경영환경의 변화로 인해 리더에게는 새로운 리더십 스타일이 요구되고 있고 이에 등장하고 있는 것이 코칭리더십이다. 이에 본 연구에서는 코칭리더십이 경력개발에 어떠한 영향을 미치는지를 구성원의 경력계획에 한정하여 살펴보고, 또한 코칭리더십이 구성원의 태도에 어떤 영향을 미치는지를 검토하고자 하였다. 이에 기존 연구를 종합하여 코칭리더십의 하위 구성요소를 방향제시, 촉진, 지지, 경청 및 질문으로 제시하고 경력계획과 조직몰입, 직무만족, 이직의향에 미치는 영향에 대하여 국내 대기업을 대상으로 분석하였다. 분석결과 코칭리더십의 하위요소는 구성원의 경력계획의 구체성 및 도전성에 정(+)적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 특히 경력계획의 구체성과는 방향제시와 경청이, 경력계획의 도전성과는 지지가 높은 영향을 미치고 있었다. 조직몰입과 직무만족에도 정(+)적인 영향이 있었고, 이직의향과는 부(-)적인 영향이 나타났다. 코칭리더십의 하위 요소 중 조직몰입에는 촉진과 질문이, 직무만족에는 촉진이, 그리고 이직의향에는 방향제시와 질문이 높은 영향을 미치는 것으로 나타났다. 코칭리더십이 제대로 발휘될 경우 구성원이 경력계획을 보다 구체적이고 도전적으로 수립하게 되며, 조직몰입 및 직무만족이 커지며, 이직의향은 낮아짐을 알 수 있다. 본 연구는 통해 조직에서 리더의 리더십 육성프로그램으로 코칭리더십을 도입할 경우 조직에 긍정적인 효과가 있음을 보여줌에 의의가 있다고 하겠다.
경영환경의 변화로 인해 리더에게는 새로운 리더십 스타일이 요구되고 있고 이에 등장하고 있는 것이 코칭리더십이다. 이에 본 연구에서는 코칭리더십이 경력개발에 어떠한 영향을 미치는지를 구성원의 경력계획에 한정하여 살펴보고, 또한 코칭리더십이 구성원의 태도에 어떤 영향을 미치는지를 검토하고자 하였다. 이에 기존 연구를 종합하여 코칭리더십의 하위 구성요소를 방향제시, 촉진, 지지, 경청 및 질문으로 제시하고 경력계획과 조직몰입, 직무만족, 이직의향에 미치는 영향에 대하여 국내 대기업을 대상으로 분석하였다. 분석결과 코칭리더십의 하위요소는 구성원의 경력계획의 구체성 및 도전성에 정(+)적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 특히 경력계획의 구체성과는 방향제시와 경청이, 경력계획의 도전성과는 지지가 높은 영향을 미치고 있었다. 조직몰입과 직무만족에도 정(+)적인 영향이 있었고, 이직의향과는 부(-)적인 영향이 나타났다. 코칭리더십의 하위 요소 중 조직몰입에는 촉진과 질문이, 직무만족에는 촉진이, 그리고 이직의향에는 방향제시와 질문이 높은 영향을 미치는 것으로 나타났다. 코칭리더십이 제대로 발휘될 경우 구성원이 경력계획을 보다 구체적이고 도전적으로 수립하게 되며, 조직몰입 및 직무만족이 커지며, 이직의향은 낮아짐을 알 수 있다. 본 연구는 통해 조직에서 리더의 리더십 육성프로그램으로 코칭리더십을 도입할 경우 조직에 긍정적인 효과가 있음을 보여줌에 의의가 있다고 하겠다.
This study was conducted to investigate haw coaching leadership affects organizational members' career planning and attitudes; organizational commitment, job satisfaction and turnover intention. For this purpose, this study used as its subjects at the major companies and subsidiary companies in Kore...
This study was conducted to investigate haw coaching leadership affects organizational members' career planning and attitudes; organizational commitment, job satisfaction and turnover intention. For this purpose, this study used as its subjects at the major companies and subsidiary companies in Korea. The independent variable coaching leadership composed of the 5 factors; guidance, facilitation, inspiration, listening and questioning. The result of the study, coaching leadership was shown to have a significant effect on career planning, organizational commitment, job satisfaction and turnover intention. The case of coaching leadership is being more, the level of career planning, organizational commitment and job satisfaction are increased and the level of turnover intention are decreased. The findings of this study are particularly important because they contribute the evidence that support the effects of coaching leadership development program in the company.
