이 연구는 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 간의 구조적 관계를 분석하는 데 그 목적이 있다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 다음과 같이 연구문제를 설정하였다.
첫째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성은 교사 배경 변인 및 학교 배경 변인에 따라 차이가 있는가? 둘째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성과의 관계는 어떠한가? 셋째, 학교장의 수퍼리더십이 교사 혁신행동을 매개로 학교조직효과성에 미치는 ...
이 연구는 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 간의 구조적 관계를 분석하는 데 그 목적이 있다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 다음과 같이 연구문제를 설정하였다.
첫째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성은 교사 배경 변인 및 학교 배경 변인에 따라 차이가 있는가? 둘째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성과의 관계는 어떠한가? 셋째, 학교장의 수퍼리더십이 교사 혁신행동을 매개로 학교조직효과성에 미치는 구조방정식모형의 적합도는 어떠한가? 넷째, 학교장의 수퍼리더십과 학교조직효과성의 관계에서 교사 혁신행동의 매개효과는 어떠한가?
이 연구의 표집대상 및 방법은 울산광역시와 부산광역시에 소재하는 초‧중‧고등학교 교사 1000명을 대상으로 층화표집(stratified-sampling)하여 2022년 6월 13일부터 7월 4일까지 약 3주간에 걸쳐 수집된 800부의 응답 중 결측치나 무성의한 응답을 제외한 675부를 분석자료로 삼았다. 학교장의 수퍼리더십의 측정도구는 박용진(2009)의 연구에서 활용한 측정도구를 수정‧보완하여 사용하였으며, 교사 혁신행동 측정도구는 여동춘(2019)의 측정도구를 수정‧보완하여 사용하였다. 그리고 학교조직효과성 측정도구는 문윤미(2022)의 측정도구를 수정․보완하여 사용하였다. 수집된 자료는 SPSS 26.0, AMOS 26.0을 활용하여 분석하였으며, 자료처리는 빈도분석과 기술통계 분석을 실시한 후, 배경 변인에 따른 차이검증을 위하여 독립표본 t검정과 일원배치분산분석을 실시하였으며, 변인 간 상관관계 및 다중회귀분석, 구조방정식모형 분석, 하위변인의 매개효과 분석을 위한 부트스트랩 분석을 실시하였다.
이 연구의 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 교사 배경 변인별 차이를 살펴보면 성별에 따른 차이는 수퍼리더십의 하위변인 중 모델링과 목표설정, 보상과 질책 모두 남교사가 여교사보다 통계적으로 유의하게 높게 나타났다(t=2.01, p<.05; t=2.11, p<.05; t=2.66, p<.01). 교사 혁신행동의 하위변인 중 업무혁신 아이디어 지원 및 공유에서 남교사(M=3.87)가 여교사(M=3.73)보다 높게 인식하고 있는 것으로 나타났다(t=2.49, p<.05). 학교조직효과성의 하위변인 중 직무만족은 남교사(M=3.87)가 여교사(M=3.67)보다 높게 인식하고 있는 것으로 나타났고(t=2.95, p<.01), 직무성과는 여교사(M=4.12)가 남교사(M=4.01)보다 높게 인식하고 있었다(t=-2.16, p<.05). 학교장의 수퍼리더십(F=8.08, p<.001), 교사 혁신행동(F=27.12, p<.001), 그리고 학교조직효과성(F=23.76, p<.001)은 교직 경력에 따라 유의한 차이를 보였다. 학교장의 수퍼리더십의 경우, 5년 이하보다 16년 이상의 경력 집단이 더 높게 인식하는 것으로 나타났고, 6~15년보다 26년 이상의 경력 집단이 더 높게 인식하는 것으로 나타났다. 