초록 ▼

4. 결론 및 개선방안
□ 행정관리역량평가에 대한 개선방안은 평가제도에 대한 개선방안과 평가 모델에 대한 개선방안으로 구분됨
□ 행정관리역량평가제도 개선방안은 평가제도 운영, 관련 법령 및 지침, 평가추진체계의 개선방안으로 구성됨
○ 평가제도 운영에 대한 개선방안을 평가기획, 수행, 결과 단계별로 요약하면 다음과 같음
- 평가기획단계 : 정부업무평가기본법령 및 자체평가계획 수립지침 개정, 평가지침 및 매뉴얼 조기 확정 및 배포, 부처 의견 수렴 및 피드백 강화, 안전행정부의 행정관리역량평가 기획 및 총괄 기

4. 결론 및 개선방안
□ 행정관리역량평가에 대한 개선방안은 평가제도에 대한 개선방안과 평가 모델에 대한 개선방안으로 구분됨
□ 행정관리역량평가제도 개선방안은 평가제도 운영, 관련 법령 및 지침, 평가추진체계의 개선방안으로 구성됨
○ 평가제도 운영에 대한 개선방안을 평가기획, 수행, 결과 단계별로 요약하면 다음과 같음
- 평가기획단계 : 정부업무평가기본법령 및 자체평가계획 수립지침 개정, 평가지침 및 매뉴얼 조기 확정 및 배포, 부처 의견 수렴 및 피드백 강화, 안전행정부의 행정관리역량평가 기획 및 총괄 기능 강화, 행정관리역량자문단 운영
- 평가수행단계 : 자체평가 실태점검에서 자체평가위원회 운영 내실화를 점검하는 지표 신설, 안전행정부 총괄부서 주관으로 평가지표 개선 TF 구성 및 운영
- 평가결과단계 : 평가결과 공개 실적을 자체평가 실태점검 지표에 추가, 심층 분석 우수사례 도출 및 포상 실시, 평가결과 도출된 개선방안의 반영 및 이행실적 점검시스템 도입, 행정관리역량 자문단 운영
○ 관계 법령 및 지침 개정은 관련 법령 개정, 자체평가계획 수립 지침 개정, 자체평가 실태 점검지표 개정으로 구분됨
- 법적 근거의 취약성을 보완하기 위하여 기관역량부문”을 “행정 관리역량부문”으로 개정하고, 자체평가계획 수립 지침에 ‘중점방향’을 포함해야 함
- 자체평가 실태점검 지표를 평가운영 충실성, 평가결과 적절성, 결과활용 적절성으로 개선할 필요가 있음
○ 행정관리역량 평가 추진체계는 평가총괄기관의 담당 조직 및 기능 강화를 통해 정비될 필요가 있음
- 총괄부서의 기획기능 강화를 위하여 행정관리역량평가 자문단 혹은 행정관리역량평가지표 개선 TF를 구성 및 운영 방안을 제시함
- 총괄부서와 분야별 담당부서의 위계적 관계 설정
□ 행정관리역량 평가모델 개선방안은 단기적 대안으로 현행 평가지표 수정, 중장기적으로 대안 평가모델 수립이 제시됨
○ 조직, 인사, 정보화 분야별 가중치를 조정하고, 분야 내 세부 지표축소 혹은 통폐합, 지표추가 방안이 고려됨
- 조직(가중치 40) : 조직분야 가중치 확대, 실적위주의 계량지표 축소, 국민소통 협업 지표 개선, 행정지식 공유 및 민원제도 개선 유지, 국민(고객) 중심 서비스 개발 노력 추가
- 인사(35) : 인사분야 가중치 확대, 교육 지표 유지, 외부임용･교류 및 여성 대표성 제고 등은 유지, 생산적 근무여건 조성의 실적 위주 계량지표 개선 필요, 구성원 역량 개발 및 활용 지표추가, 권한위임 등 조직원의 참여 관리 지표 추가, 북한이탈주민채용실적 삭제
- 정보화(25) : 정보화분야 가중치 축소, 개인정보보호 유지, 디지털행정환경 유지, 사이버침해대응 유지, 기타 지표 축소 및 통합
○ 대안 평가모델로 이원화 모델과 통합 모델을 제시함
- 이원화모델 : 조직, 인사, 정보화 분야와 별도로 전략기획, 국민소통과 대내외 파트너십, 성과관리 등의 평가요소를 포함하는 국정관리역량평가를 둠
- 통합 모델 : 행정관리역량을 비롯하여 기관역량에 포함될 수 있는 모든 평가요소들로 구성된 평가모델로 리더십, 전략기획, 대내외 협력, 국민중심서비스, 성과관리, 인적자원관리, 정보기술 관리, 재정/지식관리를 모두 포함
○ 이상의 논의를 통하여 다음의 결론을 도출함
- 행정관리역량 평가가 조직의 성과제고에 기여하는 제도로서 중요한 역할을 하고 있음을 확인함
- 행정관리역량평가의 개선 방안으로 제도 측면의 명확성/정합성을 제고하고, 운영 측면의 합리성과 실효성을 제고해야 함
- “기관역량” 통합 모델을 지향하되 이원화 모델구축을 통해 조직 역량평가의 구성요소를 제도화시켜 나갈 뿐 아니라, 지자체, 공공기관에도 적용할 수 있는 “역량 → 성과” 통합 모델을 구축할 필요가 있음