This study was conducted to investigate haw coaching leadership affects organizational members' career planning and attitudes; organizational commitment, job satisfaction and turnover intention. For this purpose, this study used as its subjects at the major companies and subsidiary companies in Korea. The independent variable coaching leadership composed of the 5 factors; guidance, facilitation, inspiration, listening and questioning. The result of the study, coaching leadership was shown to have a significant effect on career planning, organizational commitment, job satisfaction and turnover intention. The case of coaching leadership is being more, the level of career planning, organizational commitment and job satisfaction are increased and the level of turnover intention are decreased. The findings of this study are particularly important because they contribute the evidence that support the effects of coaching leadership development program in the company.
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문제 정의
본 연구는 조직 내 리더의 코칭리더십이 구성원의 경력계획 및 조직에 대한 태도에 어떤 영향을 미치는지를 파악하기 위해 실증분석을 실시한 것이다. 이를 위해 국내 대기업을 중심으로 설문조사를 하여 총 257매의 설문을 실증분석에 활용하였다.
선행연구를 토대로 코칭리더십이 효과적으로 발휘되는데 필요한 행동이나 행위는 방향제시, 촉진, 지지, 경청과 질문의 다섯 가지로 요약하여 활용하고자 한다.
이에 본 연구에서는 최근 관심이 높아지고 있는 코칭리더십을 리더가 발휘할 경우 구성원에게 어떤 영향이 있는지를 파악하고자 하며, 특히 개인의 역량개발 활동인 경력계획활동에 어떤 영향을 미치는 지를 중점적으로 살펴보았다. 부하직원의 태도는 일반적으로 많이 활용되는 직무만족과 조직몰입을 함께 검토하였다.
조직 내 리더의 코칭에 대한 여러 가지 견해가 있으나, 리더가 조직의 목표달성을 위해 부하를 이끄는 방법으로 태도나 스킬, 능력을 발휘한다는 측면에서 본 연구에서는 리더의 코칭 행위을 리더십의 관점에서 파악하고자 한다.
가설 설정
기존 연구결과를 토대로 리더의 코칭리더십은 구성원의 경력계획에 정(+)의 영향이 있을 것이라고 가설을 세웠다. 세부 가설은 다음과 같다.
이에 본 연구에서는 리더의 코칭리더십이 구성원의 태도 중 조직몰입과 직무만족과는 정(+)의 관계가 있으며, 이직의향과는 (-)의 관계가 있다고 가설을 설정하였다.
제안 방법
Mishma et al.(2000)은 Rogers(1979)의 연구에 기반하여 active listening 설문을 개발하였는데 본 연구에서는 요인적재치가 0.5 이상인 7개 항목을 설문으로 활용하였다[34, 35]. 코칭리더십의 질문은 최용범(2005)이 개발한 설문을 활용하였다[19].
가설검증을 위하여 우선 코칭리더십의 하위요소를 평균하여 단일변수로 활용하여 종속변수에 어떤 영향을 미치는 지를 살펴보았다. 두 번째로 종속변수에 가장 큰 영향을 미치는 코칭리더십의 하위요소를 파악하기 위해 다중회귀 분석을 실시하였다.
분석을 위한 도구로 코칭리더십은 방향제시, 촉진, 지지, 경청, 질문의 다섯 가지 하위영역을 활용하였고. 구성원의 경력계획은 구체성과 도전성을 활용하여 실시하였다. 그리고 조직몰입과 직무만족, 이직의향은 하위요소를 두지 않고 종합적인 개념으로 활용하였다.
본 연구에서는 기존 연구에서 제시한 행동이나 행위를 검토, 종합하여 코칭리더십의 하위 구성요소를 도출하였다.
이를 위해 국내 대기업을 중심으로 설문조사를 하여 총 257매의 설문을 실증분석에 활용하였다. 분석을 위한 도구로 코칭리더십은 방향제시, 촉진, 지지, 경청, 질문의 다섯 가지 하위영역을 활용하였고. 구성원의 경력계획은 구체성과 도전성을 활용하여 실시하였다.
이는 국내 코칭교육이나 활동이 대부분 대기업을 중심으로 확산되고 있고, 코칭을 접할 기회가 상대적으로 적은 중소기업까지 대상을 확대할 경우 설문의 오류가 발생할 것으로 판단하였기 때문이다. 설문지는 대상기업의 인사부서를 통해 협조를 구하여 배포하고 설문지의 배포 및 취합은 2010년 2월 22일부터 3월 11일까지 약 3주간 실시하였다. 설문에 참여한 기업은 총 7곳의 대기업 및 그 계열사 이다.
설문지는 인력개발 및 경영학관련 학과 교수 및 박사급 연구원, 국내 인사부서 담당자들의 사전 검토를 통해 설문 내용 점검 및 pilot test를 하였다.
