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문제 정의
- 협력업체의 추진전략은 6시그마 활동을 통해 자체 혁신문화를 정착시키고, 원가(Cost), 납기(Delivery), 품질(Quality) 등의 개선 과제를 추진하여 성과를 창출하고, 업체의 재무구조를 개선하며, 경쟁력을 향상시키는 것이다. 궁극적으로는 이러한 상호작용을 통해 모기업과 협력업체가 함께 발전하는 상생의 협력문화를 구축하여 공급망 자체의 경쟁력을 확보하는 것이다.
- 본 논문에서는 공급망관리 측면에서 협력업체와의 상생협력을 위한 6시그마 혁신활동의 적용방법과 지원체계를 K-기업의 사례를 통하여 제시하였다. K-기업은 공급망 내 협력기업에 혁신활동을 지원하기 이전에, 우선 2005년부터 본격적으로 6시그마 기법을 전사차원의 경영혁신의 Tool로서 도입하여 기업 내부의 혁신 역량을 강화하였으며, 함양된 혁신역량과 양성된 MBB(Master Black Belt)를 통해, 2006년도 희망업체를 우선 대상으로 시범과제 수행을 시작으로 2007년부터 본격적으로 협력업체에 6시그마활동을 전파하였다.
- 본 논문에서는 대기업이 공급망관리의 일환으로 협력업체에 대한 혁신활동을 전개하는 사례를 다루어 협력업체의 6시그마를 추진하고자 하는 기업에 직접적인 가이드역할을 할 수 있도록 내용을 전개하고자 하였다. 이를 위해 K-기업의 협력업체에 대한 혁신활동 추진 방법론을 실제 사례를 중심으로 제시하였다.
제안 방법
- Define단계: 이 업체에서 K-기업에 납품하는 A-SUPPORT라는 제품을 가공하기 위해 사급 받는 고가의 원자재 가공수율이 낮아, K-기업이 제시하는 부품가공 원가가 부담스러웠으므로, 가공수율을 향상시키는 과제를 선정하게 되었다.
- 도입 시 기존 삼성항공에서 양성된 MBB(Master Black Belt) 5명을 활용하여 초기에는 원가절감을 통한 경쟁력 있는 생산체계를 구축하기 위해 생산부분에 집중하였고, 개발, 지원부문은 시범적으로 Wave별 1∼2개의 과제를 수행하였다. 개별 부서에서 선정한 Bottom-up 형태의 BB, GB과제를 위주로 추진하여, 6시그마에 대한 기초를 다지고 혁신에 대한 전 사원의 공감대를 형성하고 저변을 확대하였다. 확산단계인 2006년과 2007년도에는 생산부문 뿐만 아니라 개발, 지원 부문을 포함하여 전사적으로 6시그마를 추진하였다.
- 공급망 내 협력기업의 6시그마활동을 추진하기에 앞서 업체의 혁신능력과 6시그마에 대한 추진의사 등을 파악하기 위해 설문을 실시하였다. 도입초기에 혁신에 대한 참여의사가 높은 업체를 대상으로 6시그마를 추진하는 것이 실패확률을 최소화 할 수 있고, 이들 업체의 과제수행을 통해 우수사례를 발굴한 다음 순차적으로 타 협력업체로 전파하는 것이 효율적이기 때문이다.
- 2009년부터는 직접 방문하는 횟수는 주 1회에서 월 1회로 줄이고, 나머지는 e-mail을 활용한 지도를 격주로 실시하고 있다. 그리고 월 1회 협력업체 과제리더 전체가 직접 K-기업으로 와서 집합 과제지도를 받도록 하였다. 그 결과 e-mail을 활용한 과제지도의 장점으로는 시간과 공간의 제약에서 벗어나 자유롭게 과제를 지도할 수 있는 것이다.
- 도입 시 기존 삼성항공에서 양성된 MBB(Master Black Belt) 5명을 활용하여 초기에는 원가절감을 통한 경쟁력 있는 생산체계를 구축하기 위해 생산부분에 집중하였고, 개발, 지원부문은 시범적으로 Wave별 1∼2개의 과제를 수행하였다.
- 본 논문에서는 대기업이 공급망관리의 일환으로 협력업체에 대한 혁신활동을 전개하는 사례를 다루어 협력업체의 6시그마를 추진하고자 하는 기업에 직접적인 가이드역할을 할 수 있도록 내용을 전개하고자 하였다. 이를 위해 K-기업의 협력업체에 대한 혁신활동 추진 방법론을 실제 사례를 중심으로 제시하였다.