Abstract ▼

This study aims to analyze and suggest improvements of the administrative management capacity evaluation system. It has attracted less attention than others, although it is a major evaluation system which has been continuously pushed by the government. In addition, theoretical discussions and empiri

This study aims to analyze and suggest improvements of the administrative management capacity evaluation system. It has attracted less attention than others, although it is a major evaluation system which has been continuously pushed by the government. In addition, theoretical discussions and empirical studies on administrative management capacity evaluation were not sufficientlyconducted in depth. The lack of studies on capacity evaluation could not provide an intellectual foundation to make the system better and give help to the construction and development of the integrated public service evaluation system. Therefore it is necessary to activate the empirical studies and deepen theoretical discussion on the evaluation of administrative management capacity.
Prior to a full-fledged analysis, this study reviews previous discussions on concepts and theories of administrative management capacity, and analyzes the domestic and foreign cases of the evaluation of organizational capacity. The research model is composed largely ofthree dimensions as follows. First, effectiveness of the administrative management capacity evaluation system is analyzed. Effectiveness analysis identifies whether the evaluation system is operated to meet evaluation purposes’ capacity strengthening and performance improvement. In order to measure the administrative capacity, this model constructed eight components and twenty-two evaluation indicators. Second, the operation reality of administrative management capacity evaluation system is analyzed by utilizing the meta-evaluation methodology. It was evaluated according to the three evaluation stages and sub-criteria. Three, based on the analysis, an alternative model was derived through the Delphi method. The data for this study were collected from literature materials from various sources, in-depth interviews with public servants and evaluation experts, and surveys of public servants.
The results of the study are presented as an analysis of the actual condition of the administrative management capacity evaluation system, the Delphi survey and a recognition survey of central government officials. First, according to the analysis of the current model and operation condition, officials of the Ministry of Security and Public Administration in charge of the evaluation and evaluation experts diagnosed that the evaluation system was not effective. To account for the low effectiveness, they commonly pointed out that the current indicators were not suitable to assess the capacity. On the other hand, central government officials considered that the current system partly contributed to the improvement of institutional capacity.
As described above, the operation reality of the capacity evaluation system was analyzed in three separate stages: planning, process and result. In the evaluation planning, the purpose of the evaluation has not been clearly presented in the related laws, regulations and guidelines and related evaluation personnel recognized the purpose ambiguously. In the evaluation process, while the number and quality of evaluator was considered appropriate, current evaluation indicators were regarded as inadequate to diagnose and evaluate the capacity of ministries. In addition, the issues of the coherence and overlapping of indicators were raised. In addition, qualitative criteria were so vague that explicit criteria were needed which reflect the actual condition of ministries. In the case of the evaluation method, most respondents prefer the way of self-evaluation, and want to hasten the time of an actual inspection in order to feed the results to ministries. In the last stage, evaluation was performed fairly and an evaluation report was also completed. However, although the disclosure of results is legally prescribed, many ministries have not opened the results faithfully through their websites. Also, considering the relationship between evaluation results and performance rewards, there was no reward in accordance with results and no checking system for improvement.
Second, the Delphi method was utilized in order to draw an alternative model. Most experts pointed out that the current model does not fit with the purpose of evaluation. They claimed that the evaluation indicator has deteriorated and it is necessary tore-design the evaluation model so that organizational capacity can contribute to the improvement of policy outcomes. In addition, they emphasized leadership and strategic planning, and argued that qualitative indicators should be substituted for the excess quantitative indicators. As a result, the final alternative model is composed of three elements (policy direction, organizational process, resources) and eight sub-elements (leadership, strategic planning, internal or external cooperation, citizen-centered services, performance management, human resource management, information technology management, finance/knowledge management).
Third, the results of the recognition survey of central government officials confirm the relationship between capacity and performance. Moreover, the low score of indicators during the planning stage indicates that civil servants are dissatisfied with the distribution timing of evaluation guidelines and gathering opinion. In the process of evaluation, the score of appropriateness of evaluation indicators and the measurement method was lowest while the evaluation result received a relatively high score. In addition, experts also proposed improvement of evaluation indicators, opinion convergence and utilization of evaluation results.
Meanwhile, the questionnaire survey for the usefulness of the current and alternative model was performed. In the current model, the result scores were evenly distributed. In the alternative model, the usefulness of policy direction indicators including leadership and strategic planning was highest while the usefulness of the performance management indicators was lowest.
Based on the analysis results, the practical improvements for operation of the evaluation system and related laws or guidelines were suggested. Additionally, in the mid to long-term it is necessary to establish an alternative model: the dual model and the integrated model. In conclusion, this study shows that the administrative management capacity evaluation system plays an important role in contributing to performance improvement. However, in order to establish a sustainable evaluation system, it is necessary to enhance clarity and consistency in terms of system and improve rationality and effectiveness in terms of operations. Furthermore, we should institutionalize components of organizational capacity in the dual model while aiming at the integrated model in the long term.