셋째, 본 연구에서는 개인의 경력개발 활동 중 경력계획 만을 활용하여 코칭리더십 연구를 진행하였다. 경력개발은 개인의 목표와 조직의 목표를 연계시키는 과정이며, 단순한 하나의 행위가 아닌 프로세스를 가진 활동이다.
기존 연구결과를 토대로 코칭리더십은 "리더가 집단이 처한 상황과 집단구성원의 특성이나 기대를 고려하여 구성원들로 하여금 집단 목표를 달성하도록 구성원들에게 조직의 기대를 전달하고, 피드백을 주고, 문제를 해결할 수 있도록 격려하고, 가능성을 믿고, 경청하고 질문함으로써 구성원 스스로 역량을 개발하고 발휘할 수 있도록 영향력을 행사하는 것"으로 정의하였다. 이의 측정을 위하여 기존연구의 코칭 리더십의 내용을 검토하여 하위 요소로 방향제시, 촉진, 지지, 경청 및 질문을 제시하였다.
대상 데이터
설문지는 대상기업의 인사부서를 통해 협조를 구하여 배포하고 설문지의 배포 및 취합은 2010년 2월 22일부터 3월 11일까지 약 3주간 실시하였다. 설문에 참여한 기업은 총 7곳의 대기업 및 그 계열사 이다.
설문지는 총 360매를 배포하여 265매를 회수하였다. 이중 coding 과정 중 응답이 불성실한 8매를 제외하여 최종 257매를 분석에 활용하였다.
본 연구는 조직 내 리더의 코칭리더십이 구성원의 경력계획 및 조직에 대한 태도에 어떤 영향을 미치는지를 파악하기 위해 실증분석을 실시한 것이다. 이를 위해 국내 대기업을 중심으로 설문조사를 하여 총 257매의 설문을 실증분석에 활용하였다. 분석을 위한 도구로 코칭리더십은 방향제시, 촉진, 지지, 경청, 질문의 다섯 가지 하위영역을 활용하였고.
설문지는 총 360매를 배포하여 265매를 회수하였다. 이중 coding 과정 중 응답이 불성실한 8매를 제외하여 최종 257매를 분석에 활용하였다. 설문 표본의 인구통계학적 특성은 표 3에 표시하였다.
표본은 대기업과 그 계열사로 한정하여 실시하였다. 이는 국내 코칭교육이나 활동이 대부분 대기업을 중심으로 확산되고 있고, 코칭을 접할 기회가 상대적으로 적은 중소기업까지 대상을 확대할 경우 설문의 오류가 발생할 것으로 판단하였기 때문이다.
데이터처리
가설검증을 위하여 우선 코칭리더십의 하위요소를 평균하여 단일변수로 활용하여 종속변수에 어떤 영향을 미치는 지를 살펴보았다. 두 번째로 종속변수에 가장 큰 영향을 미치는 코칭리더십의 하위요소를 파악하기 위해 다중회귀 분석을 실시하였다.
측정도구의 타당성 및 신뢰성 검증을 위해 확인적 요인분석을 실시하였다. 요인분석은 고유값을 1을 기준으로 하였고, 요인적재치는 .
이론/모형
코칭리더십의 요소 중 방향제시, 촉진, 지지는 Heslin et al.(2006)이 제시한 방향제지, 촉진, 지지를 적용하였다[22]. 코칭리더십의 또 하나 중요한 요소로 Enomono(2004) 및 이희경(2005) 등은 경청을 제시하였다[26, 14].
4이상으로 설정하였다. 그리고 회전방법은 베리맥스방법을 활용하였다.
이직의향은 "구성원이 해당조직의 일원이기를 포기하고 자발적으로 조직을 떠나려는 의도"로 정의하고 이 변수 측정을 위하여 Michael & Spector(1982)의 3문항을 사용하였다[44].
직무만족은 "구성원 개인이 가진 직무에 대한 긍정적인 마음가짐"으로 정의하고 김익균(1992)에서 활용한 Brayfield & Rothe(1951)의 설문을 활용하였다[42, 43].
본 연구에서는 경력계획을 "조직구성원 개인이 원하는 경력목표를 성취하기 위한 활동"으로 정의한다. 측정도구는 효과적인 목표수립 방법을 제시한 Steers(1984)의 연구를 토대로 구체성, 도전성, 그리고 자율성의 세 가지로 경력계획의 하위항목을 제시한 김희경(2005)의 측정도구를 활용하였다[37, 38]. 조직몰입이란 "개인이 특정조직에 대하여 애착을 가짐으로써 그 조직에 남아있고 싶어하고 조직을 위해서 더 노력하려 하며 조직의 가치와 목표를 기꺼이 수용하게 되는 심리적 상태"이라고 정의하고자 하며, 강신규(1998)과 주해식(2002)의 논문에서 활용한 McGee & Ford (1987)의 설문을 활용하였다[39-41].
