하다.
- 인터뷰 결과 벤처·중소기업가들의 경우 의사결정 시 전문가 직관과 전략적 직관을 다른 용도로 사용하고 있었다.
- 둘째, 전문가 직관이 전략적 직관보다 많아질수록 경영의 어려움에 봉착했다. 인터뷰 결과 창업 성공을 위한 전문가 직관을 얻기 위한 경험년도는 10년이 적합했으며, 10년이 넘으면 상대적으로 전략적 직관이 모자라 경영이 곤란해졌다. 예를 들면 직관 전체를 100%라고 가정한다면 1년에서 10년까지의 경험은 전문가 직관이 연 5%씩 증가되고, 10~20년 사이는 연 3% 정도씩 증가되는 현상을 보였다고 하자.
후속연구
- 본 논문의 한계는 직관적 의사결정 대한 논문이 국내에 전혀 존재하지 않는 관계로 비교대상 논문이 없었던 한계점을 지니며, 또한 일반화의 한계로서 인터뷰 대상자의 한정으로 다른 대상(사회적 기업가, 대기업 등)의 기업가에게도 동일한 결과가 나올지 의구심이 든다. 향후 연구로는 (1) 다양한 기업가들을 대상으로 본 논문이 검증되어야 하며 (2) 직관적(전문가, 전략적) 의사결정의 효과성을 높이는 방법 (3) 2차 멘탈 시뮬레이션의 각 장면을 효과적으로 구성하는 방법 등 많은 부분에서 관심 있는 학자들의 체계적 연구가 요구된다.
- 본 논문의 한계는 직관적 의사결정 대한 논문이 국내에 전혀 존재하지 않는 관계로 비교대상 논문이 없었던 한계점을 지니며, 또한 일반화의 한계로서 인터뷰 대상자의 한정으로 다른 대상(사회적 기업가, 대기업 등)의 기업가에게도 동일한 결과가 나올지 의구심이 든다. 향후 연구로는 (1) 다양한 기업가들을 대상으로 본 논문이 검증되어야 하며 (2) 직관적(전문가, 전략적) 의사결정의 효과성을 높이는 방법 (3) 2차 멘탈 시뮬레이션의 각 장면을 효과적으로 구성하는 방법 등 많은 부분에서 관심 있는 학자들의 체계적 연구가 요구된다.
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