서비스화(Servitization)가 진행됨에 따라 제품에서 서비스가 차지하는 비중과 중요성이 높아지고 있으며, 이러한 현상은 급속하게 변화하는 경영환경 속에서 지속되고 있다. 본 연구는 서비스화에 대한 문헌연구를 통하여 서비스화에 대한 이론적 배경과 연구동향을 살펴보고, 제품 서비스화(prodcut servitization)의 관점에서 기업의 서비스화를 이해하기 위하여 확장된 서비스화 개념적 모형(framework)을 제시하였다. 이 개념적 구성은 서비스 경쟁전략(Competitive Strategy), 제품-지식-서비스 통합시스템(PSKS: Product-Service-Knowledge System), 가치사슬(Value Chain), 서비스화 구성(Configuration)으로 연결되어 있고, 이 개념적 모형을 통하여 서비스화 이론을 뒷받침하는 기업 사례연구(Case Study)를 비즈니스 생태계간 협력 관점과 기업의 내재화 관점으로 구분하여 분석을 시도하였다.
서비스화(Servitization)가 진행됨에 따라 제품에서 서비스가 차지하는 비중과 중요성이 높아지고 있으며, 이러한 현상은 급속하게 변화하는 경영환경 속에서 지속되고 있다. 본 연구는 서비스화에 대한 문헌연구를 통하여 서비스화에 대한 이론적 배경과 연구동향을 살펴보고, 제품 서비스화(prodcut servitization)의 관점에서 기업의 서비스화를 이해하기 위하여 확장된 서비스화 개념적 모형(framework)을 제시하였다. 이 개념적 구성은 서비스 경쟁전략(Competitive Strategy), 제품-지식-서비스 통합시스템(PSKS: Product-Service-Knowledge System), 가치사슬(Value Chain), 서비스화 구성(Configuration)으로 연결되어 있고, 이 개념적 모형을 통하여 서비스화 이론을 뒷받침하는 기업 사례연구(Case Study)를 비즈니스 생태계간 협력 관점과 기업의 내재화 관점으로 구분하여 분석을 시도하였다.
In this research, we study on the servitization of manufacturing firms. We review literature on the servitization based on business ecosystem and internalization with extended servitization framework. We develop and suggest a conceptual framework to understand the servitization. This conceptual fram...
In this research, we study on the servitization of manufacturing firms. We review literature on the servitization based on business ecosystem and internalization with extended servitization framework. We develop and suggest a conceptual framework to understand the servitization. This conceptual framework includes four parts: service competitive strategy(Porter Michael, 1980), product-service-knowledge system(PSKS), value chain, and servitization configuration. To confirm the applicability of this model, six cases are employed.
In this research, we study on the servitization of manufacturing firms. We review literature on the servitization based on business ecosystem and internalization with extended servitization framework. We develop and suggest a conceptual framework to understand the servitization. This conceptual framework includes four parts: service competitive strategy(Porter Michael, 1980), product-service-knowledge system(PSKS), value chain, and servitization configuration. To confirm the applicability of this model, six cases are employed.
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문제 정의
셋째, 기업의 서비스화 프레임워크를 적용한 대표적인 사례 기업을 제시할 수 있는가?
이러한 맥락에서 본 연구를 통하여 기업의 서비스화 프로세스를 포함한 프레임워크를 살펴보고 그 사례를 기업의 내재화와 비즈니스 생태계 내 협력 강화의 두가지 방향으로 구분하여 알아보고자 한다. 우선 문헌연구를 통하여 서비스화 정의, 연구 현황 등에 대하여 알아보고, 서비스화 프레임워크와 그 사례를 통하여 아래와 같은 연구 질문에 해답을 제시하고자 한다.
이러한 맥락에서 본 연구를 통하여 기업의 서비스화 프로세스를 포함한 프레임워크를 살펴보고 그 사례를 기업의 내재화와 비즈니스 생태계 내 협력 강화의 두가지 방향으로 구분하여 알아보고자 한다. 우선 문헌연구를 통하여 서비스화 정의, 연구 현황 등에 대하여 알아보고, 서비스화 프레임워크와 그 사례를 통하여 아래와 같은 연구 질문에 해답을 제시하고자 한다.