5 이상인 7개 항목을 설문으로 활용하였다[34, 35]. 코칭리더십의 질문은 최용범(2005)이 개발한 설문을 활용하였다[19].
성능/효과
가설1의 검증결과, 코칭리더십과 경력계획 구체성간의 회귀분석에서 코칭리더십은 경력계획 구체성과 도전성에 유의적인 정(+)적인 영향을 보이는 것으로 나타났다(표 5, 표 6).
가설2의 검증결과, 코칭리더십은 조직몰입에 유의 적인 정(+)적인 영향을 보이는 것으로 나타났다(표 9 ). 코칭리더십의 하위 요소 중 촉진과 질문이 조직몰입에 정(+)적인 영향이 있는 것으로 나타났다(표 10).
가설3의 검증결과, 코칭리더십은 직무만족에 유의한 정(+)적인 영향을 보이는 것으로 나타났다(표 11). 코칭리더십 하위 요소 중 촉진이 직무만족에 정(+)적인 영향이 있는 것으로 나타났다(표 12).
가설4의 검증결과, 코칭리더십은 이직의향에 유의적인 부(-)적인 영향을 보이는 것으로 나타났다(표 13). 코칭리더십의 하위 요소 중 방향제시와 질문이 이직의향에 부(-)적인 영향이 있는 것으로 나타났다(표 14).
각 요인별 Cronbach α값은 경청태도, 방향제시, 촉진, 지지의 값은 각각 .831, .817, .778, .774로 나타나 요인으로 사용시 문제가 없는 것으로 분석되었다.
각 요인별 코칭리더십의 요인분석을 실시한 결과 방향제시, 촉진, 경청, 질문에서 각각 1항목이 제거되어 총 4항목이 제거되었다. 각 요인별 Cronbach α값은 경청태도, 방향제시, 촉진, 지지의 값은 각각 .
두 번째 다중회귀분석에서는 코칭리더십의 하위 항목 중 구성원의 경력계획의 구체성에는 방향제시와 경청이, 경력계획의 도전성에는 지지가 유의적이며 정(+)적인 영향을 미치는 것으로 나타났다(표 7, 표 8).
둘째, 관리자의 코칭리더십은 부하직원의 조직몰입, 직무만족, 이직의향에도 영향을 미치는 것으로 나타났다. 조직몰입과 직무만족과는 정(+)적인 영향을 미치고, 이직의향과는 부(-)적인 영향을 미치고 있었는데 이는 홍의숙 외(2009), 우경화(2009)와 같은 결과이며, 코칭리더십이 부하직원의 직무태도에 대해서 긍정적인 영향을 미친다는 연구결과(박선영, 2009)와도 같다[17, 9, 8].
변수들간의 상관관계를 분석해 보면, 코칭리더십의 방향제시는 종속변수 중 조직몰입(.418)>직무만족(.407)>이직의향(-.364)의 순으로 나타났고, 촉진은 조직몰입(.419)>직무만족(.402)>경력계획 구체성(.312), 지지는 조직몰입(.418)>이직의향(-.393)>직무만족(.370), 경청은 경력계획 구체성(.310)>직무만족(.207)>경력계획 도전성(.190), 질문은 조직몰입(.371)>직무만족(.361)>이직의향(.314)로 나타났다 이를 통해 볼 때 코칭리더십은 구성원의 경력계획 및 태도에 영향을 미치는 것을 알 수 있다.
첫째, 코칭리더십이 부하직원의 경력계획에 미치는 영향에서는 코칭리더십은 부하직원의 경력계획의 구체성과 도전성에 정(+)적인 효과가 있는 것으로 나타났다. 부하직원의 현재 상황을 충분히 파악하면서 꿈을 잘 기르도록 하고 커리어플랜과의 적합성을 유지하는 일이 우수인재의 확보와 직결되고(Honda & Ishikawa, 2002), 현대의 조직은 능력 있고 역량 있는 구성원을 얼마나 보유하고 있느냐가 조직의 성패를 좌우한다(Drucker, 2000; E.