교사 혁신행동의 경우, 16년 이상의 경력 집단, 6~15년, 5년 이하 순으로 높게 나타났다. 학교조직효과성의 경우 26년 이상의 경력 집단, 16~25년, 15년 이하 순으로 높게 나타났다. 학교장의 수퍼리더십(t=-3.39, p<.01)과 교사 혁신행동(t=-4.17, p<.001), 학교조직효과성(t=-3.92, p<.001) 모두 일반교사보다 부장교사가 높게 인식하는 것으로 나타났으며, 학교장의 수퍼리더십(t=-2.79, p<.01)과 교사 혁신행동(t=-5.06, p<.001), 학교조직효과성(t=-4.57, p<.001) 모두 학사보다 석사 이상의 학력 소지자의 인식이 더 높음을 확인하였다. 학교 배경 변인별 차이를 살펴보면 학교급에 따른 차이는 학교조직효과성의 하위변인인 직무성과만 초등학교가 중학교보다 높게 나타났고(F=6.08, p<.01), 이를 제외하고는 사후검정 결과 유의한 차이가 나타나지 않았다. 학교 규모에 따른 차이는 교사 혁신행동의 하위변인인 업무혁신 아이디어 개발에서 36학급 이상이 11학급 이하보다 높게 나타났고(F=3.08, p<.05), 그 외의 변인에 대해서는 학교 규모에 따라 유의한 차이가 나타나지 않았다. 설립 유형에 따라서도 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 전체와 그 하위변인들 모두 유의한 차이가 나타나지 않았다. 둘째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 간에는 정(+)적인 상관이 있으며, 교사 혁신행동과 학교조직효과성(r=.649, p<.001), 학교장의 수퍼리더십과 학교조직효과성(r=.595, p<.001), 학교장의 수퍼리더십과 교사 혁신행동(r=.396, p<.001) 순으로 높은 상관을 보였다. 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 간의 다중회귀분석을 실시한 결과, 학교장의 수퍼리더십은 교사 혁신행동에 정(+)적인 영향을 미치며(β=.40, p<.001) 모형의 설명력은 15.6%로 나타났다. 교사 혁신행동은 학교조직효과성에 정(+)적인 영향을 미치며(β=.65, p<.001), 42.0%의 설명력을 가졌고, 학교장의 수퍼리더십은 학교조직효과성에 정(+)적인 영향을 보이며(β=.60, p<.001), 모형의 설명력은 35.3%로 분석되었다. 셋째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 간의 구조적 관계를 설명하는 경로모형의 적합도를 검증한 결과, 최초 연구모형은 적합한 것으로 나타났다. 구조방정식 모형에 따른 최초 모형의 구조적관계 분석 결과에 의하면, 학교장의 수퍼리더십은 교사 혁신행동(β=.472, p<.001)과 학교조직효과성(β=.453, p<.001) 간에 각각 유의한 정(+)적 영향을 미치는 것으로 분석되었다. 또한 교사 혁신행동은 학교조직효과성(β=.555, p<.001)에 유의한 정(+)적 영향을 미치는 것으로 나타났다. 넷째, 부트스트래핑으로 학교장의 수퍼리더십이 교사 혁신행동을 매개로 하여 학교조직효과성에 미치는 간접효과의 유의성을 검증한 결과, 학교장의 수퍼리더십이 혁신행동을 매개로 학교조직효과성에 미치는 간접효과(β=.262, p<.01)보다 직접효과(β=.453, p<.01)가 크며, 교사 혁신행동이 학교장의 수퍼리더십과 학교조직효과성의 관계에서 부분매개하는 것으로 나타났다. 마지막으로 교사 혁신행동의 하위변인별 매개효과를 분석한 결과, 업무혁신 아이디어 지원 및 공유(β=.08, 95% 신뢰구간=.05, .12), 수업혁신 아이디어 실행(β=.05, 95% 신뢰구간=.03, .08)과 업무혁신 아이디어 개발(β=.04, 95% 신뢰구간=.01, .06) 순으로 간접효과를 가지고 있는 것으로 분석되었다.
이상의 연구결과에 기반하여 결론을 제시하면 다음과 같다.