- 둘째, 전 사원의 공감대와 자발적 참여를 이끌어 내기 위하여 실시하는 협력업체 전 사원 기본교육이다. 이를 통하여 사원들의 혁신마인드를 고취하고 및 6시그마의 기초 지식을 교육한다. 셋째, 과제를 수행할 협력업체의 6시그마 과제리더에 대한 교육이다.
- 추진 결과, 문제점 분석과 우수사례 발굴 등을 통해 전체적인 추진방향을 수정하여’ 07년부터 본격적으로 공급망 내 전 협력기업을 대상으로 전개하기로 하였다.
대상 데이터
- 설문 대상업체 선정기준은 임가공 및 치공구 전문업체로서 K-기업과의 연간 거래금액 5억 이상이면서, K-기업에 대한 의존도가 30 % 이상이며, 종업원이 20명 이상인 업체 15개 가 선정되었다. 설문결과는 <그림 4>에 나타나 있다.
- 전체적인 혁신활동 지원에 대한 협력업체의 만족도를 파악하기 위해 과제 수행 경험이 있는 20개 업체를 대상으로 2009년 6월에 설문조사를 실시하였다. 설문 대상자는 업체의 혁신활동과 연관이 있는 경영자와 과제수행 리더이다. 설문결과를 보면, 과제수행에 대하여 45%가 만족하고, 보통은 55%, 불만족은 없는 것으로 나타났다.
- 전체적인 혁신활동 지원에 대한 협력업체의 만족도를 파악하기 위해 과제 수행 경험이 있는 20개 업체를 대상으로 2009년 6월에 설문조사를 실시하였다. 설문 대상자는 업체의 혁신활동과 연관이 있는 경영자와 과제수행 리더이다.
성능/효과
- (4) 성과공유(BS; Benefit Sharing): 협력업체 자체의 원가절감 분과 모기업의 원가절감 분에 대해 상호 공유하는 것으로 구성하였다.
- 과제 성과는 K-기업의 FEA제도를 통해 측정되며, 성과는 K-기업과 협력업체가 정해진 기준에 의해 분배하고 있다. K-기업의 협력업체 지원결과, 2009년까지 20개 업체가 평균 2건 이상의 과제를 수행해 총 48건의 과제를 완료하였고, 원가절감, 작업공정개선, 제품품질향상 등의 분야에서 개선이 이루어진 것으로 나타났다.
- Measure단계: A-SUPPORT의 가공수율을 분석해본 결과 50%로서 일반적인 K-기업 기계가공품의 평균수율인 70%에 미치지 못하는 것을 확인할 수 있었고, 목표수율을 75%로 정하여 25%의 개선을 달성하고자 하였다.
- 업체는 정밀한 형상 절단을 위해 Water-jet장비를 보유한 업체에 절단을 의뢰하도록 하였다. 개선 후 실제 수율은 72%로 개선 전 대비 22% 향상됨을 확인하였다.
- 그리고 K-기업 지도위원(MBB)의 과제지도에 대해서는 ‘매우만족’ 포함 85%이상이 만족하는 것으로 나타났다.
- 그리고 5개 업체는 K-기업이 지원하면 즉시 6시그마를 도입하겠다고 응답하였다. 그리고 성과공유(Benefit Sharing; BS)도 67%가 성과의 30% 이상을 공유하는 것이 적정하다고 응답하였다. 즉, 대부분 성과공유에 대해 공감하고는 있지만 배분 비율에 대해서는 이견이 있음을 확인하였다.
- 그리고 현장개선에 대한 확인 및 점검 등 혁신활동의 활성화 및 업체별 맞춤지도가 가능하다는 차원에서 방문 지도의 효과가 큰 것으로 나타났다. 하지만 협력업체의 경우, 방문지도를 하면 작업시간에 영향을 미치므로 직접 방문지도 보다는 e-mail을 통한 과제지도를 선호하였다.
- 무형효과로서는, Water-jet을 이용한 다양한 형상 절단 응용 및 적용이 가능하게 되었고, 제품의 적기 납품으로 고객만족을 실현하였으며, 안전요소 제거로 작업자의 편의성을 도모하게 되었다. 본 과제는 우수사례로 전파되어 현장의 개선의식이 확산되었다.
- 설문 분석 내용을 보면 6시그마 혁신활동에 대해 알고 있는 업체는 5개 업체(33%)로 낮은 수준이지만, 많은 업체(60%)가 6시그마가 기업의 경쟁력 확보에 도움이 된다고 인식하였다. 그리고 5개 업체는 K-기업이 지원하면 즉시 6시그마를 도입하겠다고 응답하였다.