가설 설정
첫째, 기업의 새로운 성장 전략으로써 서비스화가 어떠한 형태로 기업에 접목되고 있는가?
제안 방법
Johnson and Mena(2008)의 연구에서는 기존의 연구에서 나타난 공급사슬관리(SCM)에 대한 정의가 물리적 제품에 집중되어 서비스화 된 제품을 설명하기에 부적합하다고 보았다. 그리고 제품과 서비스가 통합된 개념인 서비스화와 결부하여 서비스화 공급사슬관리(Servitization SCM)을 설명하기 위한 새로운 모형을 [그림 3-4]과 같이 제시하였다. 이 모형에 따른 공급사슬(Supply Network)에서부터 중심 기업(Focal firm), 고객(Customers)사이에 정보의 흐름에 따라 고객관계관리(CRM), 공급자관계관리(SRM), 수요관리(Demand Management), 생산관리(Production Management), 주문납품관리(Order Delivery Management) 등을 수행하는 모형을 제시하였다.
본 연구는 서비스화에 대한 이론적 배경과 연구동향을 살펴보고, 제품 서비스화(prodcut servitization)의 관점에서 기업의 서비스화를 이해하고 사례를 수집, 분석할 만한 개념적 모형(framework)을 6개 기업의 사례와 함께 제시하였다. 마이클포터의 서비스 경쟁전략(Competitive Strategy)을 기반으로, 제품-지식-서비스 통합시스템(PSKS: Product-Service-Knowledge System), 가치사슬(Value Chain), 서비스화 구성(Configuration)으로 연결된 개념적 모형(framework)을 구성하여 서비스화 이론을 뒷받침하는 기업 사례(Case Study)를 비즈니스 생태계간 협력 관점과 기업의 내재화 관점으로 구분하여 분석을 시도하였다.
본 연구는 서비스화에 대한 이론적 배경과 연구동향을 살펴보고, 제품 서비스화(prodcut servitization)의 관점에서 기업의 서비스화를 이해하고 사례를 수집, 분석할 만한 개념적 모형(framework)을 6개 기업의 사례와 함께 제시하였다. 마이클포터의 서비스 경쟁전략(Competitive Strategy)을 기반으로, 제품-지식-서비스 통합시스템(PSKS: Product-Service-Knowledge System), 가치사슬(Value Chain), 서비스화 구성(Configuration)으로 연결된 개념적 모형(framework)을 구성하여 서비스화 이론을 뒷받침하는 기업 사례(Case Study)를 비즈니스 생태계간 협력 관점과 기업의 내재화 관점으로 구분하여 분석을 시도하였다.
비즈니스 생태계 관점에서 확장된 서비스화 개념적 모형을 아마존, 애플, 구글의 사례를 통해서 살펴보고, 기업의 내재화 관점에서 확장된 서비스화 개념적 모형을 제너럴일렉트릭, 롤스로이스, 마이크로소프트의 사례를 통해 살펴보았다.
Mathieu(2001)는 [그림 2-1]에서와 같이 제조 기업의 서비스전략 유형을 서비스 특성(Service Specificity)과 조직적 강도(Organizational Intensity)를 기준으로 제시하였다. 서비스 특성은 고객서비스, 제품서비스, 제품으로서의 서비스로 구분 하였다. 이때 고객서비스는 일반적인 수준에서 기업의 제품 판매를 돕는 것을 목적으로 하는 서비스를 의미하며, 제품서비스는 제품 판매를 도우며 배송 및 판매 후 서비스, 기술지원 등을 제공하는 것을 목적으로 하고, 제품으로서의 서비스는 기업의 물리적 제품과는 별개로 독립된 거래를 통하여 구매할 수 있는 서비스를 의미한다.
위의 연구과제들을 중심으로 하여, 본 연구는 문헌연구를 통하여 서비스화에 대한 이론적 배경과 연구동향을 살펴보고, 제품 서비스화(product servitization)의 관점에서 기업의 서비스화를 이해하기 위하여 서비스 경쟁전략(Competitive Strategy), 제품-지식-서비스 통합시스템(PSKS: Product-Service-Knowledge System), 가치 사슬(Value Chain), 서비스화 구성(Configuration)으로 연결된 개념적 모형(framework)을 제시하고 서비스화 이론을 뒷받침하는 기업 사례(Case Study)를 비즈니스 생태계간 협력 관점과 기업의 내재화관점으로 구분하여 분석을 시도하고 주요 시사점을 살펴보았다.