단위학교에서 학교장의 수퍼리더십은 교사들의 혁신행동을 매개로 학교조직의 효과성을 높일 수 있다고 밝혀졌다. 이에 학교장은 학교경영의 초점을 변화와 혁신에 두고 코치이자 촉진자로서 수퍼리더십을 발휘한다면 구성원들의 변화와 혁신을 끌어낼 수 있으며 다양한 세대로 이루어진 학교 구성원들간에 조화롭게 일할 수 있는 교두보 역할을 할 수 있을 것이다. 따라서 교육당국은 학교장이 수퍼리더십을 발휘할 수 있도록 조직 내 분위기를 개선할 수 있는 정책적 뒷받침과 학교 운영의 자율성을 부여해야 할 것이다. 그리고, 조직 내 세대 간 갈등을 넘어서기 위해서는 학교장은 개인적 역량을 초월하여 학교조직 목표와 리더의 가치관을 내면적으로 동일화시켜야 할 것이다. 또한 학교장과 교육행정기관은 교사들에게 직무 자율성을 부여하며 교사 혁신행동을 촉진하여 그들의 직무 동기 및 업무능력을 향상시킨다면 학교조직효과성은 극대화될 것이다.
이 연구는 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 간의 구조적 관계를 분석하는 데 그 목적이 있다. 이러한 연구목적을 달성하기 위해 다음과 같이 연구문제를 설정하였다.
첫째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성은 교사 배경 변인 및 학교 배경 변인에 따라 차이가 있는가? 둘째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성과의 관계는 어떠한가? 셋째, 학교장의 수퍼리더십이 교사 혁신행동을 매개로 학교조직효과성에 미치는 구조방정식모형의 적합도는 어떠한가? 넷째, 학교장의 수퍼리더십과 학교조직효과성의 관계에서 교사 혁신행동의 매개효과는 어떠한가?
이 연구의 표집대상 및 방법은 울산광역시와 부산광역시에 소재하는 초‧중‧고등학교 교사 1000명을 대상으로 층화표집(stratified-sampling)하여 2022년 6월 13일부터 7월 4일까지 약 3주간에 걸쳐 수집된 800부의 응답 중 결측치나 무성의한 응답을 제외한 675부를 분석자료로 삼았다. 학교장의 수퍼리더십의 측정도구는 박용진(2009)의 연구에서 활용한 측정도구를 수정‧보완하여 사용하였으며, 교사 혁신행동 측정도구는 여동춘(2019)의 측정도구를 수정‧보완하여 사용하였다. 그리고 학교조직효과성 측정도구는 문윤미(2022)의 측정도구를 수정․보완하여 사용하였다. 수집된 자료는 SPSS 26.0, AMOS 26.0을 활용하여 분석하였으며, 자료처리는 빈도분석과 기술통계 분석을 실시한 후, 배경 변인에 따른 차이검증을 위하여 독립표본 t검정과 일원배치분산분석을 실시하였으며, 변인 간 상관관계 및 다중회귀분석, 구조방정식모형 분석, 하위변인의 매개효과 분석을 위한 부트스트랩 분석을 실시하였다.
이 연구의 결과를 요약하면 다음과 같다. 첫째, 교사 배경 변인별 차이를 살펴보면 성별에 따른 차이는 수퍼리더십의 하위변인 중 모델링과 목표설정, 보상과 질책 모두 남교사가 여교사보다 통계적으로 유의하게 높게 나타났다(t=2.01, p<.05; t=2.11, p<.05; t=2.66, p<.01). 교사 혁신행동의 하위변인 중 업무혁신 아이디어 지원 및 공유에서 남교사(M=3.87)가 여교사(M=3.73)보다 높게 인식하고 있는 것으로 나타났다(t=2.49, p<.05). 학교조직효과성의 하위변인 중 직무만족은 남교사(M=3.87)가 여교사(M=3.67)보다 높게 인식하고 있는 것으로 나타났고(t=2.95, p<.01), 직무성과는 여교사(M=4.12)가 남교사(M=4.01)보다 높게 인식하고 있었다(t=-2.16, p<.05). 학교장의 수퍼리더십(F=8.08, p<.001), 교사 혁신행동(F=27.12, p<.001), 그리고 학교조직효과성(F=23.76, p<.001)은 교직 경력에 따라 유의한 차이를 보였다. 