- 설문 대상자는 업체의 혁신활동과 연관이 있는 경영자와 과제수행 리더이다. 설문결과를 보면, 과제수행에 대하여 45%가 만족하고, 보통은 55%, 불만족은 없는 것으로 나타났다. 그리고 K-기업 지도위원(MBB)의 과제지도에 대해서는 ‘매우만족’ 포함 85%이상이 만족하는 것으로 나타났다.
- 설문을 통해 업체 대표자들의 6시그마활동에 대한 소감을 문의한 결과, 대부분 긍정적인 답변을 얻을 수 있었다. 특히, 직원들의 부정적인 시각이 사라지고 개선 마인드가 고취된 점을 고무적으로 생각하였다.
- 이를 통하여 사원들의 혁신마인드를 고취하고 및 6시그마의 기초 지식을 교육한다. 셋째, 과제를 수행할 협력업체의 6시그마 과제리더에 대한 교육이다.
- 셋째, 모기업과 협력업체 간 상호신뢰에 바탕을 둔 협조체제가 구축되어야 한다. 공급망의 원리에 따라 협력업체의 모든 프로세스는 모기업과 밀접히 연관되어 있다.
- 그리고 K-기업 지도위원(MBB)의 과제지도에 대해서는 ‘매우만족’ 포함 85%이상이 만족하는 것으로 나타났다. 이는 6시그마 혁신활동이 업체 경쟁력 함양에 긍정적인 영향을 주었고, 과제의 성공적 수행에 MBB의 과제지도가 효과적이었다는 것을 의미한다고 할 수 있다.
- 추진 결과, 문제점 분석과 우수사례 발굴 등을 통해 전체적인 추진방향을 수정하여’ 07년부터 본격적으로 공급망 내 전 협력기업을 대상으로 전개하기로 하였다. 이와 같이 단계적으로 추진함으로써 시행착오를 최소화하고, 6시그마 활동이 공급망 내 협력기업의 경쟁력을 높이고 조직문화를 개선하는 등 다양한 형태로 도움을 줄 수 있었고, 협력업체의 자발적인 참여를 유도하여 혁신성과를 극대화할 수 있었다.
- Control단계: BOM 적용에 관한 개선안을 표준에 반영하여 실제 공정에 적용하였다. 이후 성과를 측정한 결과 연간 2천3백만원의 자재비 절감 효과를 확인하였다. 무형효과로서는, Water-jet을 이용한 다양한 형상 절단 응용 및 적용이 가능하게 되었고, 제품의 적기 납품으로 고객만족을 실현하였으며, 안전요소 제거로 작업자의 편의성을 도모하게 되었다.
- 그리고 성과공유(Benefit Sharing; BS)도 67%가 성과의 30% 이상을 공유하는 것이 적정하다고 응답하였다. 즉, 대부분 성과공유에 대해 공감하고는 있지만 배분 비율에 대해서는 이견이 있음을 확인하였다.
- 협력업체에 대한 6시그마 추진이 성공을 거두기 위해 몇 가지 전제되어야 할 사항이 있다. 첫째, 협력업체 경영진이 6시그마를 확실하게 이해하고 지원하는 것이 필요하다. 대부분의 협력업체 경영진들은 6시그마 활동을 단순한 통계적 문제해결 방법으로 생각하고 있다.
후속연구
- 앞서 연구된 이론들을 종합해 보면 공급망은 각 객체가 아닌 상호 유기적인 생태계 시스템으로서 이해되어야 한다. 경쟁력 있는 생태계를 지속적으로 유지하고 발전시키기 위해서는, 공급망 내 협력사를 상생의 파트너로 인식하고, 신뢰와 유대감을 통해 대기업과 중소기업이 함께 경쟁력을 확보하는 것이 중요하다고 볼 수 있다.
- 모기업 내부 GB교육 시 협력업체 GB리더도 참여하여 사내에서 교육을 수강하도록 한다. 향후 협력업체 혁신활동이 활성화 되어 과제리더의 수가 30명이 되면 협력업체 리더의 수준과 특성을 고려하여 특화된 GB과정을 개설할 수 있도록 하고 있다.
- 데이터부족 문제도 혁신활동 초기에 겪는 애로사항 중 하나이다. 혁신활동을 통해 기존의 작업방식을 표준화하고 프로세스를 정립해 나가면 분석에 필요한 데이터가 수집되리라고 기대된다. 사후관리는 6시그마가 진행될수록 특히 강조되는 부분인데, 과제 수행을 통하여 개선된 프로세스가 실질적으로 현업에 적용되어 성과를 내기 위해서는 아주 중요한 단계이다.
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