목차 Contents

• 표지 ... 1
• 참여연구진 ... 2
• 발간사 ... 3
• 목차 ... 4
• 표목차 ... 8
• 그림목차 ... 14
• 글상자목차 ... 17
• 국문요약 ... 18
• 영문요약 ... 29
• 제1장 서 론 ... 35
• 제1절 연구의 필요성과 연구목적 ... 36
• 1. 연구의 필요성 ... 36
• 2. 연구 목적 ... 38
• 제2절 연구내용 및 연구방법 ... 40
• 제2장 행정관리역량평가의 이론과 실제 ... 45
• 제1절 역량에 대한 이론적 논의 ... 46
• 1. 역량에 대한 개념적 논의 ... 46
• 2. 역량에 대한 유형 분류 ... 47
• 3. 행정관리역량과 조직역량 ... 54
• 제2절 조직역량평가의 국외 사례 ... 57
• 1. 공공부문의 조직역량평가 ... 57
• 2. 민간부문의 조직역량평가 ... 92
• 3. 소결 ... 107
• 제3절 정부업무평가에서의 조직역량평가 ... 113
• 1. 중앙행정기관평가에서의 조직역량평가 ... 113
• 2. 지방자치단체평가에서의 조직역량평가 ... 120
• 3. 공공기관평가에서의 조직역량평가 ... 132
• 4. 소결 ... 154
• 제3장 연구모형 ... 161
• 제1절 방법론적 논의 ... 162
• 1. 행정관리역량평가제도의 효과성 분석 ... 162
• 2. 메타평가 방법론 ... 169
• 제2절 분석 모형 ... 176
• 1. 효과성 분석 ... 176
• 2. 평가제도 운영 실태 분석 ... 179
• 3. 평가모델 분석 및 대안모델 도출 ... 181
• 4. 전체 분석 모형 ... 184
• 제3절 자료수집 ... 185
• 1. 문헌 자료 및 인터넷 자료 ... 185
• 2. 심층 면접 ... 186
• 3. 설문 조사 ... 189
• 제4장 행정관리역량평가 실태 분석 ... 193
• 제1절 행정관리역량평가 제도 개요 ... 194
• 1. 평가계획 ... 194
• 2. 평가결과 ... 197
• 3. 실태점검 ... 200
• 제2절 행정관리역량평가제도 효과성 분석 ... 205
• 1. 평가담당 공무원 면접 조사 결과 ... 206
• 2. 성과관리 전문가 면접 조사 결과 ... 210
• 3. 소결 ... 212
• 제3절 행정관리역량평가제도의 운영 실태 분석 ... 213
• 1. 평가기획 ... 214
• 2. 평가수행 ... 227
• 3. 평가결과 ... 245
• 제5장 전문가 델파이 조사 ... 263
• 제1절 조사 개요 ... 264
• 제2절 조사 결과 ... 268
• 1. 제1차 DHP 조사 ... 268
• 2. 제2차 DHP 조사 ... 270
• 3. 최종적인 대안 모형 ... 275
• 제6장 중앙행정기관 공무원 인식조사 ... 277
• 제1절 조사 개요 ... 278
• 1. 조사모델 ... 278
• 2. 응답자 특성 ... 280
• 제2절 분석 결과 ... 282
• 1. 행정관리역량평가 효과성 분석 ... 282
• 2. 행정관리역량평가 제도운영 및 실태 분석(메타평가) ... 289
• 3. 대안적 평가모델 ... 297
• 제3절 소결 ... 309
• 1. 분석결과 요약 ... 309
• 2. 실태분석 및 전문가 조사와의 비교 ... 310
• 제7장 행정관리역량평가 개선방안 ... 315
• 제1절 행정관리역량평가제도 개선방안 ... 316
• 1. 개선방안 도출 과정 ... 316
• 2. 조사별 개선방안 내용 ... 317
• 3. 개선방안 ... 321
• 제2절 행정관리역량 평가모델 개선방안 ... 334
• 1. 개선방안 도출 과정 ... 334
• 2. 조사별 시사점 ... 335
• 3. 개선방안 ... 338
• 제8장 결론 ... 349
• 1. 행정관리역량 평가의 의의와 중요성 ... 350
• 2. 행정관리역량평가 개선 방안 ... 350
• 3. 행정관리역량평가와 정부업무평가 ... 351
• 참고문헌 ... 353
• 부록 ... 367
• 끝페이지 ... 406