학교장의 수퍼리더십의 경우, 5년 이하보다 16년 이상의 경력 집단이 더 높게 인식하는 것으로 나타났고, 6~15년보다 26년 이상의 경력 집단이 더 높게 인식하는 것으로 나타났다. 교사 혁신행동의 경우, 16년 이상의 경력 집단, 6~15년, 5년 이하 순으로 높게 나타났다. 학교조직효과성의 경우 26년 이상의 경력 집단, 16~25년, 15년 이하 순으로 높게 나타났다. 학교장의 수퍼리더십(t=-3.39, p<.01)과 교사 혁신행동(t=-4.17, p<.001), 학교조직효과성(t=-3.92, p<.001) 모두 일반교사보다 부장교사가 높게 인식하는 것으로 나타났으며, 학교장의 수퍼리더십(t=-2.79, p<.01)과 교사 혁신행동(t=-5.06, p<.001), 학교조직효과성(t=-4.57, p<.001) 모두 학사보다 석사 이상의 학력 소지자의 인식이 더 높음을 확인하였다. 학교 배경 변인별 차이를 살펴보면 학교급에 따른 차이는 학교조직효과성의 하위변인인 직무성과만 초등학교가 중학교보다 높게 나타났고(F=6.08, p<.01), 이를 제외하고는 사후검정 결과 유의한 차이가 나타나지 않았다. 학교 규모에 따른 차이는 교사 혁신행동의 하위변인인 업무혁신 아이디어 개발에서 36학급 이상이 11학급 이하보다 높게 나타났고(F=3.08, p<.05), 그 외의 변인에 대해서는 학교 규모에 따라 유의한 차이가 나타나지 않았다. 설립 유형에 따라서도 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 전체와 그 하위변인들 모두 유의한 차이가 나타나지 않았다. 둘째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 간에는 정(+)적인 상관이 있으며, 교사 혁신행동과 학교조직효과성(r=.649, p<.001), 학교장의 수퍼리더십과 학교조직효과성(r=.595, p<.001), 학교장의 수퍼리더십과 교사 혁신행동(r=.396, p<.001) 순으로 높은 상관을 보였다. 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 간의 다중회귀분석을 실시한 결과, 학교장의 수퍼리더십은 교사 혁신행동에 정(+)적인 영향을 미치며(β=.40, p<.001) 모형의 설명력은 15.6%로 나타났다. 교사 혁신행동은 학교조직효과성에 정(+)적인 영향을 미치며(β=.65, p<.001), 42.0%의 설명력을 가졌고, 학교장의 수퍼리더십은 학교조직효과성에 정(+)적인 영향을 보이며(β=.60, p<.001), 모형의 설명력은 35.3%로 분석되었다. 셋째, 학교장의 수퍼리더십, 교사 혁신행동, 학교조직효과성 간의 구조적 관계를 설명하는 경로모형의 적합도를 검증한 결과, 최초 연구모형은 적합한 것으로 나타났다. 구조방정식 모형에 따른 최초 모형의 구조적관계 분석 결과에 의하면, 학교장의 수퍼리더십은 교사 혁신행동(β=.472, p<.001)과 학교조직효과성(β=.453, p<.001) 간에 각각 유의한 정(+)적 영향을 미치는 것으로 분석되었다. 또한 교사 혁신행동은 학교조직효과성(β=.555, p<.001)에 유의한 정(+)적 영향을 미치는 것으로 나타났다. 넷째, 부트스트래핑으로 학교장의 수퍼리더십이 교사 혁신행동을 매개로 하여 학교조직효과성에 미치는 간접효과의 유의성을 검증한 결과, 학교장의 수퍼리더십이 혁신행동을 매개로 학교조직효과성에 미치는 간접효과(β=.262, p<.01)보다 직접효과(β=.453, p<.01)가 크며, 교사 혁신행동이 학교장의 수퍼리더십과 학교조직효과성의 관계에서 부분매개하는 것으로 나타났다. 마지막으로 교사 혁신행동의 하위변인별 매개효과를 분석한 결과, 업무혁신 아이디어 지원 및 공유(β=.08, 95% 신뢰구간=.05, .12), 수업혁신 아이디어 실행(β=.05, 95% 신뢰구간=.03, .08)과 업무혁신 아이디어 개발(β=.04, 95% 신뢰구간=.01, .06) 순으로 간접효과를 가지고 있는 것으로 분석되었다.
