[국내논문]삼성과 샤오미의 기업생태계 비교 연구: IoT 산업의 CPND 가치사슬을 중심으로 A Comparative Study on Business Ecosystem of Samsung and Xiaomi: Focus on CPND Value Chain of IoT Industry원문보기
글로벌 시장 환경 변화에 따라 ICT 산업 내 기업들은 기업생태계 단위의 경쟁 및 협력을 추구하게 되었다. 특히 신성장동력 산업인 IoT 산업을 선도하기 위해 각국의 기업들은 플랫폼 영역의 장악을 중심으로 가치사슬의 다른 영역까지 유기적으로 연계하려는 모습을 보이고 있다. 삼성과 샤오미 역시 IoT 산업에 진출하기 위해 자체 플랫폼을 개발하여 이를 중심으로 기업생태계를 구성하는 전략을 추구하고 있으나, 두 기업의 세부 전략은 기업생태계 유형에 따라 상이하게 나타났다. 두 기업의 가치사슬과 기업생태계 분석 결과, 삼성은 개방적인 플랫폼을 부품 및 보완기업에게 공유함으로써 시장 표준을 선점하고자 하는 기술요소형으로, 샤오미는 폐쇄적인 플랫폼으로 참여 기업들을 통제하는 채널통제형 기업생태계로 구분됐다. 이에 따라 삼성과 샤오미는 각 기업생태계 유형에 따라 적합한 전략을 모색하여, 생태계 내 참여자들과 유기적으로 상호작용하며 가치를 창출해야 할 것으로 분석할 수 있었다.
글로벌 시장 환경 변화에 따라 ICT 산업 내 기업들은 기업생태계 단위의 경쟁 및 협력을 추구하게 되었다. 특히 신성장동력 산업인 IoT 산업을 선도하기 위해 각국의 기업들은 플랫폼 영역의 장악을 중심으로 가치사슬의 다른 영역까지 유기적으로 연계하려는 모습을 보이고 있다. 삼성과 샤오미 역시 IoT 산업에 진출하기 위해 자체 플랫폼을 개발하여 이를 중심으로 기업생태계를 구성하는 전략을 추구하고 있으나, 두 기업의 세부 전략은 기업생태계 유형에 따라 상이하게 나타났다. 두 기업의 가치사슬과 기업생태계 분석 결과, 삼성은 개방적인 플랫폼을 부품 및 보완기업에게 공유함으로써 시장 표준을 선점하고자 하는 기술요소형으로, 샤오미는 폐쇄적인 플랫폼으로 참여 기업들을 통제하는 채널통제형 기업생태계로 구분됐다. 이에 따라 삼성과 샤오미는 각 기업생태계 유형에 따라 적합한 전략을 모색하여, 생태계 내 참여자들과 유기적으로 상호작용하며 가치를 창출해야 할 것으로 분석할 수 있었다.
In response to changes in the global market environment, companies in the Information and Communications Technology (ICT) industry have begun to pursue cooperation and competition on a business ecosystem level. In particular, to become a leader in the new growth engine industry of Internet of Things...
In response to changes in the global market environment, companies in the Information and Communications Technology (ICT) industry have begun to pursue cooperation and competition on a business ecosystem level. In particular, to become a leader in the new growth engine industry of Internet of Things (IoT), companies around the globe aim to consolidate vertically up the value chain through a solid establishment of their platforms. This paper looks at Samsung and Xiaomi, whose strategies for creating an ecosystem based on their own platforms differ in accordance to the ecosystem in which they compete. An analysis of these two companies indicate that Samsung pursues a strategy to become the market standard by openly sharing its platform with complementary companies, whereas Xiaomi pursues a strategy that achieves value as a channel owner through the restriction on which companies may become partners. This paper concludes that as Samsung and Xiaomi strive to become IoT industry leaders, each company pursues a variant of a platform-based value chain integration strategy based on the specific nature of the ecosystems in which they compete, thereby creating value through a symbiotic relationship with their partner companies.
In response to changes in the global market environment, companies in the Information and Communications Technology (ICT) industry have begun to pursue cooperation and competition on a business ecosystem level. In particular, to become a leader in the new growth engine industry of Internet of Things (IoT), companies around the globe aim to consolidate vertically up the value chain through a solid establishment of their platforms. This paper looks at Samsung and Xiaomi, whose strategies for creating an ecosystem based on their own platforms differ in accordance to the ecosystem in which they compete. An analysis of these two companies indicate that Samsung pursues a strategy to become the market standard by openly sharing its platform with complementary companies, whereas Xiaomi pursues a strategy that achieves value as a channel owner through the restriction on which companies may become partners. This paper concludes that as Samsung and Xiaomi strive to become IoT industry leaders, each company pursues a variant of a platform-based value chain integration strategy based on the specific nature of the ecosystems in which they compete, thereby creating value through a symbiotic relationship with their partner companies.
한편 샤오미는 2010년 4월 중국의 소프트웨어 업체 킹소프트(金山)의 레이쥔이 설립한 신생기업으로, 2011년 안드로이드 기반의 MIUI를 탑재한 스마트폰을 출시하면서 본격적으로 시장에 뛰어들었다. 출시 당시, 샤오미의 스마트폰 판매량은 고작 30만 대에 불과했으나, 급속도로 성장하면서 2013년에는 1,870만 대로 중국 내의 시장점유율 5.
삼성은 어디에 중점을 두고 있는 가전제품회사였나?
삼성은 디바이스에 중점을 두고 있는 가전제품회사였으나, 오늘날 시장 변화로 인해 점차 플랫폼과 콘텐츠 영역까지 사업군을 확장시키고 있다. 이는 기존에 탑재했던 구글의 안드로이드를 플랫폼으로 탑재하지 않고, 자체 플랫폼을 탑재함으로써 CPND 가치사슬을 확보하여 수평적인 통합을 이루기 위함으로 볼 수 있다.
샤오미가 소프트웨어 기술력을 기반으로 CPND 가치사슬을 확보하여 경쟁력을 구축하는 전략이라고 볼 수 있는 이유는?
그러나 실제로 샤오미의 CEO인 레이쥔은 중국의 유명 소프트웨어 기업인 킹소프트의 CEO였으며, 구글과 MS 출신의 기술진과 자체 OS인 MIUI를 개발하여 이를 기업의 강점으로 두었기 때문에 샤오미는 소프트웨어 기업이라고 할 수 있다(이정, 윤혁진, 2014). 샤오미는 기존에 저가로 판매했던 하드웨어 제품을 MIUI로 쉽게 구동하는 환경을 마련하여 IoT 생태계를 구성하려는 행보를 보이고 있다. 즉 소프트웨어 기술력을 기반으로 CPND 가치사슬을 확보하여 경쟁력을 구축하는 전략이라고 볼 수 있다.
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