그리고 제품과 서비스가 통합된 개념인 서비스화와 결부하여 서비스화 공급사슬관리(Servitization SCM)을 설명하기 위한 새로운 모형을 [그림 3-4]과 같이 제시하였다. 이 모형에 따른 공급사슬(Supply Network)에서부터 중심 기업(Focal firm), 고객(Customers)사이에 정보의 흐름에 따라 고객관계관리(CRM), 공급자관계관리(SRM), 수요관리(Demand Management), 생산관리(Production Management), 주문납품관리(Order Delivery Management) 등을 수행하는 모형을 제시하였다.
확장된 서비스화 프레임워크를 바탕으로 서비스화에 사례연구를 통해 서비스화 대한 인식의 폭을 넓히고, 기업 경영활동에서 그 실질적인 가치를 입증하기 위하여두 가지 관점에서 사례연구를 적용하였다.
성능/효과
둘째, 서비스화에 성공한 기업들은 지속적으로 사업구조를 개편하여 최적의 사업 포트폴리오를 구성한다는 점이다. 제너럴일렉트릭(GE)의 경우에는 보크, 존스, 웰치, 이멜트로 이어지는 최고경영자의 리더십아래 사업구조 개편을 통해 최적의 사업 포트폴리오 완성하였다는 것이다.
셋째, 서비스화에 성공한 기업들은 고객 지향적이고 핵심제품, 핵심역량관련 서비스 분야로 진출위해 기업 인수나 합병, 전략적 제휴 등을 통한 협력을 지속적으로 추진한다는 것이다. 경쟁전략 측면에서 기업의 강점과 약점을 통해 고객시장을 위해 어떻게 접근하고, 핵심제품과 핵심역량을 위해 어떠한 요소가 필요하며, 자사 내 기업역량이 부재 시에서는 인수 대상 기업 또는 제휴 대상기업이 있는 지를 적기에 판단하고 기업 생태계속에서 그러한 관련 기업과 동반성장과 협력을 지속적으로 추진해 나가야 한다.
첫 번째, 기업생태계 이론의 관점에서 보면 서비스화에 대한 설명을 위해서는 제품과 서비스를 포괄하는 제품-서비스 통합 시스템뿐만 아니라 핵심요소로서 지식을 고려해야 한다. 또한, 기업 환경 내에 존재하는 부품 공급업자, 아웃소싱 기업, 파트너 기업 등을 포함한 모든 구성원의 역할 및 새로운 비즈니스 창출의 과정과 영역을 함께 설명할 수 있어야 한다.
기업의 측면에서는 Porter(1980) 의 세 가지 전략은 기본적인 경쟁우위의 구축 수단이기 때문에 여러 가지 요소를 고려하여 관련 전략을 선택한다. 첫째, 비용우위(Cost Leadership) 전략에서 보면 낮은 비용은 경쟁우위의 중요한 원천의 하나이며 비용우위전략에서는 경쟁 회사보다 더 낮은 비용을 실현하는 것이 기본 원칙이다. 물론 낮은 비용이라고 해서 품질이나 서비스가 상관이 없다는 것이 아니지만 기본적으로 비용을 중심으로 경쟁우위를 확보한다는 것이다.
연구의 주요 시사점은 서비스화 개념적 모형(framework)과 사례 연구를 통하여 서비스화에 대한 인식의 폭을 넓히고 기업 경영 활동 속에서 그 실질적인 가치를 증명하는 계기가 되었다. 첫째, 서비스화에 대한 이해를 통해 서비스화는 제품사업의 미래를 인식하고 제조기업의 새로운 지평을 여는 계기가 되었다. 제품위주 시장은 시장 경쟁이 치열하고 그 속에서 지속적인 경쟁력을 유지하기가 어렵다.
후속연구
종합적으로 보면 기업의 역량이 변모하고 제품과 서비스가 통합되는 경영환경에서 기업이 지속 가능한 경쟁역량을 확보하기 위해서는 어떠한 전략을 선택하고그 핵심요소에 따른 통합된 시스템과 그것을 실현할 수 있는 가치사슬을 통해 서비스화를 구성할 때 강력한 서비스화의 개념적 모형(framework)이 될 것이며 이는 서비스화 전략을 준비하는 기업에 있어 유용한 정보로 자리 매김 할 것으로 기대한다.