이상의 연구결과에 기반하여 결론을 제시하면 다음과 같다.
단위학교에서 학교장의 수퍼리더십은 교사들의 혁신행동을 매개로 학교조직의 효과성을 높일 수 있다고 밝혀졌다. 이에 학교장은 학교경영의 초점을 변화와 혁신에 두고 코치이자 촉진자로서 수퍼리더십을 발휘한다면 구성원들의 변화와 혁신을 끌어낼 수 있으며 다양한 세대로 이루어진 학교 구성원들간에 조화롭게 일할 수 있는 교두보 역할을 할 수 있을 것이다. 따라서 교육당국은 학교장이 수퍼리더십을 발휘할 수 있도록 조직 내 분위기를 개선할 수 있는 정책적 뒷받침과 학교 운영의 자율성을 부여해야 할 것이다. 그리고, 조직 내 세대 간 갈등을 넘어서기 위해서는 학교장은 개인적 역량을 초월하여 학교조직 목표와 리더의 가치관을 내면적으로 동일화시켜야 할 것이다. 또한 학교장과 교육행정기관은 교사들에게 직무 자율성을 부여하며 교사 혁신행동을 촉진하여 그들의 직무 동기 및 업무능력을 향상시킨다면 학교조직효과성은 극대화될 것이다.
The purpose of this study is to analyze the structural relationship among Principal's Super-Leadership, Teacher's Innovative Behavior and School Organizational Effectiveness. In order to accomplish the purpose of this study, the following study questions were set up.
First, what are the mea...
The purpose of this study is to analyze the structural relationship among Principal's Super-Leadership, Teacher's Innovative Behavior and School Organizational Effectiveness. In order to accomplish the purpose of this study, the following study questions were set up.
First, what are the measurement differences in teachers' perceptions of Principal'sSuper-Leadership,Teacher's InnovativeBehaviorandSchool Organi- zational Effectiveness according to individual and school variables? Second, how is the correlation among Principal's Super-Leadership, Teacher's Innovative Behavior and School Organizational Effectiveness? Third, based on Teacher's Innovative Behavior, how is the goodness of fit of the Structural Equation Modeling(SEM) that Principal's Super-Leadership can affect School Organizational Effectiveness? Fourth, what is the mediating effect of Teacher's Innovative Behavior on the relationship between Principal's Super-Leadership and School Organizational Effectiveness?
To examine this study, the data were collected by 1,000 teachers of elementary, middle, and high schools in Ulsan and Pusan Metropolitan City for 3 weeks from June 13th to July 4th, 2022 in stratified sampling. The final data were selected on 675 willing participants, excluding missing data or insincere responses among 800 participants. Principal's Super-Leadership was measured by modifying the scale used in Park(2009). Teacher's Innovative Behavior was measured by modifying the scale used in Yeo(2019) and School Organizational Effectiveness was measured by modifying the scale used in Moon(2022). The data were analyzed by SPSS 26.0 and AMOS 26.0. For the data processing, which is basic analysis, statistical analysis were executed to determine the level of frequency analysis and research variable. To examine the factors by backgrounds, independent sample T-test and one-way ANOVA were executed. Also the correlation analysis among the variables, multiple regression analysis, the structure equation model analysis and bootstrap analysis for mediating effect analysis were implemented.