후속연구
둘째, 다양한 변인이 고려된 코칭리더십 효과성 연구가 필요하다. 리더십의 효과성 연구는 다양한 변인을 고려한 상호작용을 연구하여야 하며(Yukl, 2002)[47], 따라서 본 연구도 중간관리자의 코칭리더십을 측정하기 위한 미시적 관점의 연구이므로 향후 보다 발전적인 코칭리더십 효과성 연구를 위해서는 다양한 상황변인 및 개인 특성, 그리고 본 연구에서 고려하지 못한 코칭리더십 행동이 추가로 고려되어야 할 것이다.
경력개발은 개인의 목표와 조직의 목표를 연계시키는 과정이며, 단순한 하나의 행위가 아닌 프로세스를 가진 활동이다. 따라서 향후 연구에서는 경력개발 프로세스 전체를 대상으로 코칭리더십의 효과 검증이 필요하다.
둘째, 다양한 변인이 고려된 코칭리더십 효과성 연구가 필요하다. 리더십의 효과성 연구는 다양한 변인을 고려한 상호작용을 연구하여야 하며(Yukl, 2002)[47], 따라서 본 연구도 중간관리자의 코칭리더십을 측정하기 위한 미시적 관점의 연구이므로 향후 보다 발전적인 코칭리더십 효과성 연구를 위해서는 다양한 상황변인 및 개인 특성, 그리고 본 연구에서 고려하지 못한 코칭리더십 행동이 추가로 고려되어야 할 것이다.
첫째, 리더십 연구는 다양한 방향으로 진행될 수 있는데, 중요한 것은 리더십을 육성하여 그 효과성을 측정하고 향후 육성의 방향성을 제시하는 것이다. 이를 위해 본 연구에서 제시한 코칭리더십의 하위요소를 교육프로그램으로 개발하고 이를 조직 내 관리자들에게 교육한 후 효과성을 검증하는 것이 반드시 필요하다고 본다.
이를 통해 향후 관리자의 코칭리더십 육성을 통한 효과를 예측하고, 관리자의 리더십 육성을 위한 바람직한 방향성을 제시할 수 있을 것이다.
질의응답
핵심어
질문
논문에서 추출한 답변
코칭이란?
이런 환경 하에서 리더의 새로운 리더십으로 거론되고 있는 것이 코칭(coaching)이다. Haberleither 외(2002)는 코칭이란 모든 직원의 잠재력을 개인적 발전단계에 부합되게 계발하여 능력을 극대화하는 것이며, 자신의 능력을 스스로 통제하며 상승시킬 수 있는 인간의 능력을 키워주며 직원이 스스로의 가능성을 인지하고 확대하여 능력과 의욕을 높일 수 있게 하는 리딩 방식이라고 하였다[3]. 코칭은 코치이(coachee)1)가 스스로 자신의 문제를 파악하고 해결방안을 찾아내고 실행할 수 있도록 지원하는 것으로 이를 통해 조직의 성과는 물론 개인의 발전까지 이룰 수 있다고 하였다.
국제코치연맹은 코칭역량의 공통성이 있는 스킬을 모아서 네 개의 집단으로 구분하였는데, 이 집단들은 무엇인가?
이를 공통성이 있는 스킬을 모아서 네 개의 집단으로 구분하였다[27]. 첫째 기초세우기(setting the foundation), 두 번째 관계의 공동구축(co-creating the relationship), 세 번째로는 효과적으로 의사소통 하기(communication effectively), 네 번째 스킬그룹은 학습촉진과 효과적인 목표달성(facilitating leaning and results)이다. 최용범 외(2006)는 코칭 절차에서 대화의 기본 기술로 질문, 경청, 피드백을 제시했다[18].
리더십이란?
리더십에 대한 정의를 살펴보면 Robbins(1996)는 ‘일정한 상황에서 다른 구성원들로 하여금 조직이나 집단의 공동목표를 달성하는 데 필요한 행위를 하도록 영향을 미치는 과정 또는 그러한 능력’을 리더십이라고 하였고[20], 신유근(1997)은 ‘리더가 집단이 처한 상황과 집단구성원의 특성이나 기대를 고려하여 구성원들로 하여금 집단 목표를 달성하도록 사회적 영향력을 행사하는 과정’을 리더십이라고 하였다[21]. 코칭에 대한 정의로는 Heslin 등(2006)이 제시한 ‘코치이에게 직무수행 방법을 제시하고, 조직의 기대를 전달하며, 피드백을 주고, 스스로 문제를 해결할 수 있도록 격려하고, 가능성을 깨닫도록 돕는 과정’이라고 하였고[22], Hunt와 Weintraub(2002)의 ‘상대방에 대한 충분한 지원을 통해 긍정적인 반응을 일으키고 리더의 충분한 피드백을 통해 구성원의 성과에 영향을 주는 것’이라고 하였다[23].
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