질의응답
핵심어
질문
논문에서 추출한 답변
제품 서비스화란?
제품 서비스화란 제품과 서비스가 통합되는 현상을 의미한다. Vandemewe와 Rada(1999)는 서비스화의 3단계 진화단계를 설명하였는데, 첫 단계는 기업이 단순히 제품 또는 서비스를 제공하는 비즈니스를 수행하는 단계이고, 그 다음은 제품과 서비스를 결합하여 복합적으로 제공 하는 단계이며, 마지막으로는 제품과 서비스 뿐만 아니라 교육과 원격지원 시스템을 포함한 모든 지원 활동, 고객의 문제를 해결하는 노하우와 같은 지식, 고객의 셀프 서비스를 하나의 패키지로 제공하는 단계이다.
서비스화의 세부적인 구성요소를 나타내는 부분은?
서비스화의 세부적인 구성요소를 나타내는 부분은 [그림 3-3]에서 제시하는 바와 같이 제품-서비스-지식 통합 시스템(Product-Service-Knowledge System: PSKS)이다. 류지희(2010)의 연구에 따르면 제품-서비스-지식-통합시스템인 PSKS는 서비스화의 하위개념인 제품-서비스 통합 시스템에 지식 요소를 더한 것으로, 제조 기업의 서비스화를 나타내는 중요한 요소로서 지식 서비스의 중요성을 강조하기 위한 것이라고 하였다.
기업의 측면에서는 Porter(1980) 의 세 가지 전략은 기본적인 경쟁우위의 구축 수단이기 때문에 여러 가지 요소를 고려하여 관련 전략을 선택하는데 어떤 것들이 있는가?
기업의 측면에서는 Porter(1980) 의 세 가지 전략은 기본적인 경쟁우위의 구축 수단이기 때문에 여러 가지 요소를 고려하여 관련 전략을 선택한다. 첫째, 비용우위(Cost Leadership) 전략에서 보면 낮은 비용은 경쟁우위의 중요한 원천의 하나이며 비용우위전략에서는 경쟁 회사보다 더 낮은 비용을 실현하는 것이 기본 원칙이다. 물론 낮은 비용이라고 해서 품질이나 서비스가 상관이 없다는 것이 아니지만 기본적으로 비용을 중심으로 경쟁우위를 확보한다는 것이다. 저비용 전략에 의해 압도적인 저비용 지위를 차지하기 위해서는 대규모 생산설비에 대한 적극적 투자를 통한 대략생산체제를 정비하고, 시장진입초기의 적자를 각오하고 공격적인 저가격에 의한 가격전략을 실행한다. 신속한 점유율 획득으로 규모의 경제성 실현과 경험곡선을 급속하게 떨어드리는 것이 가능해진다. 일단 높은 점유율이 확보되면 원자재의 대량 구입이 가능하게 되고 규모의 경제성과 경험곡선과 함께더 많은 비용절감을 할 수 있게 된다. 또한 저비용 구조를 구축하는데 성공하면 높은 이익률을 확보할 수 있다.
둘째, 차별화 전략은 자사의 제품을 차별화하고 업계 내에서도 특이하다고 보여지는 무엇인가를 창조하고자 하는 전략이다. 그 특이성은 고객에게 가치로 인식되어야 하며 또한 그것이 간단하게 경쟁적으로 모방되어 판매되는 물건이어서는 안 된다. 차별화를 위한 방법으로는 여러 가지 형태가 있으며, 즉 브랜드 이미지에 의한 차별화, 기술에 의한 차별화, 제품(성능/디자인)에 의한 차별화, 고객 서비스에 의한 차별화, 판매채널에 의한 차별화 등이 있다.
셋째, 집중전략은 특정 고객층, 특정제품, 특정지역 시장 등 한정된 영역으로 기업의 경영자원을 집중하는 전략이다. 비용우위전략과 차별화전략은 거의 모든 업계에 걸쳐서 목적을 달성하고자 하지만, 집중전략은 애초부터 특정 표적만을 노린다.
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