The results gained through analysis were as follows. First, according to the difference by gender, male teachers perceived higher than female teachers in the modeling, goal setting, reward and reprimand as sub-variables of principal's super-leadership(t=2.01, p<.05; t=2.11, p<.05; t=2.66, p<.01). It was confirmed that male teachers(M=3.87) perceived higher than female teachers(M=3.73) in the support and sharing of work innovation ideas among sub-variables of innovative behavior. Also, it was found that male teachers(M=3.87) perceived higher than female teachers(M=3.67) in the job satisfaction as a sub-variable of school organizational effectiveness, and female teachers(M=4.12) perceived higher than male teachers(M=4.01) in the job performance(t=-2.16, p<.05). Principal's super-leadership(F=8.08, p<.001), Teacher's innovative behavior(F=27.12, p<.001), and school organizational effectiveness(F=23.76, p<.001) were significantly different according to teaching experience. In the case of the principal's super-leadership, it was found that teachers with more than 16 years of experience were more highly recognized than those with less than 5 years. Also, teachers with more than 26 years of experience were more highly perceived than those with 6 to 15 years. In the case of teacher’s innovation behavior, it was confirmed that there was a high perception in order of teachers with 16 years or more, 6 to 15 years, and less than 5 years of experience. In the case of school organizational effectiveness, there was a high recognition in order of teachers with more than 26 years of experience, 16-25 years, and less than 15 years of experience. It was found that principal's super leadership(t=-2.79, p<.01), Teacher's innovative behavior (t=-5.06, p<.001), and school organizational effectiveness (t=-4.57, p<.001) were highly recognized in the case of chief teachers. Also, it was confirmed that the perception of those with more than a master's degree was higher than that of those with a bachelor's degree. According to the difference by school level, elementary school teachers evaluated their jop performance of school organizational effectiveness higher than that of middle school teachers(F=6.08, p<.01). Except for this, there was no significant difference as a result of the post-hoc test. According to the difference by school size, teachers who work with more than 36 classes perceived higher than less than 11 classes in the development of ideas for work innovation(F=3.08, p<.05), which is a sub-variable of teacher's innovation behavior and there was no significant difference according to the school size. Also, there were no significant differences in the both overall and sub-variables of principal's super-leadership, innovative behavior, and school organizational effectiveness according to types of school establishment. Second, there was a positive(+) correlation among principal's super-leadership, Teacher's innovative behavior, and school organizational effectiveness. Especially there was a high correlation in order of Teacher's innovative behavior and school organizational effectiveness(r=.649, p<.001), principal's super-leadership and school organizational effectiveness(r=.595, p<.001), principal's super-leadership and Teacher's innovative behavior(r=.396, p<.001). Based on the results of multiple regression analysis among principal's super-leadership, Teacher's innovative behavior and school organizational effectiveness, it was confirmed that principal's super-leadership positively affects Teacher's innovative behavior(β=.40, p<.001), and explanatory power of the model was 15.6%. Teacher's Innovative behavior had a positive (+) effect on school organizational effectiveness(β=.65, p<.001) and had an explanatory power of 42.0%. The principal's super-leadership had a positive (+) effect on school organizational effectiveness(β=.60, p<.001) and the explanatory power of the model was analyzed to be 35.3%. Third, the overall structural model fit was good which meant the first proposed theoretical model indicating the structural relationships among principal's super- leadership, Teacher's innovative behavior, and school organizational effectiveness fits well to the data. The results of the first structural equation model analysis showed that principal's super-leadership positively affect Teacher's innovative behavior(β=.472, p<.001) and school organizational effectiveness(β=.453, p<.001) respectively. Teacher's Innovative behavior also positively influence on school organizational effectiveness(β=.555, p<.001). Fourth, the size of the indirect effect(β=.262, p<.01) was larger than that of the direct effect(β=.453 p<.01) in the effect of principal's super-leadership on school organizational effectiveness, as a result of verifying the significance of the indirect effect of the principal's super-leadership on the school organizational effectiveness through the mediating of the teacher's innovative behavior by bootstrapping. These results indicate that teacher's innovative behavior had a partially mediating effect on the relationship of principal's super-leadership and school organizational effectiveness. Finally, as a result of analyzing the mediating effect of the sub-variables of the teacher's innovative behavior, which is a mediating variable, it was found that support and sharing of work innovation ideas(β=.08, 95% confidence interval=.05, .12), implementation of instruction innovation ideas(β=.05, 95% confidence interval=.03, .08), and development of work innovation ideas(β=.04, 95% confidence interval=.01, .06) also acted as mediating variables.
The main conclusions drawn from the current research work are presented as follows:
Principal's super-leadership in unit schools was confirmed as a determinant that could increase the effectivenes of the school organization through the teacher's innovative behavior as a mediating mechanism. Therefore, if the school principal puts the focus of school management on change and innovation and demonstrates super leadership as a coach and facilitator, he or she can bring out change and innovation from members and serve as a bridgehead for school members with agglomeration of different generations to work in harmony. Therefore, the education authorities should provide policy support and autonomy in management of schools for improving the organizational climate so that principals can demonstrate super-leadership. Futhermore, in order to overcome the intergenerational conflict within the organization, the principal should internally identify the goals of the school organization and the values of the leader, transcending his/her own individual competence. In addition, the effectiveness of school organization will be maximized if the school principal and education administration agency give teachers a work autonomy and promote their work motivation and work ability.
The purpose of this study is to analyze the structural relationship among Principal's Super-Leadership, Teacher's Innovative Behavior and School Organizational Effectiveness. In order to accomplish the purpose of this study, the following study questions were set up.
First, what are the measurement differences in teachers' perceptions of Principal'sSuper-Leadership,Teacher's InnovativeBehaviorandSchool Organi- zational Effectiveness according to individual and school variables? Second, how is the correlation among Principal's Super-Leadership, Teacher's Innovative Behavior and School Organizational Effectiveness? Third, based on Teacher's Innovative Behavior, how is the goodness of fit of the Structural Equation Modeling(SEM) that Principal's Super-Leadership can affect School Organizational Effectiveness? Fourth, what is the mediating effect of Teacher's Innovative Behavior on the relationship between Principal's Super-Leadership and School Organizational Effectiveness?
To examine this study, the data were collected by 1,000 teachers of elementary, middle, and high schools in Ulsan and Pusan Metropolitan City for 3 weeks from June 13th to July 4th, 2022 in stratified sampling. The final data were selected on 675 willing participants, excluding missing data or insincere responses among 800 participants. Principal's Super-Leadership was measured by modifying the scale used in Park(2009). Teacher's Innovative Behavior was measured by modifying the scale used in Yeo(2019) and School Organizational Effectiveness was measured by modifying the scale used in Moon(2022). The data were analyzed by SPSS 26.0 and AMOS 26.0. For the data processing, which is basic analysis, statistical analysis were executed to determine the level of frequency analysis and research variable. To examine the factors by backgrounds, independent sample T-test and one-way ANOVA were executed. Also the correlation analysis among the variables, multiple regression analysis, the structure equation model analysis and bootstrap analysis for mediating effect analysis were implemented.
The results gained through analysis were as follows. First, according to the difference by gender, male teachers perceived higher than female teachers in the modeling, goal setting, reward and reprimand as sub-variables of principal's super-leadership(t=2.01, p<.05; t=2.11, p<.05; t=2.66, p<.01). It was confirmed that male teachers(M=3.87) perceived higher than female teachers(M=3.73) in the support and sharing of work innovation ideas among sub-variables of innovative behavior. Also, it was found that male teachers(M=3.87) perceived higher than female teachers(M=3.67) in the job satisfaction as a sub-variable of school organizational effectiveness, and female teachers(M=4.12) perceived higher than male teachers(M=4.01) in the job performance(t=-2.16, p<.05). Principal's super-leadership(F=8.08, p<.001), Teacher's innovative behavior(F=27.12, p<.001), and school organizational effectiveness(F=23.76, p<.001) were significantly different according to teaching experience. In the case of the principal's super-leadership, it was found that teachers with more than 16 years of experience were more highly recognized than those with less than 5 years. Also, teachers with more than 26 years of experience were more highly perceived than those with 6 to 15 years. In the case of teacher’s innovation behavior, it was confirmed that there was a high perception in order of teachers with 16 years or more, 6 to 15 years, and less than 5 years of experience. In the case of school organizational effectiveness, there was a high recognition in order of teachers with more than 26 years of experience, 16-25 years, and less than 15 years of experience. It was found that principal's super leadership(t=-2.79, p<.01), Teacher's innovative behavior (t=-5.06, p<.001), and school organizational effectiveness (t=-4.57, p<.001) were highly recognized in the case of chief teachers. Also, it was confirmed that the perception of those with more than a master's degree was higher than that of those with a bachelor's degree. According to the difference by school level, elementary school teachers evaluated their jop performance of school organizational effectiveness higher than that of middle school teachers(F=6.08, p<.01). Except for this, there was no significant difference as a result of the post-hoc test. According to the difference by school size, teachers who work with more than 36 classes perceived higher than less than 11 classes in the development of ideas for work innovation(F=3.08, p<.05), which is a sub-variable of teacher's innovation behavior and there was no significant difference according to the school size. Also, there were no significant differences in the both overall and sub-variables of principal's super-leadership, innovative behavior, and school organizational effectiveness according to types of school establishment. Second, there was a positive(+) correlation among principal's super-leadership, Teacher's innovative behavior, and school organizational effectiveness. Especially there was a high correlation in order of Teacher's innovative behavior and school organizational effectiveness(r=.649, p<.001), principal's super-leadership and school organizational effectiveness(r=.595, p<.001), principal's super-leadership and Teacher's innovative behavior(r=.396, p<.001). Based on the results of multiple regression analysis among principal's super-leadership, Teacher's innovative behavior and school organizational effectiveness, it was confirmed that principal's super-leadership positively affects Teacher's innovative behavior(β=.40, p<.001), and explanatory power of the model was 15.6%. Teacher's Innovative behavior had a positive (+) effect on school organizational effectiveness(β=.65, p<.001) and had an explanatory power of 42.0%. The principal's super-leadership had a positive (+) effect on school organizational effectiveness(β=.60, p<.001) and the explanatory power of the model was analyzed to be 35.3%. Third, the overall structural model fit was good which meant the first proposed theoretical model indicating the structural relationships among principal's super- leadership, Teacher's innovative behavior, and school organizational effectiveness fits well to the data. The results of the first structural equation model analysis showed that principal's super-leadership positively affect Teacher's innovative behavior(β=.472, p<.001) and school organizational effectiveness(β=.453, p<.001) respectively. Teacher's Innovative behavior also positively influence on school organizational effectiveness(β=.555, p<.001). Fourth, the size of the indirect effect(β=.262, p<.01) was larger than that of the direct effect(β=.453 p<.01) in the effect of principal's super-leadership on school organizational effectiveness, as a result of verifying the significance of the indirect effect of the principal's super-leadership on the school organizational effectiveness through the mediating of the teacher's innovative behavior by bootstrapping. These results indicate that teacher's innovative behavior had a partially mediating effect on the relationship of principal's super-leadership and school organizational effectiveness. Finally, as a result of analyzing the mediating effect of the sub-variables of the teacher's innovative behavior, which is a mediating variable, it was found that support and sharing of work innovation ideas(β=.08, 95% confidence interval=.05, .12), implementation of instruction innovation ideas(β=.05, 95% confidence interval=.03, .08), and development of work innovation ideas(β=.04, 95% confidence interval=.01, .06) also acted as mediating variables.
The main conclusions drawn from the current research work are presented as follows:
Principal's super-leadership in unit schools was confirmed as a determinant that could increase the effectivenes of the school organization through the teacher's innovative behavior as a mediating mechanism. Therefore, if the school principal puts the focus of school management on change and innovation and demonstrates super leadership as a coach and facilitator, he or she can bring out change and innovation from members and serve as a bridgehead for school members with agglomeration of different generations to work in harmony. Therefore, the education authorities should provide policy support and autonomy in management of schools for improving the organizational climate so that principals can demonstrate super-leadership. Futhermore, in order to overcome the intergenerational conflict within the organization, the principal should internally identify the goals of the school organization and the values of the leader, transcending his/her own individual competence. In addition, the effectiveness of school organization will be maximized if the school principal and education administration agency give teachers a work autonomy and promote their work motivation and work ability.
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